Wie viele IT-Projekte scheitern in Deutschland
tatsächlich? Welche Faktoren beeinflussen IT-Projekte grundsätzlich?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich das "Oldenburger Forschungs-
und Entwicklungsinstitut für Informatik-Werkzeuge und -Systeme",
kurz OFFIS e.V., im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung
und Forschung geförderten Projektes Virtuelles Software-Engineering-Kompetenznetz
(VSEK). Das OFFIS e.V. ermittelt dazu aktuelle Erfolgs- und Misserfolgskriterien
bei der Durchführung von Hard- und Softwareentwicklungsprojekten
in Deutschland aus der Sicht von Projektleitern und Entwicklern.
Mit den gewonnenen Daten stehen gezielte Aussagen über die
Projektabwicklung bei deutschen Unternehmen zur Verfügung,
die jährlich aktualisiert werden sollen.
Die erste Datenerhebung fand im Spätsommer 2005 (18.08. bis
7.10.2005) in Form einer Befragung statt. An dieser beteiligten
sich 143 Entwickler und Projektleiter. Die Mehrzahl der befragten
Unternehmen (84,6 %) stammte aus der Gruppe kleiner und mittelständischer
Unternehmen. Mit 41,3 % waren kleine Unternehmen mit 10-49 Mitarbeitern
am häufigsten vertreten. Der Anteil mittelständischer
Großunternehmen (250 bis 499 Mitarbeiter) oder Großunternehmen
(über 500 Mitarbeiter) betrug gut 11 %. Mit 87,4 % gaben mehrheitlich
Projektleiter in Leitungspositionen Auskunft zu ihren Erfahrungen
im letzten Projekt. Erste Teilergebnisse dieser Befragung wurden
vor kurzem veröffentlicht.
Ermittelte
Erfolgsquote
Mehr als ein Drittel (36,4 %) der Projekte konnte
nach Auskunft der Befragten erfolgreich abgeschlossen werden. Das
heißt, dass sowohl das Budget als auch die Zeitvorgabe eingehalten
wurden. Die vereinbarten Anforderungen wurden zu 100 % erfüllt.
Mit Veränderungen wurde über die Hälfte
der Projekte (57,3 %) abgeschlossen. Diese überschritten entweder
das Budget oder/und den Projektendtermin bzw. die vereinbarten Funktionen
wurden nicht zu 100 % erfüllt. 6,3 % der Projekte wurden gänzlich
abgebrochen; der Auftraggeber erhielt keine Hard- oder Software
zur Verfügung gestellt.
Zum Vergleich: Auch eine GULP
Umfrage unter 36 Projektanbietern kam im September 2005 zu dem
Ergebnis, dass ca. jedes zweite Projekt nicht innerhalb des vorgegebenen
Zeit– und Kostenplans beendet wird.
Erfolgsquote
nach Projektdauer
Projekte mit einer geplanten Laufzeit unter drei Monaten
waren mit einer Erfolgsquote von 61,5 % wesentlich erfolgreicher als
der Durchschnitt.
Je länger das Projekt dauerte, desto stärker
nahm die Erfolgsquote ab, verbunden mit einer gegenläufigen
Zunahme der "abgebrochenen Projekte".
Erfolgsquote
nach Verwendung eines Vorgehensmodells
Die Teilergebnisse bestätigten nicht die Vermutung,
dass das Vorgehen nach festgelegten Vorgaben (Verwendung eines Vorgehensmodells)
den Projekterfolg positiv beeinflusst. Im Gegenteil: Projekte, die
kein Vorgehensmodell verwendeten, wiesen sogar eine höhere
Erfolgsquote auf.
"Ohne die Projekte in der Komplexität und der Grösse zu klassieren, ist eine Aussage schwierig. (Juni 2007)"
"Vermutlich verwendeten viele der kleinen Projekte überhaupt kein Vorgehensmodell, aber alle Großprojekte. Das verfälscht das Ergebnis. Ich glaube, es ist keine Aussage über einen Zusammenhang (Projekterfolg <-> Verwendung eines Vorgehensmodells) möglich. Für mich bleibt nur die Aussage: "Wo viel zu tun ist, gibt es mehr Fehler".
(Juni 2006)"
"Wenn ich z. B. lese, dass die Anwendung eines Vorgehensmodells die Chancen auf den Projekterfolg senke, so stellen sich natürlich sofort jede Menge Fragen bezüglich: Art des Projekts, Art des Vorgehensmodells, Tauglichkeit des ausgewählten Modells für das jeweilige Projekt, Erfahrungen mit dem ausgewählten Modell im PM-Team, Einmischung des Top-Mgmtns in den Planungsprozess, politische Komponenten etc. Nicht jedes Projekt erfordert ein Vorgehensmodell, aber das richtige Vorgehensmodell in komplexen Projekten steigert in meiner Erfahrung sehr wohl die Transparenz und Erfolgschancen des Projekts. (Februar 2006)"
"Man kann das Ergebnis auch so interpretieren: je genauer die Zielvorgaben festgelegt werden, desto schlechter für deren Erreichen. Hilfe kann hier bringen, ein Projekt als Prozess zu vestehen, in dem von Zwischenziel zu Zwischenziel gearbeitet wird. Schön für den, der auch Auftraggeber hat, die das so sehen können. (Januar 2006)"
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