Es geht auch anders:
Neue Honorarformen für Consultants im Kommen

Nicht nur Honorarsätze ändern sich, auch Honorarformen unterliegen dem Wandel. Der "klassische" Abrechnungsmodus von Freelancern - Bezahlung der gearbeiteten Zeit - ist zwar durchaus (noch) nicht regelrecht out, aber auch nicht mehr richtig in. Von Hansdieter Matthes, München.

Die Honorare von IT- und anderen Consultants bilden ein unerschöpfliches Thema, in Freelancer-, Vermittler- und Kundenkreisen genauso wie auf Branchenkongressen, an Profi-Stammtischen und in den Medien. Bei Kunden sogar auf mehreren Ebenen - der Managementebene, der Ebene der Personalvertretung und der der angestellten "Kollegen" in den Abteilungen oder Projekten, in denen Berater im Einsatz sind. Das regelmäßig gezogene Fazit: Die Kostenbelastung durch "die Externen" sei auf die Dauer einfach zu hoch.

Die Argumente dafür sind schnell bei der Hand: Es werden Gehaltsvergleiche gezogen, das Ausnutzen von Engpässen angeprangert, das fachliche Know-how in Zweifel gezogen und die Ergebnisse kritisiert (Motto: "Das hätten wir selber genauso gekonnt"). Beispiele für diese Art "Kostenbewusstsein" sind weit verbreitet und lange bekannt, wie folgende kleine Zusammenstellung von Beiträgen aus der Computerwoche veranschaulicht:

	"Fremdprogrammierer blockieren den softwaretechnischen Fortschritt (Computerwoche vom 30.08.1985)
	"DV-Chef muss Experten auf die Finger schauen" (Computerwoche vom 11.03.1988)
	"Berater sind zu teuer für das praktische Doing" (Computerwoche vom 10.06.1994)
	"Wie hoch ist der wahre Stellenwert der Berater?" (Computerwoche vom 30.05.1997)

Es kommt sicher vor, dass durch den Einsatz externer Consultants (egal ob richtige Freiberufler oder von einer Firma geschickt) die Kosten eines IT-Projekts steigen. Exakte Beweise für diesen Effekt lassen sich meistens zwar nicht erbringen (dies würde die parallele Bearbeitung der gleichen Aufgabe durch ein rein internes und ein gemischtes Projektteam erfordern), außerdem kommen "Budget-Explosionen" auch bei vollständig intern durchgeführten Projekten vor - trotzdem bleiben ein paar berechtigte Fragen:

Die Tabelle in Abbildung 1 macht deutlich, dass schon bisher Honorarformen bekannt sind, die Freiberuflern wie Kunden die Möglichkeit bieten, ergebnis- statt zeitorientiert abzurechnen. Das beste Beispiel: Der "Festpreisauftrag", mit dem das Prinzip des Werkvertrages - bei dem es auf einen Arbeitserfolg und nicht auf (unter Umständen erfolglose) Arbeit ankommt - auf IT- und andere Beratungsprojekte angewandt wird und den heute die meisten professionell arbeitenden Consultingfirmen bevorzugen.

Darüber hinaus wurden inzwischen weitere Honorierungsmethoden entwickelt, mit denen die Nachteile von Zeithonoraren (Abbildung 2) vermieden und die Vorteile der Erfolgshonorierung (Abbildung 3) genutzt werden können. Drei dieser von den Beratungskunden mitunter mit Überraschung, meist aber positiv aufgenommenen Honorarmodelle werden im Folgenden vorgestellt. Trotz erheblicher Unterschiede beim Begriff des "Erfolges", den der Consultant zu bringen hat, verfolgen sie einen gemeinsamen Ansatz: Honorardiskussionen nach dem Projekt dadurch von vornherein auszuschalten, dass beide Seiten vor dem Projekt gemeinsam das Resultat definieren, dessen Erreichen den Auftrag erfüllt.

Erfolgshonorar
Das Erfolgshonorar-Modell besteht dem Wortsinn nach darin, dass das Honorar erst und nur dann fällig wird, wenn eine bestimmte Bedingung erfüllt ist: Es muss "Erfolg" eingetreten, das heißt das Ziel des in Auftrag gegebenen Projekts oder Teilprojekts muß nachweislich erreicht worden sein.

Geeignet ist dieses Modell - im Grunde eine verschärfte Variante der "Festpreis-Projekte" - für Aufträge mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit aufgrund einschlägigen Know-hows des Freiberuflers und kooperativer Einstellung der Mitarbeiter des Kunden gegenüber Externen.

Vorsicht jedoch in solchen Fällen, wo die Bezahlung erst aus den von dem Projekt erwarteten Einsparungen oder Gewinnen erfolgen, der Freiberufler sein Honorar also quasi selber erwirtschaften soll: Der "Kunde" ist schon bei Auftragserteilung nicht zahlungsfähig - er wird es vermutlich auch später nicht sein.

Werthonorar
Das Werthonorar-Modell - ebenfalls eine Festpreis-Variante - verwendet als Basis der Kalkulation nicht das geschätzte Arbeitsvolumen, sondern den Wert, den das Projekt und dessen Ergebnis für das Unternehmen des Kunden hat. Im Vergleich zur herkömmlichen Angebotspreisermittlung hat dieses Modell zwei wichtige Vorteile

	Die Tendenz zur Unterbewertung der eigenen Leistung durch die Rechnung Benötigte Stunden ÷ (regional) üblicher Stundensatz = Angebotspreis wird gestoppt.
Ein Stundensatz spiegelt die Marktlage, nicht aber den Wert der Leistung wider.
	Die Begrenzung von Umsatz und Einkommen durch die rechnerisch maximal möglichen Arbeitsstunden pro Tag/Woche/Monat/Jahr entfällt.

Die Orientierung am Wert der Leistung entkoppelt den Umsatz vom Zeitaufwand.

Die Bestimmung des Wertes (und damit der Honorarhöhe) geht nicht ohne Mitwirkung des Kunden. Dafür entscheidend: Der Aufbau einer Vertrauensbasis - vor allem durch Einbindung des Kunden in die Erarbeitung des Angebots, das dadurch zum ersten gemeinsam erzielten Ergebnis wird. Das Angebot steht folglich hier nicht am Anfang, sondern am Ende einer Gesprächsrunde über Endresultate, Wahlmöglichkeiten und Projektziele des Kunden. Voreilige Abgabe des Angebots würde nur dazu führen, dass das veranschlagte Honorar viel zu niedrig ausfällt.

Wichtig: Wenn das Angebot vorliegt und der Kunde dann eine Honorarreduzierung verlangt, darf diese allein durch Herausnahme von Leistungsbausteinen erfolgen, weil anderenfalls das Prinzip der Wertorientierung des Honorars zweifelhaft wird.

Zufriedenheitshonorar
Das Zufriedenheitshonorar-Modell basiert auf einer Idee, die Gerald M. Weinberg, US-Berater, in seinem Buch "The Secrets of Consulting" so formulierte: "If they don´t like your work, don´t take their money" ("Wenn sie [die Kunden] Deine Arbeit nicht mögen, dann nimm auch nicht ihr Geld").