Kleine Projekte erfolgreich managen

01.09.2006
Wilfried Reiter
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Projekte bereichern den eintönigen Berufsalltag, bringen Abwechslung und sind meist eine spannende Geschichte. Und so schreit man mal wieder als erster hier, wenn ein Verantwortlicher für ein vermeintlich kleines Projekt gesucht wird. Kristallisiert sich dann aber heraus, dass die "kleine" Zusatzaufgabe doch mehr Zeit und Energie beansprucht als gedacht, kippt die anfängliche Euphorie schnell in Frust um. Statt mit Tagen rechnet man plötzlich mit Wochen oder Monaten bis das Projekt fertiggestellt ist. Die eigentliche Arbeit leidet, Überstunden werden zur Regel.

Doch soweit muss es gar nicht kommen, sagt der langjährige Unternehmensberater Wilfried Reiter. In seinem Buch "Projektmanagement für Einzelkämpfer" zeigt er, wie auch kleine und mittlere Projekte mit keinem oder kleinem Team, wenig Budget, aber dennoch großen Erwartungen erfolgreich gemeistert werden können. Denn die üblichen Projektmanagement-Tools sind seiner Meinung nach in solchen Fällen wenig hilfreich, da sie für Großprojekte mit Großteams entwickelt wurden. Auch wenn Reiters "Projektmanagement für Einzelkämpfer" für manchen stellenweise etwas provokant klingen mag, ist dieses doch aus der Praxis für die Praxis entstanden. Ein Kurzüberblick über seine Handlungsanleitungen für den grauen Projektalltag.

Sinn und Unsinn des Projekts

Erst denken, dann handeln. Damit vermeiden Sie, dass das kleine Projekt übergroße Dimensionen annimmt. Bevor man sich voreilig in die Arbeit stürzt, sollte erst hinterfragt werden, ob das Projekt überhaupt sinnvoll ist. Welche Konsequenzen hätte es, wenn das Projekt nicht durchgeführt würde? Lautet die Antwort "Keine", hat sich das Projekt schon erledigt. Es ist die Aufgabe eines Mitarbeiters, vorrangige Arbeit zu machen. Ein Projekt aber, dessen Verzicht mehr Nutzen als Schaden bringt, ist nicht vorrangig. Auch wenn ein Projekt auf den ersten Blick plausibel erscheint, ist es das in den meisten Fällen nicht, versichert Reiter. Und wie bringt man dem Chef bei, dass das Projekt keinen Nutzen bringt, aber jede Menge Arbeit verursacht? Am besten mit der Kastanientechnik: klare Distanzierung, Nennung der Gründe und Gegenvorschläge.

Man hat nicht mehr Zeit als man hat

Geben Sie einem Projekt nur die Zeit, die sie zur Verfügung haben! Die Ursache für den Zeitdruck bei vielen Projekten ist doch, dass für diese mehr Zeit verwendet wird, als überhaupt verfügbar ist. Der Zeitbedarf für Projekte sollte sich aber nach Ihnen richten und nicht umgekehrt. Kann täglich also nur eine Stunde für das Projekt freigeboxt werden, dann ist es eben nur diese eine und keine mehr. Machen Sie sich klar, wie viel Zeit Sie für das Projekt erübrigen können und vertrauen Sie dabei ruhig auf Ihre Intuition. Überstunden zu schieben, ist zwar eine häufig praktizierte, aber nicht die intelligenteste Art, sich mehr Zeit für das Projekt zu verschaffen. Die meisten Projektverantwortlichen begehen den Fehler, erst das Projekt zu planen und dann den Zeitaufwand willkürlich festzusetzen. Ist die Zeitplanung allerdings unrealistisch, dann ist das weder dem Projekt noch dem Verantwortlichen zuträglich. Man hat einfach nicht mehr Zeit als man hat, das ist nun mal so. Darauf sollte man sich ebenso einstellen wie kein perfektes Ergebnis, sondern eine pragmatische Lösung (Workable Solution) abzuliefern.

Unnötige "Blähungen" vermeiden

Reduzieren Sie das Projekt auf die wesentlichen Dinge. Oft sind es die vielen guten Ideen der Projektbeteiligten, die ein Projekt künstlich aufblähen. Schnell verliert man den Überblick und hat das stressige Gefühl, das eigentlich Wichtige zu vernachlässigen. Denn das Problem ist: Nicht jede gute Idee ist auch gut für das Projekt. Je aufgeblähter ein Projekt wird, desto geringer ist seine Erfolgswahrscheinlichkeit. Bevor Sie das Projekt also starten, gilt es, die wesentlichen Ziele herauszufinden, festzulegen und zu priorisieren. Kicken Sie für das Projekt unwichtige Ideen, mögen sie auch noch so gut sein, aus dem Projekt raus. Ihre Ziele stets im Auge, verzetteln Sie sich auch nicht so leicht.

Ohne Kick-off kein Teamgeist

Teamgeist ist für den Projekterfolg unbedingt erforderlich. In kleineren und mittleren Projekten herrscht oft nur ein mäßiger Zusammenhalt. Es fehlt das Wir-Gefühl und damit zwangsläufig auch das Engagement. Bei vielen kleinen Projekten mangelt es an Kooperationsbereitschaft, weil die Teammitglieder nicht auf das Projekt eingeschworen wurden. Deshalb muss, egal wie klein das Projekt ist, ein Kick-off sein. Das ist wie im Sport, wo die Spieler vor dem Anpfiff die Köpfe zusammenstecken, um sich gegenseitig Mut zu machen und ihren Schlachtruf brüllen. Jeder vernünftige Trainer weiß: Steckt man die Köpfe vor dem Anpfiff nicht zusammen, geht man schon als Verlierer aufs Feld. Denn keiner fühlt sich so recht verantwortlich, getreu dem Motto "Team steht für Toll, ein anderer macht's!" Im Kick-off sollte folgendes angesprochen werden: Warum ist das Projekt wichtig? Welche Aufgaben hat jeder Beteiligte? Welche grundlegenden Regeln gibt es? Wie verhält man sich bei Problemen oder Verzögerungen?

Fordern Sie Unterstützung ein

Als Einzelkämpfer muss man den Tatsachen ins Auge schauen: Sie sind auf sich allein gestellt. Eine Unterstützung der anderen Projektbeteiligten ist nicht selbstverständlich. Sehen Sie diese Position aber nicht als Belastung, sondern als Herausforderung und Chance. Denn innere Stärke ist ein wichtiger Faktor für den Projekterfolg: 100 % Projekterfolg = 20 % Fachkompetenz + 80 % Einstellung. Sie müssen zwar stark sein, aber nicht alle Aufgaben alleine stemmen. Fordern sie die Unterstützung ein, die ihnen zusteht. Dafür brauchen Sie keine Weisungsgebundenheit, sondern nur VFB: Vorschlagen, Fragen, Bitten.

Schärfen Sie Ihren I-Blick

30 % aller Konflikte eskalieren zu Projektkillern. Für viele Projektverantwortliche sind zwischenmenschliche Konflikte der Hauptstressor im Projekt. Etwa sieben von zehn Konflikten renken sich aber von allein wieder ein. Kümmern Sie sich deshalb nur und schnellstmöglich um die verbleibenden 30 %. Bei diesen Killerkonflikten bleibt das Wesentliche unausgesprochen. Wann immer Sie also denken, es geht um X, aber eigentlich steckt mehr dahinter, sind Sie einem Killerkonflikt auf der Spur. Schreiten Sie dann so schnell wie möglich ein und finden sie die versteckten Interessen heraus. Diese sind der Schlüssel zum Konflikt. Killerkonflikte lassen sich nur auf der Interessenebene, und nicht auf der Positionsebene, klären. Also schärfen Sie Ihren I-Blick. Tauchen bei der Konfliktbewältigung Probleme auf, hinterfragen Sie, ob sie auch wirklich zuhören, die Meinungen und Interessen der Gegenpartei verstehen, über Lösungen geredet wurde und diese überhaupt angepackt werden wollen (Fünf-Finger-Technik). Einzelkämpfer sollten auf ihr Bauchgefühl vertrauen, wenn sie mehr hinter einem Konflikt vermuten.

Status-Meetings sind das Frühwarnsystem

Vertrauen ist gut, Projektstatus-Kontrolle besser. Status-Meetings sind das AWACS des Projektmanagements. Mit diesen stellen sie fest, ob das Projekt tatsächlich so gut läuft, wie angenommen oder ob etwas schief geht. Bei Status-Meetings hat sich die die Ampel-Technik bewährt, die mit den drei Farben Grün, Gelb und Rot arbeitet. Jeder Projektbeteiligte zeigt mit diesen Farben seinen Projektstand an: Grün steht für "Wird termingerecht fertig.", Gelb zeigt an "Achtung: es deutet sich ein Problem an." und Rot ist die höchste Alarmstufe "Ich befinde mich bereits in Verzug." Wichtig ist, dass Sie als Projektleiter nicht jammern oder schimpfen, wenn ein Beteiligter seine Ampel auf Gelb oder Rot setzt. Schließlich ist mit dieser Meldung der erst Schritt in Richtung Problemlösung getan. Schuldzuweisungen aber lösen keine Probleme. Loben Sie intensiv jedes Grün. Der Vorteil der Ampeltechnik ist, dass diese viel Zeit spart, weil das stundenlange "Labern" über den Stand einer Aufgabe entfällt. Jeder kommt zu Wort und erhält Anerkennung. Wie oft sollte man ampeln? Reiter rät dazu, sich mindestens alle 14 Tage zu treffen, aber wöchentlich mit allen Beteiligten zu telefonieren, um den Status abzufragen. Vergessen werde sollte nicht, in jedem Status-Meeting die weiteren Schritte und Aufgaben zu vereinbaren, die bis zum nächsten Termin erfüllt werden müssen.

Machen Sie nach zwei Dritteln Schluss

Man soll aufhören, wenn es am schönsten ist. Deshalb: Beenden Sie das Projekt, wenn es zu zwei Dritteln fertig ist! Das geht zwar nicht immer, aber fast immer. Denn in der Regel ist das letzte Drittel vom Projektaufwand nicht mehr nötig, sinnvoll oder nützlich, sondern reiner Perfektionismus. Es ist dann zwar keine perfekte, dafür aber eine pragmatische Lösung, eine Workable Solution. Der Auftraggeber merkt meist nicht, dass das letzte Drittel fehlt. Er sieht, dass die Lösung funktioniert und das viel schneller als erwartet. Fehlt ihm dennoch etwas Wichtiges, kann man vorschlagen, dies beim abschließenden Fein-Tuning noch auszuführen. So revolutionär wie die Zwei-Drittel-Technik anmuten mag, ist sie nicht. Sie wird überall da praktiziert, wo unter extremen Zeitdruck ein Projekt passend gemacht wird. Deshalb muss man kein schlechtes Gewissen haben. Passt sich die Zeit nicht dem Aufwand an, muss sich der Aufwand eben der Zeit anpassen. Das ist keine resignative, sondern eine realistische Einstellung. Allerdings sollte Sie die Zwei-Drittel-Lösung aufgrund der vorhersehbaren Reaktanz nicht mit allen Beteiligten durchspielen. Diplomatischer ist, diese für sich selbst im stillen Kämmerlein zu prüfen und danach als gegeben zu verkaufen.

Kein Ende ohne Party

Jedes Projekt braucht ein Schlussritual. Wer das Projektende nicht gebührend feiert, stellt sich selbst ein Bein. Denn mit hoher Wahrscheinlichkeit machen die Beteiligten beim nächsten Projekt wieder dieselben Fehler. Die wenigsten Projektmanager kommen auf die Idee, dass das am fehlenden Schlussritual liegen könnte. Geben Sie den Projektmitgliedern deshalb die Gelegenheit, die unterschiedlichen Projektphasen noch einmal gemeinsam zu durchleben: Was lief gut, was schlecht und was lernen sie daraus fürs nächste Projekt. Bedanken Sie sich für das Engagement Ihres Teams. Wer Projektpartys schmeißt, wird meist keine Probleme haben, fürs nächste Projekt wieder gute (oder bessere!) Projektbeteiligte zu bekommen.

Wilfried Reiter trainiert, coacht und berät seit über 15 Jahren Manager und Mitarbeiter aller Branchen und Unternehmensgrößen in allen Fragen des Projektmanagements. Seine Erfahrungen hat er auch in Fachbüchern festgehalten. Sein Buch "Projektmanagement für Einzelkämpfer" ist 2004 im Hoffmann und Campe Verlag erschienen.

Der Autor behält sich alle Rechte am Artikel vor. © 2006 Wilfried Reiter