IT-Projekte besser als ihr Ruf?

Studie: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei IT-Projekten

Teil 1 | Teil 2

Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg oder Misserfolg von IT-Projekten? Wie viele Projekte können innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben erfolgreich beendet werden? Bereits im vergangenen Jahr stellte GULP erste Teilergebnisse der Studie "SUCCESS – Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei der Durchführung von Hard- und Software-Entwicklungsprojekten in Deutschland" vor. In dieser untersuchte das Oldenburger Forschungs- und Entwicklungsinstitut für Informatik-Werkzeuge und -Systeme" (OFFIS e.V.) die aktuellen Erfolgsraten von IT-Projekten in Deutschland sowie deren Einflussfaktoren. Mittlerweile wurden die detaillierten Studienergebnisse publiziert. GULP fasst einige zentrale Ergebnisse zusammen.

In zwei Befragungswellen wurden Projektleiter und Entwickler aus dem Bereich Hard- und/oder Softwareentwicklung mittels Telefoninterviews und Online-Fragebogen zu ihrem letzten Projekt befragt. Der Großteil der Befragten (91 %) kam aus kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Rund jeder Zehnte (8 %) war entweder in mittelständischen Großunternehmen (250 bis 499 Mitarbeiter) oder einem Großunternehmen (über 500 Mitarbeiter) tätig. Drei Viertel (78 %) der Antworten stammten von Projektleitern (Leitungsposition), der Rest von Personen in einer Ausführungsfunktion z.B. als Entwickler. Nur 4 % nahmen die Projektaufgaben als Freiberufler wahr. Insgesamt konnten die Daten von 378 Projekten ausgewertet werden.

Hinweis: Die hier vorgestellten Ergebnisse sind nur in Auszügen wiedergegeben, ihre Interpretation basiert auf ausgewählten Grafiken. Das Vorgehen bei der Auswertung sowie die detaillierten Untersuchungsergebnisse sind in der Studie vollumfänglich nachzulesen.

Die meisten Befragten (97 %) berichteten von abgeschlossenen Projekten, bei denen dem Auftraggeber - unabhängig von der Einhaltung von Zeit, Budget und Funktionsumfang - eine Hard- oder Software zur Verfügung gestellt wurde. Nur rund 3 % der untersuchten IT-Projekte wurden abgebrochen; der Auftraggeber erhielt dann keine Hard- oder Software. Der Erfolgsgrad eines Projektes wurde auf Basis verschiedener Einflussgrößen ermittelt. Als sehr erfolgreich galten Projekte, die sowohl die Zeit- und Budgetvorgaben einhielten als auch die geforderten Funktionen vollends erfüllten. Pro Kriterium konnte ein Projekt maximal 100 Punkte erzielen:

Jedes zweite IT-Projekt (51 %) wurde sehr erfolgreich und damit unter Einhaltung der Zeit-, Budget- und Funktionalitätsvorgaben abgeschlossen. Noch über ein Viertel der Projekte (28 %) erzielte ein gutes bis befriedigendes Ergebnis. In jedem zehnten Fall (11 %) war die Projekterfüllung mangelhaft, hierunter fielen auch die Projekte, die komplett abgebrochen wurden.

Damit schnitten deutsche Projekte im Rahmen der Studie SUCCESS im Vergleich zu anderen Studien besser ab. So ermittelte beispielsweise die Standish Group für das Jahr 2004, dass lediglich 29 % aller IT-Projekte weltweit erfolgreich abgeschlossen wurden, ihre Scheiterquote lag bei 18 %. Eine Studie der Universität Oxford ermittelte für in Großbritannien durchgeführte IT-Projekte eine Erfolgsquote von 16 %, die Rate der gescheiterten Projekte betrug bei dieser 9 %.

Die Wissenschaftler vermuteten, dass jedes Projekt eine gewisse Einarbeitungszeit benötigt, bevor das Team seinen höchsten Produktivitätsgrad erzielt. Nach einem gewissen Zeitraum rechneten sie jedoch mit dem Auftreten erfolgsmindernder Ermüdungseffekte. Die erzielten Ergebnisse stützten ihre These: Das Zusammenspiel der Mitarbeiter und damit die Verbesserung der Produktivität war nach ca. drei Monaten erreicht. Ab einer Projektdauer von über sechs Monaten nahm die Erfolgsquote kontinuierlich ab.

Tendenziell schlossen Unternehmen mit zehn bis 49 Mitarbeitern sowie auch Kleinstunternehmen (< 10 Mitarbeiter) ihre Projekte erfolgreicher ab als der Durchschnitt. Vermutet wurde, dass sich dieses Resultat u.a. aus Ressourcenproblemen ergibt, die in größeren Unternehmen häufiger auftreten als in kleineren Unternehmen. Die ebenfalls ermittelte Verfügbarkeit von Ressourcen wurde daher in Verbindung mit der Unternehmensgröße gebracht. Als eines der zentralen Ergebnisse kann festgehalten werden: Die Gruppe der Unternehmen mit zehn bis 49 Mitarbeitern war mit einer Projekterfolgsquote von 61 % nicht nur am erfolgreichsten, sondern mit 81 % war auch die Ressource "Mitarbeiter" am häufigsten immer verfügbar. Damit erklärt das Vorhandensein von Mitarbeitern möglicherweise einen Unterschied zwischen großen und kleinen Unternehmen.

Weiter konnte die Studie einen Zusammenhang zwischen Projektergebnis und der Anzahl der Projektmitarbeiter aufzeigen. So erwiesen sich Teams mit drei bis fünf bzw. sechs bis neun Mitarbeitern als überdurchschnittlich erfolgreich (Erfolgsquoten von 54 % bzw. 52 %). Demgegenüber waren Projekte, an denen mehr als zehn Teammitglieder arbeiteten, überdurchschnittlich oft mangelhaft (Rate von 26 %). Ein nennenswerter Unterschied beim Einsatz von festangestellten und freiberuflichen IT-Mitarbeitern konnte nicht festgestellt werden: Bei Teams mit externen Mitarbeitern wurden mit 50 % ebenso viele Projekte erfolgreich abgeschlossen wie mit internen Mitarbeitern.

Die Befragten, die sich selbst als hoch motiviert bezeichneten, beendeten überdurchschnittlich viele Projekte (71 %) innerhalb der gesetzten Vorgaben. Mangelhafte Projekte gab es bei dieser Gruppe nicht. Genau umgekehrt gestaltete sich dagegen die Lage bei ihren weniger motivierten Kollegen, bei denen rund jedes fünfte Projekt (22 %) nur mangelhaft bzw. gar nicht abgeschlossen werden konnte. Die gleiche Tendenz ergab die erfragte Teammotivation durch den Projektleiter. Auch hier fiel der Projekterfolg der Teams, die von den Projektleitern als hoch motiviert eingestuft wurden, mit einer Quote von 69 % wesentlich höher aus als bei der Gruppe "Geringe Motivation". Bei dieser hielt sich der Anteil sehr erfolgreich und mangelhaft beendeter IT-Projekte mit einem Anteil von 23 % die Waage.

Zudem fanden sich Hinweise auf einen Zusammenhang zwischen der Teamkommunikation und dem Projektergebnis: In Teams, in denen die Kommunikation gut funktionierte, wurden zwei Drittel (65 %) der Projekte sehr erfolgreich beendet. Bei schlechter Teamkommunikation konnte dagegen nur jedes zehnte Projekt (15 %) mit einem sehr guten Ergebnis abgeschlossen werden. Hier dominierte der Anteil mangelhafter Projekte (41 %).

Doch nicht nur die Kommunikation innerhalb des Projektteams beeinflusst den Projekterfolg, sondern auch die Verständigung mit den Kunden. So konnte die Studie eine Abhängigkeit zwischen Kundenkommunikation und Projektergebnis bestätigen.

	Bei Projekten, die nur gering vom Management unterstützt wurden, lag die Misserfolgsquote mit 21 % über dem Durchschnitt. Eine hohe Managementunterstützung brachte dafür eine überdurchschnittliche Erfolgsquote hervor (58 %).
	Die Ergebnisse wiesen darauf hin, dass Projekte mit einem Budget von unter 100.000 Euro erfolgreicher waren als der Durchschnitt (55 %). Standen dagegen "500.000 Euro und mehr" zur Verfügung, wurde nur noch rund jedes Dritte (32 %) erfolgreich beendet. Grundsätzlich sank die Erfolgsquote mit zunehmenden Budget.
	Mit zunehmendem Grad der Projektkontrolle (Nachvollziehbarkeit des IST-/SOLL-Standes, Reaktionen auf Abweichungen, Planänderungen) stieg die Erfolgsquote: Bei einer Projektkontrolle von unter 75 % konnten nur 15 % der Projekte erfolgreich abgeschlossen werden. Oberhalb dieser Grenze waren es bis zu 49 %.
	Ein erstaunliches Bild zeigte sich beim untersuchten Änderungsaufwand: Je mehr Aufwand für Änderungen vorgenommen wurde, desto höher war die Erfolgsquote. Projekte, in denen der Änderungsaufwand bei über 50 % lag, wurden überdurchschnittlich oft sehr erfolgreich (58 %) zum Abschluss gebracht.
	Projekte, in denen alle genannten Risikomanagementaktivitäten - Identifizieren von Risiken, Bewertung von Risiken hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe, Erarbeitung geeigneter Maßnahmen zur Verhinderung oder Beeinflussung der Risiken und Risikoverfolgung während des Projektes - durchgeführt wurden, wiesen mit 58 % eine überdurchschnittlich hohe Erfolgsquote auf.
	Projekte, die ein Vorgehensmodell verwendeten, waren nur minimal erfolgreicher als solche, die nicht darauf zurückgriffen. Allerdings zeigte sich, dass mit Vorgehensmodell nur halb so viele Projekte mit mangelhaft angeschlossen wurden wie ohne. Insgesamt scheinen die Verwendung eines Vorgehensmodells und der Projekterfolg unabhängig.

Derzeit liefert die Studie noch keine Informationen über den Grad der Einflussstärke der einzelnen Erfolgsfaktoren. Auch eine mögliche gegenseitige Beeinflussung der Faktoren wurde noch nicht untersucht. Zukünftig sollen aber auch solche Aussagen durch weitere Analysen des vorhandenen Datenmaterials generiert werden.