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| Leitfaden zur Sabotage von IT-Projekten:
105 taffe Taktiken für Teamleiter
Teil 1
| Teil 2
| Teil 3
| Teil 4
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| (Dezember 2005) |
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Motivierte und eifrige Mitarbeiter gefährden das Scheitern
des Projektes. Mit welchen Maßnahmen dies verhindert werden
kann, behandelt der letzte Teil des Ratgebers zur Sabotage von IT-Projekten.
In diesem bringt Bernd Schulte Osthoff, selbst seit vielen Jahren
als Projektmanager, IT-Berater und Trainer tätig, in launiger
Art und Weise seine Erfahrungen auf den Punkt.
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| Sorgen Sie für Zuversicht! |
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| 79) |
Bitten Sie einen Bekannten aus einem anderen Unternehmensbereich
ein Verbesserungsmeeting mit Ihrem Team zu leiten. |
| 80) |
Bitten Sie Ihren Bekannten, auf alle Verbesserungsvorschläge
begeistert und empathisch zu reagieren: "Das kann ja
nicht wahr sein!", "Da muss was passieren!",
"Wenn erst die oberste Leitung davon erfährt!". |
81) |
Notieren Sie die Namen der Vorschlagenden. Nur damit Sie
Ihnen später persönlich Rückmeldung geben können.
Und für Ihre persönliche Liste der Störenfriede,
natürlich. |
82) |
Unmittelbar nach dem Meeting informieren Sie Ihr Team in einem
Memo, dass das "Management" sich eingehend mit den
Vorschlägen befasst und in Kürze erste Änderungen
vornehmen wird. |
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| Überstunden sind kein Grund zur Freude. |
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| 83) |
Aus Stolz setzen Entwickler alles daran, ihre Aufgaben
abzuarbeiten. Das ist eine ernsthafte Persönlichkeitsstörung.
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| 84) |
Wenn Ihre Entwickler motiviert bis in die Nacht arbeiten,
führen Sie reguläre Schichtarbeit ein. Mit unregelmäßigen
Wechseln und ohne Zuschläge. Das ist eine der besten
Therapien.
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| 85) |
Stellen Sie jeden vor versammelter Mannschaft zur Rede,
der versucht, Überstunden auf das Projekt zu buchen.
Er sabotiert schließlich die unternehmensinterne Leistungsstatistik.
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86) |
Engagieren Sie unverheiratete Freelancer, die nach Stunden
bezahlt werden. Die machen mit Freuden 100 Stunden die Woche.
Wer immer mit familiären, gesundheitlichen oder anderen
fadenscheinigen Gründen früher gehen will, wird
das bald lassen.
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| Kaufen Sie qualifizierte Unterstützung
von außen zu. |
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| 87) |
Engagieren Sie im letzten Drittel des Projekts freie
Mitarbeiter von Zeitarbeitsfirmen oder Vermittlungsagenturen.
Deren Einweisung bringt das Projekt, wenn auch nur vorübergehend,
zum Stillstand. |
| 88) |
Zahlen Sie ihnen das Doppelte der internen Stundensätze.
Die Arbeitsergebnisse mögen es nicht wert sein, aber
die Wirkung auf die Moral der angestellten Mitarbeiter ist
unbezahlbar. |
| 89) |
Setzen Sie die Leiharbeiter an die Stellen des Projekts,
wo es viel zu lernen und viele Überstunden zu leisten
gibt. Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern mindestens den gleichen
Einsatz. Natürlich ohne Bezahlung der Überstunden.
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| Sondern Sie Theoretiker aus. |
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| 90) |
In jedem Team gibt es Mitarbeiter, die mit ihren fachlichen
Kenntnissen glänzen und diese immer wieder den Kollegen
zu Gute kommen lassen wollen.
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| 91) |
Nehmen Sie diese Gutmenschen aus dem Team und beauftragen
Sie sie, Artikel und Beiträge für die Firmenhomepage
zu schreiben.
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| 92) |
Loben Sie die Arbeit der Theoretiker. Reichen Sie deren
Beiträge zu Kongressen ein. Schicken Sie sie regelmäßig
zu Weiterbildungs-Seminaren. Das deprimiert die praktisch
arbeitenden Kollegen.
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| 93) |
Nach kurzer Zeit will niemand diese Theoretiker zurück
im Team haben. Befördern Sie sie zum Projektleiter, damit
sie weiterhin Artikel schreiben können.
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| 94) |
Wenn ein Theoretiker kündigt, lamentieren Sie vor versammelter
Mannschaft über die verlorenen Investitionen in Weiterbildung.
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| Optimieren Sie Mitarbeitergespräche. |
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| 95) |
Setzen Sie ein Mitarbeitergespräch (Jahres- oder
Feedback-Gespräch) immer überraschend für die
nächste Woche an. |
| 96) |
Verschieben Sie es dann maximal zwölf Stunden vorher
um mindestens zwei Monate. |
| 97) |
Führen Sie das Gespräch an Ihrem Schreibtisch.
Damit die Hierarchie klar ist. Lassen Sie die Tür offen.
Denn an den Kritikpunkten können sich die Kollegen ein
Beispiel nehmen. |
| 98) |
Erlauben Sie Telefonanrufe und andere Störungen.
Schließlich hätten Sie Wichtigeres zu tun!
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| 99) |
Geben Sie Ihre Einschätzung der Leistung und die
Kritikpunkte erst unmittelbar im Gespräch bekannt. Keine
Vorwarnungen!
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| 100) |
Noch einfacher ist es, das Gespräch kurzfristig
abzusagen und durch eine E-Mail zu ersetzen.
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| Achten Sie auf Ihre Aussprache. |
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| 101) |
Wann immer Sie über anstehende Projekte sprechen,
erwähnen Sie die Worte "Stellen", "Stellenplan",
"Produktivität", "Auslastung", "Fehlerraten"
und "Budget" möglichst häufig. |
| 102) |
Teilen Sie regelmäßig allen mit, wenn irgendwo
von "Stellenabbau" zu lesen war. |
| 103) |
Verlangen Sie für jede "Stelle" eine adäquate
Qualifikation entsprechend der "Stellenbeschreibung"
für Neueinstellungen. Damit haben Sie auch das Problem
der Über-40-jährigen gelöst.
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| 104) |
Sprechen Sie nicht von "Personal", "Personalentwicklung",
"Personentagen", sondern nur noch von "HR",
"Ressourcen" und "Leistungseinheiten".
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| 105) |
"Soziale Kompetenz" ist irrelevant, solange
es jeden Monat Fortschritte in der technologischen Entwicklung
gibt.
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Kommentare zu diesem Artikel:
"Oh ja, die Artikel aus der Praxis sind mir immer die liebsten. Aber ein Punkt fehlt noch: Ersetzen sie Kompetenz durch den massenhaften Einsatz von Tools, die wissen schon was zu machen ist. (Januar 2006)"
"Speziell Pkt. '103' empfinde ich SPITZE; damit - ich gehöre zu der 50+ Generation!- wäre die kurze Überbrückungszeit bis zur Rente TATsächlich und TATkräftig gelöst. Wie sprach unsere Frau Bundeskanzlerin am 1.1.06 so zutreffend: ... jeder müsste halt ein bischen mehr leisten; gilt doch für die (noch) im Job / unbezahlte Mehrarbeit! (Januar 2006)"
"Auch wenn ironisch verfasst, entspricht vieles hier der eigens erlebten Realität. (Januar 2006)"
"Einfach köstlich - aber leider wahr; es leben die Schwätzer es leiden die Rackerer. (Januar 2006)"
"Hervorragend beobachtet!!! Wirklich, wie im richtigen Leben, sprich: Projekt! Ich erkenne mit Leichtigkeit viele Situationen und Entscheidungen wieder (und zwar unabhängig von einem bestimmten Kunden)! (Januar 2006)"
"Großartiger Artikel. Mindestens 104 der 105 Maßnahmen habe ich selbst in Projekten erlebt. Dieses Management ist der Grund, warum ich vor einiger Zeit 'die Seiten gewechselt habe' und als Freelancer arbeite. Dank des existierenden PMs kommt bei mir keinerlei Zukunftsangst auf, und ich schlafe bedeutend ruhiger. (Januar 2006)"
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