Die Balanced Scorecard im Personalwesen

Mit Hilfe des strategischen Führungsinstruments der Balanced Scorecard wird die Leistung von Unternehmensbereichen mittels Kennzahlen qualifiziert und quantifiziert. Sie dient u.a. der gesamtheitlichen, strategischen Zieldefinition sowie der Anpassung und Verbesserung exakt definierter Prozesse im Unternehmen.

Eine allgemeinverständliche Definition des Begriffs Balanced Scorecard (BSC) liefert der Stuttgarter BWL Professor Karl-Friedrich Ackermann: "Im Sport bezeichnet eine Scorecard die Ergebnis- oder Zählkarte, auf der die erzielten Punkte oder die erreichten Ergebnisse eines Athleten bei verschiedenen Disziplinen verzeichnet sind. Diese Grundidee wird nunmehr auf Industrie- und Dienstleistungsunternehmen übertragen. Die Unternehmen können auf verschiedenen Gebieten >>punkten<<. Die Scorecard ist >>balanced<<, wenn die verschiedenen Gebiete ausgewogen berücksichtigt sind." Als strategisches Führungsinstrument kann die BSC die gesamtheitliche Steuerung des Unternehmens sicherstellen. Inhaltlich bildet sie den Rahmen zur Umsetzung der Unternehmensvision und -strategie mittels klar definierter Aktionen in den unternehmerischen Alltag. Verlauf und Erfolg der Strategien sowie die in ihnen gebündelten Aktionen werden regelmäßig mit Hilfe geeigneter Kennzahlen gemessen. Ziel der BSC ist es, festzulegen "was sein soll".

Jede BSC setzt die Existenz einer umsetzbaren Strategie voraus, die auf einer Vision aufbaut. Nur ein ganzheitlicher BSC-Ansatz kann auf den Unternehmenserfolg Einfluss nehmen. Deshalb zwingt die Einführung der BSC deren Entwickler zur Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie, da sie die Quantifizierung dieser Unternehmensstrategie in allen Teilen des Unternehmens durch eine geschickte und übersichtliche Verknüpfung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zur Erleichterung der Umsetzung und Steuerung dieser Strategie fordert.

Die BSC wird in vier Hauptkomponenten untergliedert, wobei von einer zentralen Vision und Strategie des Unternehmens ausgegangen wird:

Im Personalwesen hängt die Definition einer BSC wesentlich von der Art des Aufbaus und der Führung des Personalwesens ab. Personalabteilungen lassen sich in drei unterschiedliche funktionale Kategorien einteilen: als Profit Center, als "Als-ob-Profit Center" und als Personalverwaltungen mit engen Vorgaben und Richtlinien. Für die beiden erstgenannten Kategorien ist die Entwicklung einer BSC sinnvoll, nicht aber für die letztgenannte. Die Einführung einer BSC im Personalwesen erfolgt anhand eines Dreistufenmodells:

Zu den Kennzahlen und Kernzielen im Personalbereich zählen beispielsweise hohe Mitarbeiterzufriedenheit, hohe Mitarbeiterproduktivitität und Mitarbeitertreue. Je nach Grundsituation im Unternehmen kann die Ausarbeitung einer BSC ein aufwändiger Prozess sein, der durch ein Projektteam durchgeführt werden sollte. Er ist umso aufwändiger, je weniger die zuvor genannten Komponenten definiert sind. Bei der Ausarbeitung einer BSC ist neben der Zusammensetzung des Teams darauf zu achten, dass der Projektverantwortliche über eine weitgefasste Handlungskompetenz verfügt. Die Personalabteilung kann entweder als Informationslieferant dienen, Mitglied des Projektteams oder sogar Träger des Projekts sein. Ein derartiges Projekt sollte auf einen Zeitraum von etwa zwei bis drei Jahren angesetzt sein, wobei die Zielüberprüfung so früh wie möglich beginnt. Laut Ackermann erschweren Informationsdefizite, fehlende Ressourcen für die Informationsbeschaffung und Erstellung der BSC sowie die mangelnde Akzeptanz im Unternehmen häufig die Einführung der BSC. Ungelöste Implementierungsprobleme, unwirksames Controlling der Zielerreichung, Probleme bei der Aktualisierung der Daten und andere Kriterien führen in der Regel zum Scheitern solcher Systeme.