Das kann doch nicht wahr sein - jetzt steht das Projekt schon
wieder auf der Kippe! Wie schaffen das die Projektverantwortlichen
eigentlich jedes Mal aufs Neue? Stellen Sie sich diese hochbrisante
Frage des Öfteren, dann kennen Sie anscheinend den Leitfaden
zur Sabotage von IT-Projekten noch nicht. In dem unterhaltsamem
"Insider"-Ratgeber verrät der zertifizierte IT-Berater
und Trainer Bernd Schulte Osthoff 105 diplomatische Taktiken, mit
denen jedes IT-Projekt erfolgreich vereitelt werden kann. In einer
vierteiligen Serie stellt GULP die einzelnen Methoden vor, die -
obwohl mit einem Augenzwinkern erzählt - leider viel zu oft
Realität sind. Oder haben Sie sich noch nie gefragt, was das
Dartboard eigentlich im Büro Ihres Teamleiters zu suchen hat?
Wählen Sie Projekte mit unmöglichen
Terminvorgaben.
1)
Bei Projektausschreibungen ist es üblich, unerreichbare
und unrealistische Termine zu verlangen, wenn diese überhaupt
angegeben werden. Das weiß auch Ihre Konkurrenz. Also
bewerben Sie sich. Sagen Sie On-Time&On-Budget zu. Das machen
alle so. Wenn Sie den Auftrag erst einmal haben, wird Ihre Firma
schon irgendwie Geld verdienen.
2)
Entwickler lieben Herausforderungen, also erzählen Sie
ihnen, dass die Termine mit sportlichem Ehrgeiz locker zu schaffen
sind.
3)
Dann ziehen Sie sich in Ihr Büro zurück und lachen
herzlich.
Übernehmen Sie nur Festpreis-Projekte!
4)
Projekte nach Aufwand sind für Zögerer und Zauderer.
Nur bei einem Festpreis-Projekt können Sie sicher sein,
dass alle Vorgaben, Vereinbarungen und Aufwandsschätzungen
auf jeden Fall weitab von jeder Realität liegen. Nur hier
haben Sie eine sichere Aussicht auf ein vollständig gesprengtes
Budget.
5)
Bei einem bereits laufenden Festpreis-Projekt ist das gesamte
Budget mit hoher Wahrscheinlichkeit schon längst aufgebraucht.
Nichts entfaltet solche Wirkungen wie unbezahlte Überstunden.
6)
Aus Sicht des Kunden übernehmen nur absolute Profis ein
Festpreis-Projekt. Das bedeutet für Ihr Team den ständigen
Drang zu kreativen Kosteneinsparungen und zusätzlicher
Produktivität.
Arbeiten Sie nur für weit abgelegene Kunden.
7)
Sie brauchen Ihrem Team keine Unterbringungsalternativen bieten;
nehmen Sie, was der Kunde hat: ausgediente Lagerräume,
fensterlose Keller oder unbelüftete Abstellräume.
8)
Vermeiden Sie Kunden im Innenstadtbereich; Ihr Team hätte
zuviel Ablenkung und Ausweichmöglichkeiten für Essen
und Einkaufen.
9)
Ziehen Sie Kundenlocations in Industriegebieten oder sozialen
Randbereichen vor; damit vermeiden Sie überlange Spaziergänge
Ihrer Mitarbeiter in den Pausen.
Weniger ist mehr bei der Projektbesetzung.
10)
Besetzen Sie Ihr Projektteam niemals nach den angebotenen
oder beauftragten Qualifikationen.
11)
Ein Jahr Berufserfahrung genügt für die Position
eines Gruppenleiters. Setzen Sie das Team unter ständigen
Druck.
12)
Zwei Jahre Berufserfahrung genügen für die Position
eines Projektleiters. Auch ohne vorherige Führungserfahrung.
13)
Drei oder mehr Jahre Berufserfahrung sind zu teuer. Hier besteht
außerdem die Gefahr selbständigen Denkens und Handelns,
unter Missachtung Ihrer Autorität.
Berufen Sie nur Externe ins Team.
14)
Ignorieren Sie die erfahrenen Mitarbeiter in Ihrer Firma,
die gerne mit den neuesten Technologien dieses neuen Projektes
arbeiten und lernen würden. Viele dieser Entwickler sind
ohnehin an die oder über 40.
15)
Unvorbelastete Junginformatiker, frisch von der Uni, sind
ideal für die Anforderungs- und Designphasen im Projekt.
16)
Verschaffen Sie unbedingt nur den Externen den Zugang zu
den neuesten Technologien. Die Internen kommen mit den Schwächen
der alten Systemen Ihrer Firma besser klar.
17)
Zahlen Sie den Externen einen deutlich höheren Anteil
am Budget und lassen Sie dies inoffiziell alle wissen. Das spornt
alle gleichermaßen an.
Aufwand ist relativ.
18)
Der Projektaufwand folgt den Regeln der Quantenmechanik, ist
also abhängig vom Beobachter und von niemandem wirklich
genau zu bestimmen. Sie haben die freie Auswahl.
19)
Für eine erste Schätzung empfiehlt sich die DB-Methode:
nehmen Sie ein DartBoard, werfen Sie drei mal, und errechnen
Sie den Mittelwert. Informieren Sie NICHT Ihr Team.
20)
Lassen Sie Ihr Team den Aufwand selbst ermitteln. Weisen
Sie die Ergebnisse mindestens n-1 Mal als zu hoch zurück
(n = Anzahl der verbleibenden Projektphasen).
21)
Der Kunde weiß, dass er keinen Einfluss auf den Aufwand
hat. Lassen Sie ihn nicht merken, dass Sie wissen, dass er das
weiß.
Nutzen Sie das Sparta-Prinzip: Engpass Hardware.
22)
Maximal ein Festnetz-Telefon pro Arbeitsgruppe. Nur für
den Ernstfall bekommt der Kunde zu Projektbeginn die Handynummern
des gesamten Teams.
23)
Remote-Zugänge dürfen nur nach Genehmigung durch
das Controlling genutzt werden. Die Genehmigung muss wöchentlich
erneuert werden.
24)
Das Alter der Entwicklungssysteme sollte proportional zur
Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter sein. Aufrüstungen
oder Updates vor und während des Projekts sind abzulehnen.
25)
Sind Aufrüstungen oder Updates nicht zu vermeiden, maximieren
Sie den Spieltrieb-Faktor.
Im nächsten Teil erfahren Sie, mit welchen Taktiken Projektergebnisse
erfolgreich durchkreuzt werden können.
"Aua, tut weh aber ist leider so. (September 2007)"
"Kommt mir irgendwie auch bekannt vor. (Juli 2007)"
"Sie haben noch einen Absatz vergessen: Übernehmen Sie nur Projekte außerhalb Ihres Kulturkreises! Wer schon mal ein internationales Projekt mit Engländern und Franzosen realisiert hat, weiß wovon ich rede. (Januar 2006)"
"Richtig schmerzhaft - und wahr... (Dezember 2005)"
"wieso kommt mir das alles so bekannt vor? (Dezember 2005)"
"Ich dachte jetzt kommt eine Satire, aber dann habe ich nur ein Situationsbeschreibung gefunden. (Dezember 2005)"
"LEIDER ISSES SO immer noch ..... (Dezember 2005)"
"Treffer. (Dezember 2005)"
"..nicht unberechtigt... (Dezember 2005)"
"Etwas überzogen aber bemerkenswert nah an der Realität, LEIDER! (Dezember 2005)"
"Wie die Faust auf's Auge. (Dezember 2005)"
"Weil das ständige Diskutieren darüber, wie man es besser machen sollte nur wenig Früchte trägt, hilft vielleicht dieser Denkanstoß weiter. (Dezember 2005)"
"Klasse! Mir fehlt noch: "Nehmen Sie stets die billigsten Fachkräfte. Qualität, Erfahrung und Stundensatz haben eh nichts miteinander zu tun." (Dezember 2005)"
"Trifft meine Erfahrungen zu 90% - Super! (Dezember 2005)"
"Köstlich amüsiert. (Dezember 2005)"
"Der Autor hat die Realität leider sehr gut getroffen. (Dezember 2005)"
"Was soll ich dazu noch sagen. Das ist voll und ganz aus dem prallen Leben :-)) (Dezember 2005)"
"Über dieses Thema kann man noch viel mehr schreiben, von der launigen Glosse über Zeitungsartikel à la Toll-Collect-Chaos bis zur 100% ernsthaften Doktorarbeit. Fälle wie die hier beschriebenen werden so lange vorkommen, wie Personen ohne Fingerspitzengefühl und Führungsqualitäten am Werk sind - also immer.
(Dezember 2005)"
"Der Mann spricht mir aus dem Herzen. Ich habe trotzdem herzlich gelacht! (Dezember 2005)"
"Kommt der Wirklichkeit sehr nah. (Dezember 2005)"
Über GULP: Mehr als 3.000 Kunden, 75.000 eingetragene IT-Experten, davon 10.500 mit Schwerpunkt Engineering, und über 1.000.000 abgewickelte Projektanfragen: GULP ist die wichtigste Quelle für die Besetzung von IT-/Engineering-Projekten mit externen Spezialisten im deutschsprachigen Raum. Zusätzlich zu den Dienstleistungen einer modernen Personalagentur bietet GULP ein umfassendes Online-Portal mit Informationen und Services für die Teilnehmer im Markt.
