Belastende Projektarbeit: IT-Spezialisten zunehmend "ausgebrannt"

Wie bitter nötig es gerade für IT-Beschäftigte ist, Freiräume zu schaffen und Erholungspausen einzuhalten, bestätigt eine aktuelle Studie zur Belastungssituation von IT-Beschäftigten des Instituts Arbeit und Technik (IAT). Im Fokus der Untersuchung stehen die durch Projektarbeit hervorgerufenen Belastungsfaktoren.

Natürlich hat Projektarbeit aufgrund der hohen Autonomie- und Freiheitsgrade, z.B. durch flexible Arbeitszeitgestaltung, durchaus ihren Reiz. Allerdings führen die Komplexität und Unstrukturiertheit vieler IT-Projekte die Mitarbeiter nicht selten an ihre Grenzen. So sind die Lösungswege für die bearbeiteten Probleme bei Projektbeginn nicht im Einzelnen bekannt. Die Projektspezifikation ist selten abschließend; in der Bearbeitung und im Kontakt mit dem Kunden ergeben sich neue Anforderungen, die berücksichtigt werden müssen. Die Kooperation in den Projektgruppen findet nicht dauerhaft statt, sondern sie ist temporär und problembezogen. Die Mitarbeiter sind häufig für mehrere Projekte oder Aufträge gleichzeitig zuständig und müssen ihren Arbeitseinsatz individuell koordinieren. Die negativen Folgen der Projektarbeit sind widersprüchliche Arbeitsanforderungen, überlange Arbeitszeiten und Leistungsdruck, die zunehmend mehr IT-Spezialisten krank machen, so das Ergebnis der IAT-Studie.

Ihre Verfasser, Dr. Anja Gerlmaier und Dr. Erich Latniak, ermittelten, dass IT-Projektmitarbeiter in den untersuchten Softwareentwicklungs- und -beratungsprojekten bis zu viermal häufiger unter psychosomatischen Beschwerden wie chronischer Müdigkeit, Nervosität, Schlafstörungen und Magenbeschwerden litten als der Durchschnitt der Beschäftigten in Deutschland. Stressphasen von mehr als acht Wochen führten zu einer Zunahme chronischer Erschöpfung – einem Frühindikator für Burnout. Rund 40 % der Befragten wiesen deutliche Anzeichen dafür auf. Etwa 30 % hatten zudem Probleme damit, sich zu erholen.

Die Untersuchung basiert auf dem "Konzept der Widersprüchlichen Arbeitsanforderungen von Moldaschl". Danach entsteht psychische Belastung, wenn Arbeitende mit Widersprüchen zwischen Handlungsanforderungen, Regeln und verfügbaren Ressourcen konfrontiert werden, die sie am Erreichen des Arbeitszieles hindern und die für sie mit unmittelbaren negativen Auswirkungen verbunden sind (z. B. Zusatzaufwand, Zeitdruck, Lohneinbußen). Ob derartige psychische Belastungen entstehen, hängt von den jeweiligen Bewältigungsmöglichkeiten ab, die den Handelnden zur Verfügung stehen. Zur Manifestierung psychischer Belastungen kommt es immer dort, wo die Möglichkeiten zur Lösung der angesprochenen Widersprüche verwehrt sind bzw. substanzielle Bewältigungsressourcen fehlen.

Untersucht wurden sieben Projektgruppen, u.a. in Großunternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern und Startup-Unternehmen über einen Zeitraum von 16 Monaten. In diesen Gruppen wurden Intensivfallstudien mittels verschiedener qualitativer und quantitativer Methoden durchgeführt, u.a. Experteninterviews, Gruppendiskussionen, standardisiertes Befindungstagebuch und standardisierter Fragebogen.

Im Untersuchungsverlauf identifizierten die Wissenschaftler verschiedene widersprüchliche Arbeitsanforderungen als Ursachen psychischer Belastungen. Diese schlugen sich vor allem in Form von Zeitdruck sowie als zusätzlicher Aufwand und Arbeitsunterbrechungen nieder, die den Zeitdruck weiter verschärften. Häufig genannt wurden von den Befragten vor allem Probleme durch gleichzeitige Einbindung in mehreren Projekten, ungeplante Zusatzaufgaben sowie Behinderungen durch unzureichende Arbeitsmittel, fehlende Entscheidungen aus dem Management oder mangelnde Kundenkooperation. Weitere typische Ursachen psychischer Belastung waren Behinderungen beim Erwerb neuen Wissens und mangelnde Lernmöglichkeiten.

Neben diesen Belastungseinflüssen spielten kritische Ereignisse im Projekt eine wichtige Rolle bei der Entstehung von Stress. Emotionale Belastungen durch sich aufschaukelnde Konflikte mit Kunden, Vorgesetzten und Kollegen, aber auch Vertragsprobleme mit dem Kunden, die auf das Projektgeschehen durchschlugen, hatten maßgeblichen Einfluss auf das Befinden der Beschäftigten. Sie wirkten sich insgesamt negativ auf die Motivation und die Leistungsfähigkeit aus.

Zur wechselseitigen Verstärkung der beschriebenen Belastungen trug vor allem bei, dass viele der IT-Beschäftigten bei der Bewältigung der Widerspruchssituationen keinen ausreichenden Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeitsprozesse oder Ressourcen hatten. Häufig wurde berichtet, dass Vorschläge zur Entlastung und Optimierung von Projektprozessen vom Management mit dem Verweis auf mögliche Sanktionen des Kunden verwehrt wurden. Damit manifestierten sich Belastungen besonders in Projektgruppen, in denen den Mitarbeitern keine substanziellen Handlungs- bzw. Verhandlungsmöglichkeiten zur Verfügung standen, um eine Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen zu erzielen. Die in den Projekten vorhandenen Ressourcen reichten offensichtlich nicht aus, um die Vielzahl widersprüchlicher Anforderungen, mit denen die Projektmitarbeiter konfrontiert werden, angemessen bewältigen zu können. Als positive Handlungspotenziale bzw. Ressourcen wurden flexible Arbeitszeitarrangements, Kooperationsmöglichkeiten und ein hoher Anregungsgrad der Arbeitsaufgaben genannt.

Trotz durchaus vorhandener und genutzter Ressourcen in der Arbeit – wie einer freien Arbeitszeiteinteilung und einem als förderlich wahrgenommenen Sozialklima – konnte bei den an der Untersuchung teilnehmenden Projektmitarbeitern ein gegenüber dem Durchschnitt aller Beschäftigten deutlich erhöhtes gesundheitliches Risiko festgestellt werden: 41 % der Befragten wiesen massive Anzeichen einer chronischen Erschöpfungssymptomatik auf, 31 % konnten nach eigener Aussage nach der Arbeit nicht mehr "abschalten", was als Vorstufe zum Burnout gilt.

Burnout definieren die Autoren als einen chronischen Prozess des Erschöpfens der eigenen körperlichen und seelischen Reserven. Er ist gekennzeichnet vom Gefühl, durch die Arbeit ausgelaugt und ausgebrannt zu sein. Die Symptome von Burnout umfassen dabei Gefühle exzessiver Müdigkeit und Energielosigkeit, eine erhöhte "Dünnhäutigkeit" und Ungeduld in Belastungssituationen, Demoralisierung, Gleichgültigkeit und Zynismus.

Die Untersuchung zeigte im Mittelwertvergleich, dass Projektmitarbeiter, die acht Wochen und länger hohe Anspannungswerte hatten, signifikant häufiger unter chronischer Erschöpfung litten als die Vergleichsgruppe mit niedrigeren Werten bzw. mit zwischenzeitlichen Erholungsphasen. Vergleichbare Erschöpfungswerte konnten nicht gefunden werden, wenn die Mitarbeiter weniger als acht Wochen hintereinander erhöhte Stresswerte hatten. Dieses Ergebnis deutet an, dass eine Stressphase über einen Zeitraum von länger als acht Wochen das Burnout-Risiko bei den Projektmitarbeitern deutlich erhöhen kann.

Vergleicht man die berichteten gesundheitlichen Beschwerden der Projektmitarbeiter mit denen einer aktuellen repräsentativen Beschäftigtenumfrage des Instituts zur Erforschung sozialer Chancen (ISO), so leiden in der Stichprobe der Projektmitarbeiter deutlich mehr Personen an Müdigkeitsgefühlen, Nervosität, Magenschmerzen und Schlafstörungen.

Anhand der ermittelten Ergebnisse überlegten Gerlmaier und Latniak wie Projektarbeit nachhaltig gestaltet werden kann. Sie haben mehrere arbeitswissenschaftliche Ansatzpunkte gefunden:

Verhandlungsautonomie stärken
Handlungs- und Entscheidungsspielräume allein tragen nichts zur Verhinderung psychischer Belastung bei, wenn nicht angemessene Bewältigungsmöglichkeiten und Ressourcen gegeben sind. Diese werden im Projektgeschäft letztlich bereits bei Vertragsabschluss mit dem Kunden definiert. Entlastende Arbeitsgestaltung kann entsprechend dann gelingen, wenn die Rahmenbedingungen der Projektarbeit auch zum Gegenstand der Verhandlung mit dem Kunden gemacht werden, z.B. Spielräume bei Reisetätigkeit.

Zeitnahe Erholung statt Sabbaticals
IT-Mitarbeiter, die länger als zwei Monate unter Stress stehen, leiden deutlich häufiger unter Burnout–Symptomen als Mitarbeiter, die nicht so lang unter Stress standen. Regelmäßige Erholungspausen bei der Arbeit - also etwa mehrere über den Tag verteilte Pausen und ein konsequentes Freihalten der Wochenenden - sind somit zur Stress-Prävention deutlich wirksamer als Angebote von Blockurlaubszeiten oder Sabbaticals. Sie sind deshalb diesen vorzuziehen. Angeordnete "Zwangspausen" werden von den Mitarbeitern allerdings als Gängelung wahrgenommen und entsprechend umgangen.

Sensibilisierung für die Problematik
Von besonderer Bedeutung für einen präventiven Umgang mit Belastungsrisiken ist das Management, das für solche Fragen eine entsprechende Sensibilität oft erst entwickeln muss, beispielsweise initiiert durch Schulungen der Führungskräfte. Eine Problemsensibilisierung ist allerdings auch für viele der Projektbeschäftigten notwendig. Workshops zum Arbeits- und Erholungsmanagement können beitragen, Zusammenhänge zwischen der individuellen Arbeitsweise und ihren Folgen zu erkennen und gemeinsam mit Kollegen und Vorgesetzten Strategien zur Erholung zu entwickeln und umzusetzen, beispielsweise zur Durchführung regelmäßiger Pausen trotz hoher Arbeitsintensität.

Räume für Reflexion schaffen
Die angesprochenen mitarbeiter- bzw. führungsorientierten Trainingskonzepte können letztlich nur dann langfristig greifen, wenn es gelingt, widersprüchliche Arbeitssituationen zum Gegenstand der regulären Kommunikation in den Unternehmen zu machen. Die Reflexion kritischer Projektsituationen stellt hierbei einen wichtigen Ausgangspunkt dar, um die Prozesse zu optimieren und langfristig für eine Entlastung der Projektbeschäftigten zu sorgen.

Der detaillierte IAT-Report "Zwischen Innovation und alltäglichem Kleinkrieg: Zur Belastungssituation von IT-Beschäftigten" ist kostenlos beim Institut Arbeit und Technik abrufbar.

Nähere Informationen zum Thema bei Dr. Anja Gerlmaier und Dr. Erich Latniak.
Die Autoren behalten sich alle Rechte am Artikel vor. © 2006 Institut Arbeit und Technik