1. Brainstorming-Workshops mit den Teamleitern der Presse, Instandhaltung, Prozessengineering, Einkauf Rohmaterialien, AV und QS, um den Produktionsprozess im IST-Zustand zu verstehen.
2. Analyse und Lokalisierung der Ursachen für die Hauptprobleme in der Anlaufphase (Root-Cause-Analyse).
3. Präsentation der Ergebnisse und Abstimmung des weiteren Vorgehens mit dem Werk- und Business-Unit-Management.
4. Verwendung der Six-Sigma-Systematik ?Design of Experiments?, um eine neue Rezeptur für die Maschine und die unterschiedlichen Rohmaterialien zu entwickeln.
5. Six-Sigma-Auswertung der Versuchsergebnisse.
6. Empfehlung von Dokumentationen für einen Standardprozess.
7. Erstellung von Prozessvorgaben für die Rohmateriallieferanten aus Japan und China.
Ergebnis:
1. Rezepturen (Parameter) für beide Pressen in Abhängigkeit von der Prozessstreuung der Rohmaterialien von chinesischen und japanischen Lieferanten.
2. Prozessvorgaben für die Lieferanten der Rohmaterialien.
Verantwortung und Umsetzung einer Lean-Transformation für die Prozesse und das Management im Bereich ?Field Service Management? und ?Online Services? für die Geschäftseinheiten in Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, UK, USA, Indien und China. Insgesamt 1.000 Mitarbeiter weltweit.
1. Identifikation der relevanten Key-User aus den verschiedenen Länder-Units für die Transformation in Zusammenarbeit mit dem Management.
2. Schulung der Mitarbeiter in der Lean-Transformationssystematik. Abstimmung der Projektziele und des Zeitplans.
3. Bewertung der vorhandenen ISO 9000-Prozesse. Aufnahme der IST-Situation gemäß Systematik.
4. Lean-Transformation der Prozesse unter Berücksichtigung neuer technologischer Ansätze wie KI, Cloud-Technologien, Adaptive Factory und adaptive Automatisierung.
5. Einführung eines KPI-Systems zur Überwachung der festgelegten Prozesse und zur Definition gemeinsamer SOLL-Vorgaben für die Organisation.
6. Abstimmung und Freigabe der Ergebnisse durch das Management der verschiedenen Business-Units.
7. Begleitung der Key-User bei der Umsetzung und Schulung der wichtigsten Maßnahmen. Überwachung der Ergebnisse
Ergebnis: Neue Prozesslandkarte inklusive KPIs. Messbare Reduktion der Durchlaufzeit (ca. 10 %) für die MTTR (Mean Time to Repair, to Response) und MTTA (Mean Time to Acknowledge).
Problem: Nach Abschluss der Ramp-Up-Phase für die Extrusion und das Stanzen mussten die restlichen Prozesse im Wertstrom gemäß den Durchsatzplanungsvorgaben der Fabrik in Betrieb genommen und stabilisiert werden.
Lösungsansatz: In Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung, Instandhaltung, Maschinenführern, AV, Teamleitern und Prozessingenieuren. Verantwortlich für die Lieferung der Ergebnisse:
1- Auditierung der Shop-Floor-Management-Termine in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung.
2- Überwachung der Umsetzung einzelner Tasks. Unterstützung der Maschinenführer und Teamleiter bei der Lokalisierung von Problemen gemäß Lean-A3 sowie bei der Suche nach nachhaltigen Lösungen gemäß Lean-Problem-Solving.
3- Umsetzung verschiedener SMED- und 5S-Maßnahmen, um die Rüst- und Anfahrzeiten zu reduzieren.
4- Aufbau von Konsignationslagern und/oder e-KANBAN-Lösungen für jedes Workcenter in Abstimmung mit den Maschinenlieferanten. Unterstützung bei der Konfiguration und Dimensionierung der unterschiedlichen Lager in einer Softwarelösung.
5- Analyse und Verbesserung der technischen Verfügbarkeit von Prozessen und Automatisierungskomponenten gemäß VDI 3423.
6- Erstellung und Korrektur von Arbeitsanweisungen für Prozesse und Abläufe.
7- Analyse und Verbesserung von Qualitätsvorgaben (Toleranzen), die nicht eingehalten werden können.
8- Analyse und Verbesserung fehlender und/oder fehlerhafter MSA für bestehende Messsysteme.
9- Restrukturierung der Instandhaltungs-Organisationsstruktur (Multi-Skills, Rotationssystem). Einführung einer Leitstandlösung mit mobilen Terminals zur Steuerung und Überwachung der einzelnen Instandhaltungsressourcen sowie zur Priorisierung von geplanten und ungeplanten Instandhaltungsaufgaben. Einführung einer Kapazitätsplanung für die Instandhaltung.
Ergebnis: OEE = 92 %, First Time Yield = 98,5 %, Ersatzteilbestand in SAP, e-KANBAN-Bestand
Das Problem: Eine neue Fabrik mit zwei hochmodernen Prozessen (Extrusion, Punching) zur Herstellung von Blei-Batterien sollte in Polen in Betrieb genommen werden. Beide Prozesse, die den Start des gesamten Wertstrom-Prozesses bilden, erwiesen sich jedoch als kritische Schwachstellen. Trotz intensiver Zusammenarbeit mit den Lieferanten und dem Produktionsteam war es nach sechs langen Monaten immer noch nicht möglich, die Prozesse stabil hochzufahren. Diese Verzögerung führte zu erheblichen Produktionsausfällen und bedrohte den gesamten Projektzeitplan.
Innerhalb von 12 Wochen mussten beide Prozesse gemeinsam mit der Produktion, den Lieferanten, der Instandhaltung und den Prozessingenieuren erfolgreich in Betrieb genommen werden. Der Druck war enorm, da das gesamte Projekt auf diesen Prozessen beruhte und ein weiterer Ausfall schwerwiegende Folgen für das Werk gehabt hätte.
Losungsansatz:
1- In einem intensiven Kaizen-Workshop mit den Ansprechpartnern der Lieferanten, der Instandhaltung, den Prozessingenieuren, Maschinenführern, Lean-Facilitatoren und Produktionsleitern haben wir uns zusammengesetzt, um die tief verwurzelten Probleme zu erkennen, zu verstehen und mit Lean-Problem-Solving nachhaltig zu lösen.
2- Die Einführung einer einheitlichen BDE (Betriebsdatenerfassung) war ein entscheidender Schritt, um während des Anfahrprozesses endlich Transparenz zu schaffen und die relevanten Parameter zuverlässig zu erfassen.
3- Wir führten eine umfassende MSA (Messsystemanalyse) für alle in der QS eingesetzten Messsysteme ? manuell und automatisch ? durch und setzten sofort organisatorische Maßnahmen um, um die hartnäckigen R&R-Probleme ein für alle Mal zu beseitigen.
4- Mit der bewährten Six-Sigma-Systematik ?Design of Experiments? machten wir uns daran, eine komplett neue Rezeptur für beide Maschinen zu entwickeln ? eine Aufgabe, die höchste Präzision und Zusammenarbeit erforderte.
5- Die Six-Sigma-Auswertung der Versuchsergebnisse brachte wertvolle Erkenntnisse und ebnete den Weg für die Optimierung.
6- Durch die Ermittlung der optimalen Parametersätze und die Erstellung präziser Arbeitsanweisungen für die Maschinenführer stellten wir sicher, dass kein Detail dem Zufall überlassen wurde.
7- Schließlich schulten wir die Maschinenführer umfassend, um sie auf den neuen, optimierten Prozess vorzubereiten und die Stabilität langfristig zu gewährleisten.
Ergebnis:Neue Rezepturen und Arbeitsanweisungen wurden für das Blei-Extrusionsverfahren und das Stanzverfahren entwickelt, um die Prozesse effizient und präzise zu gestaltenProblem: Die Termintreue bei den einzelnen Kundenaufträgen war signifikant gesunken, sodass einige Bestandskunden die Situation direkt an den Eigentümer eskaliert haben.
Lösungsansatz für die wichtigsten Artikel bzw. Produktgruppen:
1- Kaizen-Workshop mit den entsprechenden Produktionsbereichsleitern, um vorhandene Probleme mithilfe der Lean-A3-Methodik zu quantifizieren und zu priorisieren.
2- Analyse und Bewertung des Warenflusses pro Produktionsbereich sowie zwischen den Produktionsbereichen.
3- Analyse und Bewertung der Beschaffungslogistik für Materialien, Vorrichtungen, Werkzeuge und Betriebsmittel in den einzelnen Produktionsbereichen.
4- Analyse und Bewertung der einzelnen Herstellungsschritte in jedem Produktionsbereich.
5- Analyse und Bewertung der Reinigungsaktivitäten an den einzelnen Arbeitsplätzen innerhalb der Produktionsbereiche.
6- Alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten gemäß Lean wurden in den Analysen (1 bis 5) lokalisiert und mit den Produktionsbereichsleitern besprochen. Die Ergebnisse wurden mit der Unternehmensleitung diskutiert und direkt im Produktionsprozess erläutert.
7- Maßnahmen zur Reduktion bzw. Beseitigung der identifizierten nicht wertschöpfenden Aktivitäten wurden von mir vorgeschlagen und mit den jeweiligen Produktionsbereichsleitern abgestimmt.
8- Freigabe durch die Unternehmensleitung zur Umsetzung der relevantesten Verbesserungsvorschläge im Rahmen von PDCA-Projekten.
9- Schulung der Produktionsbereichsleiter in der Systematik, Umsetzung der einzelnen Projekte und Auswertung der Ergebnisse.
Ergebnisse:
Problem: warum in einem Werk mit 339 Mitarbeitern 64 Servicemitarbeiter (HR, AV, Instandhaltung, Logistik, QS, Produktionsteamleiter, Produktionsleiter, Prozessingenieure, HSE und Lean-Facilitator) benötigt werden
Lösungsansatz: Um das Problem präzise zu erfassen und schnelle Fortschritte zu erzielen, wurde in enger Abstimmung mit dem Senior Vice President Operations die Kennzahl ?Overheads Employee Rate? ins Konzern-Kennzahlensystem integriert.
Die Kennzahl ?Overheads employee rate? (Gemeinkostenpersonalquote) gibt an, welcher Anteil des Personals im Unternehmen den indirekten oder administrativen Bereichen zugeordnet ist, also jenen, die nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind. In stark automatisierten oder schlanken Betrieben, in denen die Produktion effizient abläuft, liegt die Quote unter 10 %
In dem Werk lag das Verhältnis von 64 zu 339 bei 18 %.
1. Die Prozesse wurden gemäß Lean SIPOC und RACI in enger Zusammenarbeit mit den Abteilungen HR, AV, Instandhaltung, Logistik, QS, den Produktionsteamleitern, Produktionsleitern, Prozessingenieuren, HSE und Lean-Facilitatoren dokumentiert.
2. Die Analyse der ?non value add?-Aktivitäten zeigte folgende Potenziale zur Effizienzsteigerung auf:
a. Medienbrüche im Informationsfluss führten zu einer dreifachen, teilweise sogar vierfachen Erfassung und Verwaltung von Informationen, um Berichte und Auswertungen zu generieren.
b. Zu viele Nachfragen aufgrund fehlender oder fehlerhafter Informationen führten zu erhöhtem Aufwand bei der Umsetzung einzelner Prozessaktivitäten.
c. Zu viele Hierarchieebenen in der Produktion (Teamleiter, Schichtleiter, Wertstromleiter, Fertigungsleiter, Produktionsleiter) führten zu einem übermäßigen Personalaufwand.
d. Fehlende vorausschauende Instandhaltungsprozesse, um ungeplante Ausfälle auf ein Minimum zu reduzieren.
3. In Summe ergab die Analyse ein Einsparungspotential von ca. 10 Mitarbeiter
Zur Behebung wurden verschiedene PDCA-Projekte mit messbaren Zielen, Terminplan und Inhalten definiert. Diese wurden mit dem Werkleiter und dem Senior Vice President Operations besprochen.
Problem: Im Rahmen einer Lean-Restrukturierungsinitiative wurde die Aufgabe übernommen, die Produktionsprozesse in einem der wichtigsten Werke Osteuropas maßgeblich zu optimieren. Der Kunde setzte große Erwartungen in das Projekt: Innerhalb von 10 Monaten sollte durch gezielte Lean-Maßnahmen und mit dem bestehenden Personal eine Produktionssteigerung von 5 bis 10 % erreicht werden. Die produzierte Stückzahl pro Maschinenstunde sollte für die wichtigsten Produktgruppen ebenfalls um 5 bis 10 % gesteigert werden
Lösungsansatz:
1- Ein Kaizen-Workshop mit der Werkleitung, Produktionsleitung, Instandhaltung, den Schichtführern und den Lean-Facilitatoren wurde durchgeführt, um die IST-Situation der wichtigsten Produktgruppen zu verstehen. Die Wunddesinfektionssets werden in einer Montagelinie je nach Konfiguration durch ein Team manuell zusammengesetzt
2- Die Workshop-Ergebnisse zeigten große Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung der Probleme im Werk und den Erwartungen des Managements.
3- Gemäß der Lean-Systematik ?Lean Improvement KATA? wurden für eine Produktionslinie und eine Produktgruppe in Abstimmung mit der Werkleitung und der Arbeitsvorbereitung (AV) die SOLL-Vorgaben für die Stückzahl pro Maschinenstunde um 5 % für eine Woche erhöht. Zur Problemdokumentation wurden in Zusammenarbeit mit dem Team kurze Protokolle zur Erfassung der Probleme erstellt und anschließend mit den Maschinenführern besprochen.
4- Die dokumentierten Abweichungen betrafen die Aufgabenverteilung in der Montagelinie, die Beschaffungslogistik für Materialien sowie ungeplante technische Ausfallzeiten (Mikrostopps) an der Maschine.
5- Diese Abweichungen, die meist organisatorischer Natur waren, wurden mit der Werkleitung und der Fertigungsleitung in der Produktion besprochen. Verschiedene PDCA-Projekte wurden vorgeschlagen, um die Abweichungen zu beseitigen.
6- Die PDCA-Projekte wurden umgesetzt, und die Ergebnisse waren für alle Beteiligten sofort messbar. Die Stückzahl pro Maschinenstunde stieg für die Produktionslinie und die ausgewählten Produkte um 15 %.
7- Die Verfahrensweise wurde für alle 15 Produktionslinien und 20 der wichtigsten Produkte in Zusammenarbeit mit der Produktion angewendet. Abhängig von der Produktgruppe wurden Produktivitätsverbesserungen zwischen 5 und 15 % erzielt.
8- Aus den Ergebnissen wurde ein Verfahren zur Ermittlung und Anpassung der SOLL-Vorgaben pro Quartal im Werk eingeführt.
Ergebnis: Steigerung der Stückleistung bei den 20 wichtigsten Produktgruppen um 5-15 % pro Maschinenstunde.
Das Problem: Die Preispolitik chinesischer Lederfaserstoff-Produzenten, die historisch gewachsenen Instandhaltungsstrukturen in der Holding und die positive Marktentwicklung der Salamander-PVC-Fensterprofile führten zu einer Neubewertung der Instandhaltungsbereiche durch die Eigentümer.
Die Eigentümer beauftragten uns, zusammen mit den Standortleitern die Instandhaltungsbereiche beider Business Units zu fusionieren und die Prozesse zu verschlanken. Ziel: 30 % weniger externe Instandhaltungskosten und 10 % weniger Stammpersonal bei 40 Mitarbeitern.
Lösungsansatz:
1. Erfassung der Prozesse der elektrischen und mechanischen Instandhaltung beider Bereiche gemäß Lean SIPOC (Dauer, Häufigkeit).
2. Export der SAP-Stunden 2020, Zuordnung zu den Prozessen und Vergleich mit den Aufwänden.
3. Export der eingekauften Fremdleistungen 2020 (Dienstleistungen, Material) und Zuordnung zu den Prozessen.
4. Analyse der Anlagenspezifikationen, Wartungspläne und Reparaturreports sowie Ermittlung des Personalaufwands 2020.
5. Abgleich der Organigramme und Rollenbeschreibungen mit den Prozessen.
6. Die vorhandene Qualifikationsmatrix aus beiden Instandhaltungsbereichen wurde mit den aufgenommenen Prozessen verglichen und bewertet.
Ergebnis:Neue Geschäftseinheiten. Arbeitsanweisung für die neue BU
Das Problem: Maßnahmen zur Eindämmung der Covid-19-Pandemie und steigender Preisdruck aus Osteuropa und China führten zu einer Neubeurteilung der Kostenstruktur. Zur Sicherung des Produktionsstandorts war eine Reduktion der Personalkosten und der Durchlaufzeit der wichtigsten Produkte um 10 % notwendig.
Lösungsansatz:
2. Pro Produktgruppe wurden die verketteten Fertigungsschritte ? Sortierung Rohmaterial, Feinmahlung, Langsieb, Verdichten, Sortieren, Schleifen, Umrollen, Beschichten, Drucken, Prägen, Zurichten, Farbmischung, QS, Verpacken ? in einer Wertstromanalyse erfasst.
3. Durch eine Lean-Engpassbewertung (Lean TOC für Verkettungen) basierend auf der Wertstromanalyse wurden die Engpässe identifiziert. Der Personalbedarf für Maschinenführer und Leiharbeiter sowie die Materialbewegungen (Gabelstapler für WIP-Bestände) wurden an den Engpass angepasst. Mit der engpassbasierten Personalplanung konnten Personalaufwand und Durchlaufzeit pro Schicht auf das Zielniveau gesenkt werden.
4. Das Rüsten und Anfahren aller Anlagen wurde als zweiter Haupttreiber der DLZ der Produktgruppen identifiziert. In verschiedenen Lead-SMED-Projekten (pro Anlage) wurden in Zusammenarbeit mit den Maschinenführern alle Rüst- und Anfahraktivitäten per Video aufgenommen und grafisch in einem Ablaufplan ausgewertet. Mithilfe von Lean SMED, 5S und 5R wurde der Rüstaufwand auf ein Minimum reduziert.
Ergebnis:Nach 4 Wochen konnte der Leiharbeiterbedarf
in der Produktion um 20 % und die Durchlaufzeit um 10 % reduziert werden.
Das Problem: Durch die CoVid-19-Pandemie stieg die Krankheitsquote der Maschinenführer an manchen Tagen auf über 40 % pro Schicht. Geplante Aufträge konnten nicht gestartet werden, und die Nutzungszeit der Extrusion-Anlagen sank. Der Bedienfaktor lag bei 1 zu 2, wobei ein Maschinenführer zwei Anlagen bediente. Ein früherer Versuch, diesen Faktor auf 1 zu 4 zu erhöhen, war gescheitert.
Lösungsansatz:
Unser Vorschlag nach der Lean-Improvement-KATA-Systematik: In einem PDCA-Projekt klären, was den Maschinenführer daran hindert, 4 Anlagen gleichzeitig zu betreuen.
Planungsphase: Die Tätigkeiten der Maschinenführer, Anwärter und Gehilfen wurden in einer Arbeitsanweisung zusammengefasst. Ein Zeitplan zur schrittweisen Erhöhung des Bedienfaktors wurde mit der Fertigungsleitung erstellt. Maschinenführer, Schichtführer und Betriebsrat wurden informiert.
Do-Phase: Die Umstellung auf 1 Mitarbeiter pro 4 Anlagen wurde in der Frühschicht gestartet. Ungeplante technische Probleme wurden durch die Maschinenführer mittels A3-Protokolls erfasst und tabellarisch zusammengefasst. Die Arbeitsanweisungen wurden anhand des Spaghetti-Diagramms validiert.
Check-Phase: Nach 4 Schichten wurden ungeplante Stillstände als Haupthindernis identifiziert, verursacht durch wiederholte Anlagenausfälle und ein fehlendes Eskalationskonzept. Suchzeiten durch fehlendes 5S verschärften die Situation. Laufwege wurden mittels Spaghetti-Diagramm erfasst und durch ein Milk-Run-Verfahren optimiert.
Act-Phase: Ein Reparatur- und Wartungsplan für die betroffenen Komponenten wurde mit der Instandhaltung erstellt und die defekten Teile repariert. Im Rahmen eines 5S-Projekts wurden die optimalen Positionen für Ersatzteile festgelegt, dokumentiert und gekennzeichnet. Mitarbeiter wurden geschult, und Abstände für 5S-Audits definiert. Für das Milk-Run-Verfahren wurden Arbeitsanweisungen erstellt und die Mitarbeiter geschult.
Das Problem: In einer Kaschieranlage werden auf PVC-Profile für Fenster, Türen, Rahmen und Glasleisten (Grundkörper) mehrschichtige PVC-Folien (Dekorfolien) geklebt.
Die Kaschieranlage wird von drei Mitarbeitern bedient: Einer führt den Grundkörper ein, der zweite überwacht den Kaschierprozess, und der dritte legt den kaschierten Grundkörper mit Unterstützung des zweiten in eine Fertigwaren-Palette. Die Anlage kaschiert mit einer Geschwindigkeit von etwa 18 Metern pro Minute.
Der Wechsel von Dekorfolien und Fertigwaren-Paletten führte zu Mikro-Stillständen, deren Zeiten bewertet und minimiert werden sollten. Insgesamt sollten sieben Anlagen unterschiedlicher Hersteller mit herstellerspezifischer BDE-/MDE-Software bewertet werden. Die Mikro-Stillstände lagen insgesamt bei ca. 120 Minuten pro Anlage und Schicht.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit der elektrischen Instandhaltung wurden die BDE-/MDE-Komponenten so angepasst, dass Stillstands-Dauer und -häufigkeit bei Paletten- und Folienwechsel automatisch oder manuell erfasst werden konnten.
Da die 7 Anlagen unterschiedlich waren, mussten die SMED-Vorgänge pro Anlage wiederholt werden.
1. Mit ?Action Cams? wurden 4 Stunden aufgezeichnet.
2. Die Aufnahmen wurden in einem Ablaufdiagramm dargestellt.
Die Ergebnisse der Ablaufdiagramme stimmten mit den BDE-/MDE-Auswertungen überein. Technische und organisatorische Anpassungen an den Anlagen sowie bei der Bereitstellung von Rohmaterial und Betriebsmitteln ermöglichten eine Minimierung der Dauer von Dekorfolien- und Paletten-Wechseln.
Das Problem: Die fragmentierte Qualifikationsstruktur der Produktionsmitarbeiter führte bei Krankheit oder Urlaub zu Engpässen. Die Mitarbeiter waren in Schichtführer, Verfahrenstechniker, Rüster, Maschinenführer und Helfer unterteilt. Die Eigentümer beauftragten uns, gemeinsam mit den Produktionsleitern eine Lösung zu finden.
Diese Engpässe führten zu folgenden Situationen:
1. Bei Unterbesetzung des Rüstteams konnten Maschinen beim Auftragswechsel nicht gerüstet werden, wodurch die Maschinenführer nicht eingesetzt werden konnten.
2. Bei Unterbesetzung des Maschinenführer-Teams wurden Maschinen umgerüstet, konnten jedoch wegen Personalmangel nicht angefahren werden und standen auf ?Standby?.
Lösungsansatz:
Angelehnt an das ?Lean Multi-Skilling?-Modell des Toyota Produktionssystems haben wir die Berufsgruppen Führungskraft, Allrounder, Spezialist und Helfer definiert:
1. Helfer sind die heutigen Helfer, die sich zu Spezialisten weiterentwickeln können.
2. Spezialisten haben die aktuelle Qualifikation (Rüster, Maschinenführer, Verfahrenstechniker).
3. Allrounder sind flexibel einsetzbare Mitarbeiter, die in mehreren Bereichen qualifiziert sind (Rüsten, Maschinenführer, Verfahrenstechniker, andere Fertigungsbereiche).
4. Führungskräfte sind Allrounder mit Personalverantwortung.
Diese neuen Berufsgruppen bildeten die Grundlage für die Einführung eines Rotationsprinzips über alle Fertigungsbereiche.
Ergebnis:
In einer Qualifikationsmatrix wurden in Zusammenarbeit mit der Produktion und der Personalabteilung alle Aktivitäten und Qualifikationen der Mitarbeiter im IST-Zustand erfasst. Für einen Fertigungsbereich haben wir die Matrix als Vorlage ins neue SOLL-Modell überführt und die Führungskräfte der anderen Bereiche darin geschult. Diese vervollständigten die Matrix eigenständig.
In Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und der Produktion wurden aus den bestehenden Verfahrensanweisungen Schulungsunterlagen für die Qualifikation und Zertifizierung der Mitarbeiter erstellt. Die Personalabteilung definierte in Abstimmung mit der Produktion ein Assessment-Modell zur Qualifizierung der Mitarbeiter.Das Problem: Die positive Marktentwicklung im Bereich Industriebatteriesysteme führte zu einer erhöhten Auslastung im Werk. Um die Auftragslage und Liefertermine zu erfüllen, hätte der Produktionsdurchsatz in 15 Schichten von 3600 auf 4500 Elemente gesteigert werden müssen.
Um das Problem zu lösen, hatte die Werkleitung im Auftrag der Geschäftsführung zwei Optionen zu bewerten:
1. Einführung von Wochenendschichten, um den Produktionsdurchsatz von 3600 auf 4500 Elemente zu erhöhen.
2. Erhöhung der Ausbringung durch Effizienzsteigerung im bestehenden Produktionsprozess.
Wir wurden beauftragt, die Bewertung mithilfe von Lean-Ansätzen durchzuführen.
Lösungsansatz:
1. Mit dem Team wurde eine Projektstruktur festgelegt, um die Bewertung innerhalb von 15 Arbeitstagen abzuschließen und erste Maßnahmen sofort umzusetzen und zu überwachen.
2. Mithilfe von BDE-Daten aus einer Industrie 4.0-Lösung wurde eine Lean-Wertstromanalyse des IST-Zustands durchgeführt und ein Wertstrommonitor erstellt.
3. Die Analyse der Taktzeiten (Regelkarten) und WIP-Bestände ergab, dass die wöchentlichen Durchsatzziele grundsätzlich erreichbar waren.
4. Zur Identifizierung der organisatorischen und technischen Probleme, die Abweichungen von den SOLL-Vorgaben verursachten, wurden Lean A3-Fehlerprotokolle in den Schichten verteilt.
5. Die Pareto-Analyse der Fehler zeigte, dass die meisten Probleme organisatorischer Natur waren.
6. Für die identifizierten organisatorischen Probleme wurden verschiedene Lösungsansätze samt Umsetzungszeitplänen definiert.
Ergebnis: Eine Roadmap mit einem Maßnahmenkatalog wurde erstellt, um die Ziele zu erreichen.
Das Problem:
Beide Unternehmen führten SAP in allen Bereichen im Rahmen eines gemeinsamen Projekts ein. Die bestehenden Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse waren jedoch nicht mit den neuen SAP-Modellen kompatibel. Key-User und Führungskräfte hatten Schwierigkeiten, die folgenden Punkte nachzuvollziehen:
1. Rollen und Verantwortlichkeiten der Organisationseinheiten im SAP-gestützten Auftragsdurchlauf.
2. Informationsfluss zwischen den Organisationseinheiten entlang der Wertschöpfungskette.
Lösungsansatz:
Wir wurden beauftragt, die IST- und SOLL-Prozesse zu dokumentieren, um die Prozesstransformation für Führungskräfte und Key User transparenter zu machen.
Maßnahmen in Zusammenarbeit mit Key Usern und Abteilungsleitern:
1. Schulung zu Lean-Prozessen und deren Dokumentation.
2. Prozessdokumentation nach dem Lean-SIPOC-Ansatz.
3. Festlegung der Verantwortlichkeiten nach dem Lean-RACI-Ansatz.
4. Erfassung von Dauer und Aufwand der Prozessschritte.
Ergebnis:
Innerhalb von 45 Arbeitstagen wurden alle Prozesse dokumentiert und die notwendige Transparenz für Key User und Führungskräfte in der transformierten Prozesslandschaft geschaffen.
Das Problem:
Drei Jahre lang kämpften Produktion und Engineering in einem Werk, eine Maschine zur autonomen Elementbildung (Schweißen von Poolplatten) in Betrieb zu nehmen. Obwohl der Eigentümer und die Geschäftsführung zu Beginn nur sechs Monate für das Projekt veranschlagt hatten, stellte sich die Umsetzung als deutlich komplexer heraus.
Weitere Zielvorgaben für die neue Maschine waren:
Lösungsansatz:
Nach unserem Zuschlag als Projektleitung schlossen wir das Projekt durch den Einsatz von Scrum, PRINCE2, Lean-Werkzeugen und in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden erfolgreich ab.
Konkrete Maßnahmen:
1. Zusammenstellung eines Teams aus Produktion, Instandhaltung, Engineering und Komponentenlieferanten.
2. Erstellung einer CTQ-Matrix zur Festlegung von Abnahmebedingungen, Toleranzen und Prioritäten sowie eines ?Ramp-Up?-Plans.
3. Abstimmung der CTQ mit dem Team und den Lieferanten.
4. Erfassung der offenen Punkte in einer Punkteliste.
5. Einbindung von Instandhaltung und Produktion bei der Abnahme durch Lieferanten.
6. Einführung wöchentlicher Meetings zur Fortschrittsabstimmung.
7. Start der ?Ramp-Up?-Phase nach Abarbeitung der ?Prio 1?-Punkte.
Ergebnis:Innerhalb von 3 Monaten konnte die Maschine mit einer durchschnittlichen technischen Verfügbarkeit von 82 % gemäß VDI 3423 und einem Yield von 3000 Elementen pro Woche in Betrieb genommen und mit einer Mängelliste abgenommen werden.Das Problem: Unser Auftrag bestand darin, die Rüstzeiten (Stillstand der Extruder beim Rüsten) sowie die Anfahrzeiten der Extruder bei jedem Auftragswechsel in den Werken in Deutschland und Polen umfassend zu analysieren und signifikant zu reduzieren.
Lösungsansatz:
Rüsten Lean SMED:
Mithilfe von ?Action Cams? wurden 10 Rüstvorgänge aufgezeichnet und die Ergebnisse in Ablaufdiagrammen analysiert. Gemeinsam mit dem Rüst-Team wurden die Hauptprobleme identifiziert, und im Rahmen mehrerer PDCA-Projekte bereits ausgearbeitete Lösungsvorschläge umgesetzt, was zu einer deutlichen Reduktion der Rüstzeiten führte.
Anfahren:
Mithilfe von Lean-Problem-Solving-Techniken und in Zusammenarbeit mit der Produktion wurden mehrere Anfahrvorgänge (Parametereinstellung) analysiert, um die Hauptursache der Abweichungen vom SOLL zu identifizieren.
Der Freigabeprozess für die Parametereinstellungen der Technologie-Abteilung sah lediglich einen einzigen Produktionsversuch vor, ohne die statistische Reproduzierbarkeit der Ergebnisse zu prüfen.
Sobald ein Versuch erfolgreich war, wurde die Rezeptur ohne weitere Validierung direkt für die Produktion freigegeben. Infolgedessen mussten die Maschinenführer, oft ohne entsprechende Qualifikation, die Rezepturen (z. B. Temperaturen, Druck) für das Anfahren des Extruders selbstständig optimieren.
Die Abstellung dieser Verfahrensweisen führte zur Reduktion der Anfahrzeiten.
Ergebnis:Durch den Einsatz von Lean-SMED und Lean-Problem-Solving Systematiken konnten wir die Rüstzeiten pro Auftrag von durchschnittlich 180 Minuten auf 60 Minuten und die Anfahrzeiten von 180 Minuten auf 45 Minuten reduzieren.Das Problem: Zum Zeitpunkt der Analyse wurden für den Transport der Räucherwagen zwischen den Füllmaschinen der Füllerei und den Räucherkammern jeweils 4 Mitarbeiter in der Früh- und Spätschicht eingesetzt.
Zwischen dem COO und den verantwortlichen Meistern für die Bereiche ?Füllen? und ?Räuchern? in dem Werk herrschte Uneinigkeit. Die Meister befürchteten, dass eine Personalreduktion den Materialfluss zwischen den Fertigungsbereichen stören und die Durchsatzziele pro Schicht gefährden würde.
Lösungsansatz:
Zunächst haben wir das ?Geht nicht?-Mindset durch die Lean-Improvement-KATA ?Was hindert mich daran?? ersetzt. Damit stellten wir die Frage: Was hindert uns daran, einen Test im Rahmen eines PDCA-Projekts durchzuführen, um die optimale Schichtbelegung für den innerbetrieblichen Transport zwischen beiden Prozessen zu ermitteln?
Die Aufgaben des innerbetrieblichen Transports sind:
1. Versorgung der Füllerei mit leeren Räucherwagen.
2. Transport der vollen Räucherwagen zur Waage und SAP-Buchung der Wurstmenge.
3. Transport der gebuchten Räucherwagen zur Räucherei.
4. Rücktransport der leeren Räucherwagen zur Wäscherei.
5. Bereitstellung gereinigter Räucherwagen in der Füllerei.
Das Projekt wurde über zwei Schichten an einem Tag mit hoher Auftragsauslastung durchgeführt. Der Test sah vor, die Zahl der Transportmitarbeiter, die zu Beginn bei 4 lag, alle 2 Stunden um 1 Mitarbeiter zu reduzieren, bis nur noch 1 Mitarbeiter übrig war. Dabei wurden die Auswirkungen auf den WIP-Bestand (Work in Progress) genau dokumentiert.
Der WIP-Bestand änderte sich erst bei weniger als 2 Mitarbeitern, bedingt durch die Umlaufmenge eines bestimmten Räucherwagentyps.
Ergebnis:
Reduzierung des internen Transports von 4 auf 2 Mitarbeiter (50 %).
Das Problem: Ein mehrjähriges Zentralkosten-Senkungsprogramm in Millionenhöhe zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sollte mit eigenen Mitarbeitern umgesetzt werden. Betroffen sind 24 Serviceeinheiten, darunter Call Center, Buchhaltung, IT, Logistik und Personal.
Ein KVP-Team aus 24 Mitarbeitern wurde gebildet und in einer 15-tägigen Schulung zu Lean-Ansätzen qualifiziert sowie als Lean-Koordinatoren zertifiziert.
Lösungsansatz:Folgende Lean-Themen wurden geschult:
1. Lean Basics (vom Toyota Produktionssystem zu Thalia)
2. Prozessdokumentation. Lean Wertschöpfung und Verschwendung
3. Lean Just in Time, Lean 5S, 5R
4. Lean Schwachstellenanalyse (Root Causes Analyse)
5. Workshops planen und moderieren
6. Lean Analysemethoden (5 Whys, Spaghetti-Diagramm, SIPOC-Prozessdokumentation)
7. Einsatz von Multimoment-Aufnahmen und einer Lösungs-Priorisierungsmatrix
Folgende von den Mitarbeitern identifizierte Prozesse aus den jeweiligen Organisationseinheiten dienten als Grundlage für die Lean-Schulung:
1. Wöchentliche B2B-Bestellung von ?Bestseller-Bücherreihen? für die Filialen
2. SAP-Betrieb: Bearbeitung von 2nd-Level-Support-Anfragen
3. SAP-Entwicklung: Bearbeitung von Abteilungsanforderungen (Neuentwicklungen)
4. Controlling: Bearbeitung der GUV-Zeitreihenanalysen für Führungskräfte
5. Umsatzplanung des Vertikal-Buchsortiments
6. Ersatzartikelbearbeitung (Artikelsubstitution)
7. Genehmigungsprozess für Projektanträge
8. Erstellung von Arbeitsverträgen und Mitarbeiterzeugnissen
9. Genehmigungsprozess für Immobilienprojekte (Objekt-Expansion)
10. Bearbeitung von DSGVO-Kundenanfragen
11. Fraud-Bearbeitungsprozess
Ergebnis: Zertifiziertes Team
Das Problem: Die Budgets für die Produktion von Onshore- und Offshore-Türmen für Windkraftanlagen wurden in 2 von 3 Standorten nicht eingehalten, wodurch die kalkulierten Deckungsbeiträge nicht erreicht wurden. Bei 75 % der Kundenaufträge wurde das Budget so stark überschritten, dass der Deckungsbeitrag nicht realisiert werden konnte, was die Unternehmensergebnisse verschlechterte.
Wir wurden vom Eigentümer beauftragt, die Probleme zu identifizieren und entweder zu beheben oder auf ein Minimum zu reduzieren.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit den Meistern, Fertigungsleitern und Werkleitern wurden folgende Maßnahmen durchgeführt:
1. Lokalisierung und Priorisierung der Meisterbereiche mit den größten Budget-, Terminabweichungen und Qualitätsproblemen (Nacharbeitsaufwand).
2. Erfassung aller notwendigen Fertigungsschritte in den betroffenen Meisterbereichen und Bewertung der Verbesserungspotenziale durch eine Value Stream Analyse.
3. Dokumentation der Transport- und Materialbewegungen mittels Spaghetti-Diagramm.
4. Definition, Schulung und Einführung von Protokollen zur Erfassung von Qualitätsproblemen und Ausfallzeiten in der Fertigung.
5. Erstellung einer Priorisierungsmatrix (Hoshin) zur Bewertung der Verbesserungspotenziale und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse.
6. Umsetzung der Lösungsansätze nach dem PDCA-Zyklus sowie Erstellung und Schulung von Arbeitsanweisungen.
7. Festlegung von Kennzahlen zur langfristigen Überwachung der Ergebnisse sowie Schulung des Managements in deren Anwendung.
Ergebnis: Die Budgetüberschreitungen von durchschnittlich 5 bis 20 % traten nicht mehr auf.
Das Problem: Die Budgets für die Produktion von Onshore- und Offshore-Türmen für Windkraftanlagen wurden in 2 von 3 Standorten nicht eingehalten, wodurch die kalkulierten Deckungsbeiträge nicht erreicht wurden. Bei 75 % der Kundenaufträge wurde das Budget so stark überschritten, dass der Deckungsbeitrag nicht realisiert werden konnte, was die Unternehmensergebnisse verschlechterte.
Wir wurden vom Eigentümer beauftragt, die Probleme zu identifizieren und entweder zu beheben oder auf ein Minimum zu reduzieren.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit den Meistern, Fertigungsleitern und Werkleitern wurden folgende Maßnahmen durchgeführt:
1. Lokalisierung und Priorisierung der Meisterbereiche mit den größten Budget-, Terminabweichungen und Qualitätsproblemen (Nacharbeitsaufwand).
2. Erfassung aller notwendigen Fertigungsschritte in den betroffenen Meisterbereichen und Bewertung der Verbesserungspotenziale durch eine Value Stream Analyse.
3. Dokumentation der Transport- und Materialbewegungen mittels Spaghetti-Diagramm.
4. Definition, Schulung und Einführung von Protokollen zur Erfassung von Qualitätsproblemen und Ausfallzeiten in der Fertigung.
5. Erstellung einer Priorisierungsmatrix (Hoshin) zur Bewertung der Verbesserungspotenziale und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse.
6. Umsetzung der Lösungsansätze nach dem PDCA-Zyklus sowie Erstellung und Schulung von Arbeitsanweisungen.
7. Festlegung von Kennzahlen zur langfristigen Überwachung der Ergebnisse sowie Schulung des Managements in deren Anwendung.
Ergebnis:
Die Budgetüberschreitungen von durchschnittlich 5 bis 20 % traten nicht mehr auf.
Das Problem:
Auftragsbezogene Informationen zur Steuerung von Kunden-, Fertigungsaufträgen und Materialwirtschaft wurden in den Werken über verschiedene Excel-Dateien verwaltet. Diese Fragmentierung führte dazu, dass das Unternehmen oft zu spät auf Probleme reagieren konnte.
Lösungsansatz:
Einführung der Industrie 4.0-Lösung ?PSI Penta? der Fa. ?PSI Automotive & Industry GmbH?. Aufgaben im Detail:
1. Zusammenstellung eines Key-User-Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen zur Konfiguration der ERP-Lösung gemeinsam mit den Beratern der Fa. PSI sowie Bildung eines Lenkungsausschusses aus Unternehmensleitung, Werkleitern, Key-User-Vertretern, Projektleitern und Prokuristen der Fa. PSI.
2. Im Rahmen der Implementierung wurden verschiedene Module nach dem Vorgehensmodell der Fa. PSI eingeführt. Dies umfasste die Finanz- und Anlagenbuchhaltung sowie den Personalbereich (HR). Im Auftragsmanagement wurden PSP-Projektstrukturen, Kunden-, Angebots- und Auftragsabwicklungen, Workflows, Artikelstämme, Stücklisten, Arbeitspläne und Fertigungsstücklisten integriert. Dazu kamen Vertrieb und Fakturierung, Einkauf und Rechnungsprüfung sowie die Grobplanung der Produktion, Materialwirtschaft und Logistik. Der Wertefluss und die Kalkulation wurden ebenfalls abgedeckt. Weiterhin wurde eine Multisite-Umgebung für logistische Werke, die Kostenrechnung, Belegkonfiguration, Berichte und Business Intelligence implementiert. Ergänzt wurden Betriebsdatenerfassung (BDE), Personalzeiterfassung (PZE) und die Erfassung von Stunden in der Konstruktion und Arbeitsvorbereitung. Für die Feinplanung und Steuerung der Fertigung wurde ein Leitstand eingeführt.
3. Betreuung der Key User und Steuerung der Produkteinführung.
Ergebnis: Einführung der Industrie 4.0-Lösung ?PSI Penta?
Problem: Wegen der Überkapazitäten auf dem europäischen Markt für Türme und Gründungsstrukturen von Windkraftanlagen startete die Geschäftsführung ein Projekt zur Optimierung der Prozessabläufe, um Effizienz zu steigern und Kosten zu senken.
Lösungsansatz:
Analyse und Bewertung der Prozesse in den Bereichen: Qualitätssicherung, Arbeitsvorbereitung, Projektleitung, Einkauf und Personal.
Erfassung der Arbeitstätigkeiten der Mitarbeiter in den betroffenen Abteilungen sowie Bewertung der Tätigkeiten in den Kategorien ?wertschöpfend?, ?nicht wertschöpfend? und ?Verschwendung?. Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Verschwendung zu minimieren.
Ergebnis:
Die Bewertung ergab ein Optimierungspotenzial von ca. 1 Mio. ? jährlich. In Abstimmung mit Abteilungsleitern, Werkleitern, Controlling und Geschäftsführung wurden die Maßnahmen umgesetzt, wobei 2016 bereits 50 % realisiert wurden.
Problem: Ab 2015 erschwerten die steigende Komplexität der Fertigungsaufträge und das historisch gewachsene ERP-System mit Fokus auf FiBu und Kostenstellen-Kontrolle die Überwachung und Steuerung der Fertigung bei Abweichungen.
Problem:
Folgende Aufgaben wurden übernommen:
1. Erstellung der fachlichen Anforderungen mit den Fachbereichen für die Ausschreibung.
2. Festlegung und Abstimmung der Bewertungskriterien mit Abteilungsleitern.
3. Auswahl von drei Anbietern zur Detailbewertung durch die Abteilungsleiter.
4. Vorbereitung von Demo-Daten für Präsentationen zur Anbieterauswahl.
5. Durchführung von Bewertungsmeetings sowie Vertrags- und Preisverhandlungen.
6. Präsentation der Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung.
7. Vorbereitung der Vertragsunterlagen für den ausgewählten Anbieter.
Problem:
Ein präzises Lastenheft, das den Weg ebnete zur Beauftragung der Fa. PSI Penta und zur Einführung ihrer leistungsstarken Standard-Softwarelösung, maßgeschneidert für die Bedürfnisse des Unternehmens.
Das Problem
Im Werk Mönchengladbach stand die Inbetriebnahme eines hochmodernen Bearbeitungszentrums bevor, bestehend aus vier verketteten Werkzeugmaschinen, einer vollautomatischen Material- und Vorrichtungsversorgung samt Regallager und automatisierter Werkzeugversorgung. Angesichts der hohen Auslastung und fehlender Erfahrung mit solch komplexen Systemen entschied sich die Werkleitung, externe Expertise für die Inbetriebnahme hinzuziehen, um einen reibungslosen Start und effiziente Abläufe sicherzustellen.
Lösungsansatz:
1- Inbetriebnahme des Bearbeitungszentrums für Sondermaschinenbauteile (Move-In und Ramp-Up).
2- Einführung von Lean-Kennzahlen zur Überwachung von Produktivität, Effizienz und Gesamtanlageneffizienz für das neue und bestehende Produktionsanlagen.
3- Festlegung realistischer Ziele basierend auf früheren Performanceanalysen.
4- Entwicklung von Lean-Vorgaben zur schnelleren Reaktion auf Produktionsabweichungen.
5- Instandhaltungsvorschläge zur optimalen Einbindung der Anlagenlieferanten bei der Minimierung von Ausfallzeiten.
6- Erarbeitung von Wartungsvorschlägen, um Systemlieferanten optimal in die Minimierung technischer Ausfallzeiten einzubinden (für das neue Bearbeitungszentrum sowie für Bestandssysteme)
Ergebnis:
Nach 12 Monaten erfolgreicher Inbetriebnahme wurde das Bearbeitungszentrum offiziell an die Linienorganisation der Produktion übergeben, um den reibungslosen Übergang in den Regelbetrieb sicherzustellen.
Das Problem:
Der Werkleiter entschied aufgrund von Kapazitätsengpässen, die Einführung des Fertigungsleitstands extern zu vergeben, um die Auftragssteuerung im neuen Bearbeitungszentrum mit vier verketteten Maschinen und automatisierter Versorgung sicherzustellen.
Lösungsansatz:
1- Koordination und Synchronisation aller Aktivitäten zwischen Projektteilnehmern und Anlagenlieferanten zur Inbetriebnahme des Fertigungsleitrechners.
2- Erstellung von 250 Test Cases basierend auf dem Pflichtenheft zur Softwareabnahme.
3- Erstellung von 250 Funktionsablaufdiagrammen zur Visualisierung der Funktionsbausteine und Softwaremodule.
4- Unterstützung der Linienorganisation bei der Klärung ?missverstandener Funktionen? und zugehöriger Change Requests mit Softwarelieferanten.
5- Unterstützung bei der Suche nach kostengünstigen und optimalen Lösungen für während der Inbetriebnahme auftretende Probleme, die nicht vollständig im Pflichtenheft abgebildet waren.
Ergebnis:
Inbetriebnahme des Fertigung-Leitstands
Das Problem:
2011 erhielt das Unternehmen den Auftrag, 120 Sets aus Monopiles und Transition Pieces in 18 Monaten zu fertigen. Aus Kapazitäts- und Termingründen wurden 70 Transition Pieces an ?EEW Special Pipe Constructions GmbH? und ?Bladt Industries A/S? ausgelagert.
Angesichts der hohen Auslastung und begrenzten Erfahrung in Outsourcing-Projekten entschied die Geschäftsführung, die Projektleitung für die Produktion der 70 Transition Pieces in Zusammenarbeit mit EEW und Bladt extern zu vergeben.
Lösungsansatz:
Die Aufgaben im Detail:
1. Projektleitung, Planung und Steuerung in enger Zusammenarbeit mit den Projekt-, Werk- und Fertigungsleitern von Bladt und EEW.
2. Sicherstellung und Koordination der termingerechten Lieferung von Rohmaterialien, Halbzeugen und Fertigungsvorrichtungen per Schiff oder LKW an die jeweiligen Fertigungsstandorte von Bladt und EEW gemäß Produktionsplan.
3. Technische Klärung und Lösung von Konstruktions- und Fertigungsproblemen, die während der Produktion auftraten.
4. Technische Klärung und Verhandlung von zusätzlichen Aufwänden, die von Bladt und EEW gemeldet wurden, inklusive kaufmännischer Abstimmung.
5. Durchführung von Zwischen- und Endabnahmen der Transition Pieces vor Ort in den Fertigungswerken von Bladt und EEW, inklusive Besprechung und Protokollierung von offenen Punkten (Nacharbeit).
6. Planung und Koordination des Rücktransports der fertigen Transition Pieces per Schiff in die eigenen Fertigungswerke.
7. Koordination und Sicherstellung der vollständigen Bereitstellung der technischen Dokumentation für die Transition Pieces durch Bladt und EEW gemäß Spezifikation.
8. Organisation und Leitung von Lenkungsausschusssitzungen mit den Geschäftsführern und Fertigungsleitern von Bladt, EEW sowie AMBAU zur Klärung von offenen Punkten und zur Eskalationsbewältigung.
Ergebnis:
Die 70 Transition-Pieces und Monopiles wurden termin- und spezifikationsgerecht geliefert.
Das Problem:
Die Überkapazitäten chinesischer Mitbewerber führten zu schnelleren als geplanten Rückgängen der Deckungsbeiträge im Aluminiumprofilgeschäft, verstärkt durch steigende Stromkosten, die den Stundensatz der Aluminium-Presse negativ beeinflussten.
In einer Reihe von Kaizen-Projekten sollten gemeinsam mit den Abteilungsleitern der 3 Werke Ansätze zur Steuerung des Unternehmens aus der wirtschaftlichen Situation erarbeitet werden.
Lösungsansatz:
In den Kaizen-Meeting wurden mit 30 Abteilungsleitern folgende Themenschwerpunkte bearbeitet:
1. Umstellung von Push- auf Pull-Produktion.
2. Ersetzung der dezentralen Arbeitsablaufplanung durch ein Logistikzentrum.
3. Einführung einer statistischen Prozesskontrolle für zentrale Arbeitsprozesse.
4. Identifizierung von Ansätzen zur Reduzierung der Überproduktion.
5. Schaffung der Voraussetzungen für eine lückenlose Chargenverfolgung.
6. Implementierung der Grundlagen für eine automatisierte Überwachung der Maschineneffizienz (Maschinenzustandsüberwachung).
Ergebnis:
In PDCA-Projekten (Plan, Do, Check, Act) wurden folgende KVP-Maßnahmen umgesetzt:
1. Einführung von SPC (Statistical Process Control) zur Überwachung von Prozessabweichungen an der Presse.
2. Reduktion der Verschrottung von Profilen an der Presse.
3. Einführung einer lückenlosen Chargenverfolgung für Automobilaufträge.
Implementierung einer automatischen Effizienzüberwachung der Maschinen gemäß VDI 3423 (Maschinenzustände).Das Problem:
Die Leistungs- und Qualitätsabweichungen der Solarzellen aus den verschiedenen Fertigungslinien unter identischen Herstellungsbedingungen sollten auf ein Minimum reduziert werden. Die Unterschiede zwischen den besten und schlechtesten Werten betrugen teilweise über 25 %.
Lösungsansatz:
Durch mehrere kleinen PDCA-Projekte konnten wir empirisch feststellen, dass eine Anpassung der Fertigungsroute zwischen den Fertigungslinien, basierend auf den Prüfergebnissen eines Prozessschrittes, die Abweichungen deutlich reduzierte. Um diesen Ansatz zu standardisieren, wurde die Steuerung der optimalen Fertigungsroute mithilfe einer Industrie 4.0-Lösung implementiert.
Die Steuerungskriterien basieren auf folgenden Parametern:
1. Qualität der Eingangsmaterialien
2. Prozessstabilität und Equipment-Verfügbarkeit
3. Qualität der Wafer während des Prozessierens
4. Qualität und Wirkungsgrad der Zellen am Ende des Prozesses
Ergebnisse:
1. Anpassung der Kommunikation zwischen der Automatisierung (Handling) und den zugehörigen Prozessen sowie integrierten Messsystemen.
2. Umrüstung der Prozess- und Automatisierungsanlagen sowie der Messsysteme mit einem MES-Interface, um die bidirektionale Kommunikation mit dem übergeordneten MES zu ermöglichen und Rezeptureinstellungen den Arbeitsschritten zuzuordnen.
3. Koordination aller Lieferanten von Prozess-, Automatisierungsanlagen und Messtechnik bei Planung, Durchführung der Änderungen und den entsprechenden Abnahmen.
4. Inkrementelles Hochfahren der Produktionslinie in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung bis zur Erreichung der maximalen Leistung unter den neuen Produktionsmethoden.
5. Projektleitung und -steuerung in enger Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung.
6. Unterstützung der Fachbereiche bei der Definition und Validierung der neuen Funktionen sowie bei der Erstellung der Testcases zur Abnahme der einzelnen Tools.
7. Steuerung der Inbetriebnahme.
Das Problem:
Nach dem Aufbau der Produktionslinie stand der Ramp-up bevor. Wegen fehlender Erfahrung mit verketteten Systemen entschied die Unternehmensleitung, externe Unterstützung hinzuzuziehen.
Projektvorgaben = Fertigungszeit 12 Monate; Toleranz 15 %
Projektumfang = 50 Mio. ?; Teamgröße = 30 Mitarbeiter und 15 Unterauftragnehmer (Automatisierungs- und Prozesssystemlieferanten sowie Lieferanten von Messsystemen)
Lösungsansatz:
Die Aufgaben:
1. Projektmanagement und -controlling mit der Produktionsleitung.
2. Koordination von Produktion, Technik, Instandhaltung und Messtechnik zur Erstellung von Testfällen für die Abnahme.
3. Abstimmung und Umsetzung der Testfälle mit Lieferanten und Fachabteilungen.
4. Überwachung und Auswertung der Testergebnisse.
5. Eskalation und Lösungsstrategien für den COO bei Terminabweichungen.
6. Umsetzung von Korrekturmaßnahmen mit dem COO und Lieferanten.
7. Abnahme der Prozess-, Automatisierungs- und Messsysteme.
8. Schulung der Anlagenbediener und Wartungspersonal.
9. Schrittweises Hochfahren der Produktionslinie.
10. Übergabe der abgenommenen Systeme an die Produktion.
Ergebnis:
Übergabe der Produktionslinie an die Produktion gemäß Zeitplan.
Das Problem:
Das Forschungszentrum Q.Cells testet an einer Produktionslinie neue Produktionsprozesse in der Solarzellenherstellung (Produktionskapazität 5 MW). Zur Überwachung der Prozessstabilität und Produktqualität war das Ziel, an drei Produktionslinien eine Industrie 4.0-Lösung einzuführen, die folgende Komponenten umfasst:
1- Produkt- und Chargenverfolgung
2- Visualisierung des Systemzustandes nach SEMI-Standard; Leitstand
3- Prozess- und Messdatenerfassung sowie -visualisierung
4- Qualitätsdatenerfassung und -überwachung
5- Auswertung und Statistik (Reporting)
Aufgrund fehlender Erfahrung der Linienführung bei der Inbetriebnahme vernetzter Produktionssysteme und mangelnder Mitarbeiterkapazitäten entschied die Unternehmensleitung, externe Unterstützung für die Einführung der Industrie 4.0-Lösungen hinzuzuziehen.
Lösungsansatz:
Die Aufgaben:
1. Gesamtprojektleitung, Projektsteuerung, Betreuung der Customizing-Phase, Erarbeitung von Prozessvorschlägen, Schulungen sowie Betreuung und Monitoring nach Einführung.
2. Beratung und Unterstützung bei der Projektdefinition und Erstellung von Business Cases.
3. Unterstützung bei der Erstellung von Lastenheften zur Spezifikation der fachlichen Anforderungen und IT-Infrastruktur.
4. Marktanalyse zur Identifikation und Bewertung potenzieller MES-Lieferanten.
5. Unterstützung bei Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten.
6. Verhandlungen zur Spezifikation von Anlagen-Schnittstellen mit Lieferanten.
7. Definition von Arbeitspaketen, Aufwandsermittlung und Erstellung von Zeit- und Kostenplänen.
Ergebnis:Eingeführte Industrie 4.0-Lösung der Fa. AIS Automation zur Optimierung von Produktionsprozessen und Datenerfassung in vernetzten Fertigungsumgebungen.
Das Problem
Um das Produktionsmanagement zu überwachen, entschied sich das Unternehmen, eine Industrie-4.0-Lösung für die neue 180-MW-Produktionslinie für polykristalline Solarzellen einzuführen. Wegen fehlender Erfahrung und Kapazitäten holte die Unternehmensleitung externe Unterstützung.
Projektumfang = 5 Mio. ?; Teamgröße = 15 Mitarbeiter (Key-User) aus unterschiedlichen Fachabteilungen und 30 Unterauftragnehmer (Automatisierungs- und Prozesssystemanbieter sowie Anbieter von Messsystemen)
Projektvorgaben = Fertigungszeit 14 Monate; Toleranz 10 %
Zur Überwachung der einzelnen Produktionsprozesse wollte das Unternehmen folgende Industrie 4.0-Module einführen:
1- Produkt- und Chargenrückverfolgung
2- Anlagenleitstand und Produktionscockpit ? Visualisierung des Anlagenzustandes
3- Maschinendatenerfassung
4- Prozess- und Maschinendatenerfassung und -visualisierung
5- Qualitätsdatenerfassung und -überwachung
6- Betriebsdatenerfassung, -auswertung und -statistik (Reporting)
7- Leitstand/Produktionscockpit ? Zentrale Steuerung der Produktion
8- Feinplanung der Produktion (Planungssimulation)
9- Messdaten - Visualisierungssystem
10- Informationsmanagement ? Online-Schichtbuch
Lösungsansatz:
Folgende Aufgaben wurden übernommen:
1. Gesamtprojektleitung, Projektcontrolling, Beratung in der Customizing-Phase, Erarbeitung von Vorschlägen zur Prozessgestaltung, Schulung sowie Service/Monitoring nach der Einführung
2. Beratung und Unterstützung bei der Projektdefinition und der Erstellung von Business Cases
3. Unterstützung bei der Erstellung von Lastenheften zur Ermittlung fachlicher Anforderungen und der IT-Infrastruktur
4. Marktanalyse zur Identifikation und Bewertung potenzieller MES-Anbieter
Ergebnis:Eingeführte Industrie 4.0-Lösung der Fa. AIS Automation zur Optimierung von Produktionsprozessen und Datenerfassung.
Das Problem:
Die Buchungen beim Kauf und Verkauf von Wertpapieren werden automatisch von einem System generiert, verwaltet und zum Tagesabschluss für das Reporting bereitgestellt. Pro Tag werden rund 1 Million Transaktionen abgewickelt. Die Zeitspanne von 1,5 Tagen zwischen dem Handel von Wertpapieren im Wert von 174 Milliarden Euro und der Bereitstellung der Tagesergebnisse entsprach nicht den Erwartungen der institutionellen Kunden.
Das Ziel: Die Zeit auf 0,5 Tage verkürzen, um schneller und effizienter auf Marktbewegungen reagieren zu können.
Lösungsansatz:
1. Analyse der involvierten Prozesse und Organisationseinheiten mittels Lean SIPOC
2. Kategorisierung der Probleme nach technischer und organisatorischer Ausprägung und Festlegung von PDCA-Projekten als Rahmen zur Lösung
3. Vorbereitung und Präsentation der Entscheidungsgrundlagen für Investitionen in technische PDCA-Projekte an die Geschäftsführung
4. Umsetzung technischer PDCA-Projekte gemäß Branchenstandards
5. Koordination und Verteilung der Aufgaben im Entwicklerteam zur Komponentenentwicklung
6. Entwicklung und Integration von Teilkomponenten und Subsystemen
7. Anpassung der Prozesse, nachdem die Bereitstellungsdauer um ca. 50 % verkürzt wurde
8. Dokumentation der Ergebnisse als Arbeitsanweisungen
Die technischen PDCA-Projekte konzentrierten sich auf Vermögensaufstellungen, Gewinn- und Verlustrechnungen nach HGB und IFRS, Vermögensbestände, Amortisationsrechnungen, Impairment, Devisen- und Marktergebnisse sowie Master-KAG und Anlagenausschussmappen (Fact Sheets).
Ergebnis:Die Durchlaufzeit für die Lieferung der Buchungsergebnisse aus dem Tagesgeschäft konnte um 50 % reduziert werden.Das Problem:
Die Buchungen beim Kauf und Verkauf von Wertpapieren werden von einem proprietären System verwaltet und zum Tagesabschluss für das Reporting bereitgestellt. Täglich werden etwa 1 Million Transaktionen in einer Datenbank gespeichert und gemäß vordefinierter Logik verarbeitet. Wegen des Ablaufs der Wartungsverträge musste die IT-Abteilung die Migration von 20 Millionen Datensätzen auf ein neues System durchführen. Die Unternehmensführung forderte eine FMEA und ein Migrationskonzept aufgrund der hohen Datenrelevanz.
Lösungsansatz:
1. Teamzusammenstellung für die Datenmigration
2. Kaizen-Workshops zur Durchführung der FMEA
3. Kaizen-Workshops zur Erstellung von Testcases für die Migrationsabnahme
4. Kaizen-Workshops zur Performance-Optimierung durch Anpassungen der Datenbankarchitektur
5. Kaizen-Workshops zur Finalisierung des Migrationskonzepts
6. Präsentation der Ergebnisse vor der Unternehmensführung
7. Begleitung der Datenbankmigration
8. Dokumentation der Ergebnisse im Team
Ergebnis:Das Migrationskonzept und die FMEA wurden geliefert, und die Datenmigration erfolgreich umgesetzt.
Das Problem:
Die Vielfalt der Projekte, Sponsorenaktivitäten, Unternehmensgründungen und Partnernetzwerke führte zu einem höheren Personalbedarf von etwa 15 %. Bei dieser Mitarbeitergröße wäre die Rentabilität des Vorhabens nicht mehr gewährleistet.
Der Abteilungsleiter suchte nach einer CRM-Lösung zur maximalen Automatisierung der bestehenden Abläufe. Aufgrund begrenzter interner Kapazitäten entschied der Abteilungsleiter, die Projektleitung an einen externen Partner auszulagern, um eine effiziente Umsetzung sicherzustellen.
Lösungsansatz:
Analyse der Abteilungsbereiche gemäß der Lean-SIPOC- und Lean-RACI-Systematik zur Identifizierung von Optimierungspotenzialen. Schwerpunkt auf der Lokalisierung von Prozessen mit hohem Automatisierungspotenzial für eine CRM-Lösung.
Folgende Projektphasen wurden umgesetzt:
1. Zusammenstellung des Kernprojektteams
2. Aufbau und Schulung einer Promotorengruppe
3. Analyse der IST-Situation gemäß der Systematik Lean-SIPOC und RACI
4. Erstellung eines Lastenheftes als Grundlage einer Ausschreibung und Auswahl eines CRM-Anbieters gemeinsam mit den Key-Usern
5. Bestimmung notwendiger Anpassungen am CRM-System gemäß vorliegendem Lastenheft
6. Dokumentation der neuen Prozesse zur Einführung eines Qualitätsmanagementprozesses
7. Schulung aller Benutzer
Ergebnis:
Durch die in der CRM-Software implementierten neuen Prozesse gelang es uns, mit etwa 10 % weniger Personal die gleiche Abteilungsleistung sicherzustellen.
weitere Projekte gerne auf Anfrage
1. Brainstorming-Workshops mit den Teamleitern der Presse, Instandhaltung, Prozessengineering, Einkauf Rohmaterialien, AV und QS, um den Produktionsprozess im IST-Zustand zu verstehen.
2. Analyse und Lokalisierung der Ursachen für die Hauptprobleme in der Anlaufphase (Root-Cause-Analyse).
3. Präsentation der Ergebnisse und Abstimmung des weiteren Vorgehens mit dem Werk- und Business-Unit-Management.
4. Verwendung der Six-Sigma-Systematik ?Design of Experiments?, um eine neue Rezeptur für die Maschine und die unterschiedlichen Rohmaterialien zu entwickeln.
5. Six-Sigma-Auswertung der Versuchsergebnisse.
6. Empfehlung von Dokumentationen für einen Standardprozess.
7. Erstellung von Prozessvorgaben für die Rohmateriallieferanten aus Japan und China.
Ergebnis:
1. Rezepturen (Parameter) für beide Pressen in Abhängigkeit von der Prozessstreuung der Rohmaterialien von chinesischen und japanischen Lieferanten.
2. Prozessvorgaben für die Lieferanten der Rohmaterialien.
Verantwortung und Umsetzung einer Lean-Transformation für die Prozesse und das Management im Bereich ?Field Service Management? und ?Online Services? für die Geschäftseinheiten in Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, UK, USA, Indien und China. Insgesamt 1.000 Mitarbeiter weltweit.
1. Identifikation der relevanten Key-User aus den verschiedenen Länder-Units für die Transformation in Zusammenarbeit mit dem Management.
2. Schulung der Mitarbeiter in der Lean-Transformationssystematik. Abstimmung der Projektziele und des Zeitplans.
3. Bewertung der vorhandenen ISO 9000-Prozesse. Aufnahme der IST-Situation gemäß Systematik.
4. Lean-Transformation der Prozesse unter Berücksichtigung neuer technologischer Ansätze wie KI, Cloud-Technologien, Adaptive Factory und adaptive Automatisierung.
5. Einführung eines KPI-Systems zur Überwachung der festgelegten Prozesse und zur Definition gemeinsamer SOLL-Vorgaben für die Organisation.
6. Abstimmung und Freigabe der Ergebnisse durch das Management der verschiedenen Business-Units.
7. Begleitung der Key-User bei der Umsetzung und Schulung der wichtigsten Maßnahmen. Überwachung der Ergebnisse
Ergebnis: Neue Prozesslandkarte inklusive KPIs. Messbare Reduktion der Durchlaufzeit (ca. 10 %) für die MTTR (Mean Time to Repair, to Response) und MTTA (Mean Time to Acknowledge).
Problem: Nach Abschluss der Ramp-Up-Phase für die Extrusion und das Stanzen mussten die restlichen Prozesse im Wertstrom gemäß den Durchsatzplanungsvorgaben der Fabrik in Betrieb genommen und stabilisiert werden.
Lösungsansatz: In Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung, Instandhaltung, Maschinenführern, AV, Teamleitern und Prozessingenieuren. Verantwortlich für die Lieferung der Ergebnisse:
1- Auditierung der Shop-Floor-Management-Termine in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung.
2- Überwachung der Umsetzung einzelner Tasks. Unterstützung der Maschinenführer und Teamleiter bei der Lokalisierung von Problemen gemäß Lean-A3 sowie bei der Suche nach nachhaltigen Lösungen gemäß Lean-Problem-Solving.
3- Umsetzung verschiedener SMED- und 5S-Maßnahmen, um die Rüst- und Anfahrzeiten zu reduzieren.
4- Aufbau von Konsignationslagern und/oder e-KANBAN-Lösungen für jedes Workcenter in Abstimmung mit den Maschinenlieferanten. Unterstützung bei der Konfiguration und Dimensionierung der unterschiedlichen Lager in einer Softwarelösung.
5- Analyse und Verbesserung der technischen Verfügbarkeit von Prozessen und Automatisierungskomponenten gemäß VDI 3423.
6- Erstellung und Korrektur von Arbeitsanweisungen für Prozesse und Abläufe.
7- Analyse und Verbesserung von Qualitätsvorgaben (Toleranzen), die nicht eingehalten werden können.
8- Analyse und Verbesserung fehlender und/oder fehlerhafter MSA für bestehende Messsysteme.
9- Restrukturierung der Instandhaltungs-Organisationsstruktur (Multi-Skills, Rotationssystem). Einführung einer Leitstandlösung mit mobilen Terminals zur Steuerung und Überwachung der einzelnen Instandhaltungsressourcen sowie zur Priorisierung von geplanten und ungeplanten Instandhaltungsaufgaben. Einführung einer Kapazitätsplanung für die Instandhaltung.
Ergebnis: OEE = 92 %, First Time Yield = 98,5 %, Ersatzteilbestand in SAP, e-KANBAN-Bestand
Das Problem: Eine neue Fabrik mit zwei hochmodernen Prozessen (Extrusion, Punching) zur Herstellung von Blei-Batterien sollte in Polen in Betrieb genommen werden. Beide Prozesse, die den Start des gesamten Wertstrom-Prozesses bilden, erwiesen sich jedoch als kritische Schwachstellen. Trotz intensiver Zusammenarbeit mit den Lieferanten und dem Produktionsteam war es nach sechs langen Monaten immer noch nicht möglich, die Prozesse stabil hochzufahren. Diese Verzögerung führte zu erheblichen Produktionsausfällen und bedrohte den gesamten Projektzeitplan.
Innerhalb von 12 Wochen mussten beide Prozesse gemeinsam mit der Produktion, den Lieferanten, der Instandhaltung und den Prozessingenieuren erfolgreich in Betrieb genommen werden. Der Druck war enorm, da das gesamte Projekt auf diesen Prozessen beruhte und ein weiterer Ausfall schwerwiegende Folgen für das Werk gehabt hätte.
Losungsansatz:
1- In einem intensiven Kaizen-Workshop mit den Ansprechpartnern der Lieferanten, der Instandhaltung, den Prozessingenieuren, Maschinenführern, Lean-Facilitatoren und Produktionsleitern haben wir uns zusammengesetzt, um die tief verwurzelten Probleme zu erkennen, zu verstehen und mit Lean-Problem-Solving nachhaltig zu lösen.
2- Die Einführung einer einheitlichen BDE (Betriebsdatenerfassung) war ein entscheidender Schritt, um während des Anfahrprozesses endlich Transparenz zu schaffen und die relevanten Parameter zuverlässig zu erfassen.
3- Wir führten eine umfassende MSA (Messsystemanalyse) für alle in der QS eingesetzten Messsysteme ? manuell und automatisch ? durch und setzten sofort organisatorische Maßnahmen um, um die hartnäckigen R&R-Probleme ein für alle Mal zu beseitigen.
4- Mit der bewährten Six-Sigma-Systematik ?Design of Experiments? machten wir uns daran, eine komplett neue Rezeptur für beide Maschinen zu entwickeln ? eine Aufgabe, die höchste Präzision und Zusammenarbeit erforderte.
5- Die Six-Sigma-Auswertung der Versuchsergebnisse brachte wertvolle Erkenntnisse und ebnete den Weg für die Optimierung.
6- Durch die Ermittlung der optimalen Parametersätze und die Erstellung präziser Arbeitsanweisungen für die Maschinenführer stellten wir sicher, dass kein Detail dem Zufall überlassen wurde.
7- Schließlich schulten wir die Maschinenführer umfassend, um sie auf den neuen, optimierten Prozess vorzubereiten und die Stabilität langfristig zu gewährleisten.
Ergebnis:Neue Rezepturen und Arbeitsanweisungen wurden für das Blei-Extrusionsverfahren und das Stanzverfahren entwickelt, um die Prozesse effizient und präzise zu gestaltenProblem: Die Termintreue bei den einzelnen Kundenaufträgen war signifikant gesunken, sodass einige Bestandskunden die Situation direkt an den Eigentümer eskaliert haben.
Lösungsansatz für die wichtigsten Artikel bzw. Produktgruppen:
1- Kaizen-Workshop mit den entsprechenden Produktionsbereichsleitern, um vorhandene Probleme mithilfe der Lean-A3-Methodik zu quantifizieren und zu priorisieren.
2- Analyse und Bewertung des Warenflusses pro Produktionsbereich sowie zwischen den Produktionsbereichen.
3- Analyse und Bewertung der Beschaffungslogistik für Materialien, Vorrichtungen, Werkzeuge und Betriebsmittel in den einzelnen Produktionsbereichen.
4- Analyse und Bewertung der einzelnen Herstellungsschritte in jedem Produktionsbereich.
5- Analyse und Bewertung der Reinigungsaktivitäten an den einzelnen Arbeitsplätzen innerhalb der Produktionsbereiche.
6- Alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten gemäß Lean wurden in den Analysen (1 bis 5) lokalisiert und mit den Produktionsbereichsleitern besprochen. Die Ergebnisse wurden mit der Unternehmensleitung diskutiert und direkt im Produktionsprozess erläutert.
7- Maßnahmen zur Reduktion bzw. Beseitigung der identifizierten nicht wertschöpfenden Aktivitäten wurden von mir vorgeschlagen und mit den jeweiligen Produktionsbereichsleitern abgestimmt.
8- Freigabe durch die Unternehmensleitung zur Umsetzung der relevantesten Verbesserungsvorschläge im Rahmen von PDCA-Projekten.
9- Schulung der Produktionsbereichsleiter in der Systematik, Umsetzung der einzelnen Projekte und Auswertung der Ergebnisse.
Ergebnisse:
Problem: warum in einem Werk mit 339 Mitarbeitern 64 Servicemitarbeiter (HR, AV, Instandhaltung, Logistik, QS, Produktionsteamleiter, Produktionsleiter, Prozessingenieure, HSE und Lean-Facilitator) benötigt werden
Lösungsansatz: Um das Problem präzise zu erfassen und schnelle Fortschritte zu erzielen, wurde in enger Abstimmung mit dem Senior Vice President Operations die Kennzahl ?Overheads Employee Rate? ins Konzern-Kennzahlensystem integriert.
Die Kennzahl ?Overheads employee rate? (Gemeinkostenpersonalquote) gibt an, welcher Anteil des Personals im Unternehmen den indirekten oder administrativen Bereichen zugeordnet ist, also jenen, die nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind. In stark automatisierten oder schlanken Betrieben, in denen die Produktion effizient abläuft, liegt die Quote unter 10 %
In dem Werk lag das Verhältnis von 64 zu 339 bei 18 %.
1. Die Prozesse wurden gemäß Lean SIPOC und RACI in enger Zusammenarbeit mit den Abteilungen HR, AV, Instandhaltung, Logistik, QS, den Produktionsteamleitern, Produktionsleitern, Prozessingenieuren, HSE und Lean-Facilitatoren dokumentiert.
2. Die Analyse der ?non value add?-Aktivitäten zeigte folgende Potenziale zur Effizienzsteigerung auf:
a. Medienbrüche im Informationsfluss führten zu einer dreifachen, teilweise sogar vierfachen Erfassung und Verwaltung von Informationen, um Berichte und Auswertungen zu generieren.
b. Zu viele Nachfragen aufgrund fehlender oder fehlerhafter Informationen führten zu erhöhtem Aufwand bei der Umsetzung einzelner Prozessaktivitäten.
c. Zu viele Hierarchieebenen in der Produktion (Teamleiter, Schichtleiter, Wertstromleiter, Fertigungsleiter, Produktionsleiter) führten zu einem übermäßigen Personalaufwand.
d. Fehlende vorausschauende Instandhaltungsprozesse, um ungeplante Ausfälle auf ein Minimum zu reduzieren.
3. In Summe ergab die Analyse ein Einsparungspotential von ca. 10 Mitarbeiter
Zur Behebung wurden verschiedene PDCA-Projekte mit messbaren Zielen, Terminplan und Inhalten definiert. Diese wurden mit dem Werkleiter und dem Senior Vice President Operations besprochen.
Problem: Im Rahmen einer Lean-Restrukturierungsinitiative wurde die Aufgabe übernommen, die Produktionsprozesse in einem der wichtigsten Werke Osteuropas maßgeblich zu optimieren. Der Kunde setzte große Erwartungen in das Projekt: Innerhalb von 10 Monaten sollte durch gezielte Lean-Maßnahmen und mit dem bestehenden Personal eine Produktionssteigerung von 5 bis 10 % erreicht werden. Die produzierte Stückzahl pro Maschinenstunde sollte für die wichtigsten Produktgruppen ebenfalls um 5 bis 10 % gesteigert werden
Lösungsansatz:
1- Ein Kaizen-Workshop mit der Werkleitung, Produktionsleitung, Instandhaltung, den Schichtführern und den Lean-Facilitatoren wurde durchgeführt, um die IST-Situation der wichtigsten Produktgruppen zu verstehen. Die Wunddesinfektionssets werden in einer Montagelinie je nach Konfiguration durch ein Team manuell zusammengesetzt
2- Die Workshop-Ergebnisse zeigten große Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung der Probleme im Werk und den Erwartungen des Managements.
3- Gemäß der Lean-Systematik ?Lean Improvement KATA? wurden für eine Produktionslinie und eine Produktgruppe in Abstimmung mit der Werkleitung und der Arbeitsvorbereitung (AV) die SOLL-Vorgaben für die Stückzahl pro Maschinenstunde um 5 % für eine Woche erhöht. Zur Problemdokumentation wurden in Zusammenarbeit mit dem Team kurze Protokolle zur Erfassung der Probleme erstellt und anschließend mit den Maschinenführern besprochen.
4- Die dokumentierten Abweichungen betrafen die Aufgabenverteilung in der Montagelinie, die Beschaffungslogistik für Materialien sowie ungeplante technische Ausfallzeiten (Mikrostopps) an der Maschine.
5- Diese Abweichungen, die meist organisatorischer Natur waren, wurden mit der Werkleitung und der Fertigungsleitung in der Produktion besprochen. Verschiedene PDCA-Projekte wurden vorgeschlagen, um die Abweichungen zu beseitigen.
6- Die PDCA-Projekte wurden umgesetzt, und die Ergebnisse waren für alle Beteiligten sofort messbar. Die Stückzahl pro Maschinenstunde stieg für die Produktionslinie und die ausgewählten Produkte um 15 %.
7- Die Verfahrensweise wurde für alle 15 Produktionslinien und 20 der wichtigsten Produkte in Zusammenarbeit mit der Produktion angewendet. Abhängig von der Produktgruppe wurden Produktivitätsverbesserungen zwischen 5 und 15 % erzielt.
8- Aus den Ergebnissen wurde ein Verfahren zur Ermittlung und Anpassung der SOLL-Vorgaben pro Quartal im Werk eingeführt.
Ergebnis: Steigerung der Stückleistung bei den 20 wichtigsten Produktgruppen um 5-15 % pro Maschinenstunde.
Das Problem: Die Preispolitik chinesischer Lederfaserstoff-Produzenten, die historisch gewachsenen Instandhaltungsstrukturen in der Holding und die positive Marktentwicklung der Salamander-PVC-Fensterprofile führten zu einer Neubewertung der Instandhaltungsbereiche durch die Eigentümer.
Die Eigentümer beauftragten uns, zusammen mit den Standortleitern die Instandhaltungsbereiche beider Business Units zu fusionieren und die Prozesse zu verschlanken. Ziel: 30 % weniger externe Instandhaltungskosten und 10 % weniger Stammpersonal bei 40 Mitarbeitern.
Lösungsansatz:
1. Erfassung der Prozesse der elektrischen und mechanischen Instandhaltung beider Bereiche gemäß Lean SIPOC (Dauer, Häufigkeit).
2. Export der SAP-Stunden 2020, Zuordnung zu den Prozessen und Vergleich mit den Aufwänden.
3. Export der eingekauften Fremdleistungen 2020 (Dienstleistungen, Material) und Zuordnung zu den Prozessen.
4. Analyse der Anlagenspezifikationen, Wartungspläne und Reparaturreports sowie Ermittlung des Personalaufwands 2020.
5. Abgleich der Organigramme und Rollenbeschreibungen mit den Prozessen.
6. Die vorhandene Qualifikationsmatrix aus beiden Instandhaltungsbereichen wurde mit den aufgenommenen Prozessen verglichen und bewertet.
Ergebnis:Neue Geschäftseinheiten. Arbeitsanweisung für die neue BU
Das Problem: Maßnahmen zur Eindämmung der Covid-19-Pandemie und steigender Preisdruck aus Osteuropa und China führten zu einer Neubeurteilung der Kostenstruktur. Zur Sicherung des Produktionsstandorts war eine Reduktion der Personalkosten und der Durchlaufzeit der wichtigsten Produkte um 10 % notwendig.
Lösungsansatz:
2. Pro Produktgruppe wurden die verketteten Fertigungsschritte ? Sortierung Rohmaterial, Feinmahlung, Langsieb, Verdichten, Sortieren, Schleifen, Umrollen, Beschichten, Drucken, Prägen, Zurichten, Farbmischung, QS, Verpacken ? in einer Wertstromanalyse erfasst.
3. Durch eine Lean-Engpassbewertung (Lean TOC für Verkettungen) basierend auf der Wertstromanalyse wurden die Engpässe identifiziert. Der Personalbedarf für Maschinenführer und Leiharbeiter sowie die Materialbewegungen (Gabelstapler für WIP-Bestände) wurden an den Engpass angepasst. Mit der engpassbasierten Personalplanung konnten Personalaufwand und Durchlaufzeit pro Schicht auf das Zielniveau gesenkt werden.
4. Das Rüsten und Anfahren aller Anlagen wurde als zweiter Haupttreiber der DLZ der Produktgruppen identifiziert. In verschiedenen Lead-SMED-Projekten (pro Anlage) wurden in Zusammenarbeit mit den Maschinenführern alle Rüst- und Anfahraktivitäten per Video aufgenommen und grafisch in einem Ablaufplan ausgewertet. Mithilfe von Lean SMED, 5S und 5R wurde der Rüstaufwand auf ein Minimum reduziert.
Ergebnis:Nach 4 Wochen konnte der Leiharbeiterbedarf
in der Produktion um 20 % und die Durchlaufzeit um 10 % reduziert werden.
Das Problem: Durch die CoVid-19-Pandemie stieg die Krankheitsquote der Maschinenführer an manchen Tagen auf über 40 % pro Schicht. Geplante Aufträge konnten nicht gestartet werden, und die Nutzungszeit der Extrusion-Anlagen sank. Der Bedienfaktor lag bei 1 zu 2, wobei ein Maschinenführer zwei Anlagen bediente. Ein früherer Versuch, diesen Faktor auf 1 zu 4 zu erhöhen, war gescheitert.
Lösungsansatz:
Unser Vorschlag nach der Lean-Improvement-KATA-Systematik: In einem PDCA-Projekt klären, was den Maschinenführer daran hindert, 4 Anlagen gleichzeitig zu betreuen.
Planungsphase: Die Tätigkeiten der Maschinenführer, Anwärter und Gehilfen wurden in einer Arbeitsanweisung zusammengefasst. Ein Zeitplan zur schrittweisen Erhöhung des Bedienfaktors wurde mit der Fertigungsleitung erstellt. Maschinenführer, Schichtführer und Betriebsrat wurden informiert.
Do-Phase: Die Umstellung auf 1 Mitarbeiter pro 4 Anlagen wurde in der Frühschicht gestartet. Ungeplante technische Probleme wurden durch die Maschinenführer mittels A3-Protokolls erfasst und tabellarisch zusammengefasst. Die Arbeitsanweisungen wurden anhand des Spaghetti-Diagramms validiert.
Check-Phase: Nach 4 Schichten wurden ungeplante Stillstände als Haupthindernis identifiziert, verursacht durch wiederholte Anlagenausfälle und ein fehlendes Eskalationskonzept. Suchzeiten durch fehlendes 5S verschärften die Situation. Laufwege wurden mittels Spaghetti-Diagramm erfasst und durch ein Milk-Run-Verfahren optimiert.
Act-Phase: Ein Reparatur- und Wartungsplan für die betroffenen Komponenten wurde mit der Instandhaltung erstellt und die defekten Teile repariert. Im Rahmen eines 5S-Projekts wurden die optimalen Positionen für Ersatzteile festgelegt, dokumentiert und gekennzeichnet. Mitarbeiter wurden geschult, und Abstände für 5S-Audits definiert. Für das Milk-Run-Verfahren wurden Arbeitsanweisungen erstellt und die Mitarbeiter geschult.
Das Problem: In einer Kaschieranlage werden auf PVC-Profile für Fenster, Türen, Rahmen und Glasleisten (Grundkörper) mehrschichtige PVC-Folien (Dekorfolien) geklebt.
Die Kaschieranlage wird von drei Mitarbeitern bedient: Einer führt den Grundkörper ein, der zweite überwacht den Kaschierprozess, und der dritte legt den kaschierten Grundkörper mit Unterstützung des zweiten in eine Fertigwaren-Palette. Die Anlage kaschiert mit einer Geschwindigkeit von etwa 18 Metern pro Minute.
Der Wechsel von Dekorfolien und Fertigwaren-Paletten führte zu Mikro-Stillständen, deren Zeiten bewertet und minimiert werden sollten. Insgesamt sollten sieben Anlagen unterschiedlicher Hersteller mit herstellerspezifischer BDE-/MDE-Software bewertet werden. Die Mikro-Stillstände lagen insgesamt bei ca. 120 Minuten pro Anlage und Schicht.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit der elektrischen Instandhaltung wurden die BDE-/MDE-Komponenten so angepasst, dass Stillstands-Dauer und -häufigkeit bei Paletten- und Folienwechsel automatisch oder manuell erfasst werden konnten.
Da die 7 Anlagen unterschiedlich waren, mussten die SMED-Vorgänge pro Anlage wiederholt werden.
1. Mit ?Action Cams? wurden 4 Stunden aufgezeichnet.
2. Die Aufnahmen wurden in einem Ablaufdiagramm dargestellt.
Die Ergebnisse der Ablaufdiagramme stimmten mit den BDE-/MDE-Auswertungen überein. Technische und organisatorische Anpassungen an den Anlagen sowie bei der Bereitstellung von Rohmaterial und Betriebsmitteln ermöglichten eine Minimierung der Dauer von Dekorfolien- und Paletten-Wechseln.
Das Problem: Die fragmentierte Qualifikationsstruktur der Produktionsmitarbeiter führte bei Krankheit oder Urlaub zu Engpässen. Die Mitarbeiter waren in Schichtführer, Verfahrenstechniker, Rüster, Maschinenführer und Helfer unterteilt. Die Eigentümer beauftragten uns, gemeinsam mit den Produktionsleitern eine Lösung zu finden.
Diese Engpässe führten zu folgenden Situationen:
1. Bei Unterbesetzung des Rüstteams konnten Maschinen beim Auftragswechsel nicht gerüstet werden, wodurch die Maschinenführer nicht eingesetzt werden konnten.
2. Bei Unterbesetzung des Maschinenführer-Teams wurden Maschinen umgerüstet, konnten jedoch wegen Personalmangel nicht angefahren werden und standen auf ?Standby?.
Lösungsansatz:
Angelehnt an das ?Lean Multi-Skilling?-Modell des Toyota Produktionssystems haben wir die Berufsgruppen Führungskraft, Allrounder, Spezialist und Helfer definiert:
1. Helfer sind die heutigen Helfer, die sich zu Spezialisten weiterentwickeln können.
2. Spezialisten haben die aktuelle Qualifikation (Rüster, Maschinenführer, Verfahrenstechniker).
3. Allrounder sind flexibel einsetzbare Mitarbeiter, die in mehreren Bereichen qualifiziert sind (Rüsten, Maschinenführer, Verfahrenstechniker, andere Fertigungsbereiche).
4. Führungskräfte sind Allrounder mit Personalverantwortung.
Diese neuen Berufsgruppen bildeten die Grundlage für die Einführung eines Rotationsprinzips über alle Fertigungsbereiche.
Ergebnis:
In einer Qualifikationsmatrix wurden in Zusammenarbeit mit der Produktion und der Personalabteilung alle Aktivitäten und Qualifikationen der Mitarbeiter im IST-Zustand erfasst. Für einen Fertigungsbereich haben wir die Matrix als Vorlage ins neue SOLL-Modell überführt und die Führungskräfte der anderen Bereiche darin geschult. Diese vervollständigten die Matrix eigenständig.
In Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und der Produktion wurden aus den bestehenden Verfahrensanweisungen Schulungsunterlagen für die Qualifikation und Zertifizierung der Mitarbeiter erstellt. Die Personalabteilung definierte in Abstimmung mit der Produktion ein Assessment-Modell zur Qualifizierung der Mitarbeiter.Das Problem: Die positive Marktentwicklung im Bereich Industriebatteriesysteme führte zu einer erhöhten Auslastung im Werk. Um die Auftragslage und Liefertermine zu erfüllen, hätte der Produktionsdurchsatz in 15 Schichten von 3600 auf 4500 Elemente gesteigert werden müssen.
Um das Problem zu lösen, hatte die Werkleitung im Auftrag der Geschäftsführung zwei Optionen zu bewerten:
1. Einführung von Wochenendschichten, um den Produktionsdurchsatz von 3600 auf 4500 Elemente zu erhöhen.
2. Erhöhung der Ausbringung durch Effizienzsteigerung im bestehenden Produktionsprozess.
Wir wurden beauftragt, die Bewertung mithilfe von Lean-Ansätzen durchzuführen.
Lösungsansatz:
1. Mit dem Team wurde eine Projektstruktur festgelegt, um die Bewertung innerhalb von 15 Arbeitstagen abzuschließen und erste Maßnahmen sofort umzusetzen und zu überwachen.
2. Mithilfe von BDE-Daten aus einer Industrie 4.0-Lösung wurde eine Lean-Wertstromanalyse des IST-Zustands durchgeführt und ein Wertstrommonitor erstellt.
3. Die Analyse der Taktzeiten (Regelkarten) und WIP-Bestände ergab, dass die wöchentlichen Durchsatzziele grundsätzlich erreichbar waren.
4. Zur Identifizierung der organisatorischen und technischen Probleme, die Abweichungen von den SOLL-Vorgaben verursachten, wurden Lean A3-Fehlerprotokolle in den Schichten verteilt.
5. Die Pareto-Analyse der Fehler zeigte, dass die meisten Probleme organisatorischer Natur waren.
6. Für die identifizierten organisatorischen Probleme wurden verschiedene Lösungsansätze samt Umsetzungszeitplänen definiert.
Ergebnis: Eine Roadmap mit einem Maßnahmenkatalog wurde erstellt, um die Ziele zu erreichen.
Das Problem:
Beide Unternehmen führten SAP in allen Bereichen im Rahmen eines gemeinsamen Projekts ein. Die bestehenden Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse waren jedoch nicht mit den neuen SAP-Modellen kompatibel. Key-User und Führungskräfte hatten Schwierigkeiten, die folgenden Punkte nachzuvollziehen:
1. Rollen und Verantwortlichkeiten der Organisationseinheiten im SAP-gestützten Auftragsdurchlauf.
2. Informationsfluss zwischen den Organisationseinheiten entlang der Wertschöpfungskette.
Lösungsansatz:
Wir wurden beauftragt, die IST- und SOLL-Prozesse zu dokumentieren, um die Prozesstransformation für Führungskräfte und Key User transparenter zu machen.
Maßnahmen in Zusammenarbeit mit Key Usern und Abteilungsleitern:
1. Schulung zu Lean-Prozessen und deren Dokumentation.
2. Prozessdokumentation nach dem Lean-SIPOC-Ansatz.
3. Festlegung der Verantwortlichkeiten nach dem Lean-RACI-Ansatz.
4. Erfassung von Dauer und Aufwand der Prozessschritte.
Ergebnis:
Innerhalb von 45 Arbeitstagen wurden alle Prozesse dokumentiert und die notwendige Transparenz für Key User und Führungskräfte in der transformierten Prozesslandschaft geschaffen.
Das Problem:
Drei Jahre lang kämpften Produktion und Engineering in einem Werk, eine Maschine zur autonomen Elementbildung (Schweißen von Poolplatten) in Betrieb zu nehmen. Obwohl der Eigentümer und die Geschäftsführung zu Beginn nur sechs Monate für das Projekt veranschlagt hatten, stellte sich die Umsetzung als deutlich komplexer heraus.
Weitere Zielvorgaben für die neue Maschine waren:
Lösungsansatz:
Nach unserem Zuschlag als Projektleitung schlossen wir das Projekt durch den Einsatz von Scrum, PRINCE2, Lean-Werkzeugen und in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden erfolgreich ab.
Konkrete Maßnahmen:
1. Zusammenstellung eines Teams aus Produktion, Instandhaltung, Engineering und Komponentenlieferanten.
2. Erstellung einer CTQ-Matrix zur Festlegung von Abnahmebedingungen, Toleranzen und Prioritäten sowie eines ?Ramp-Up?-Plans.
3. Abstimmung der CTQ mit dem Team und den Lieferanten.
4. Erfassung der offenen Punkte in einer Punkteliste.
5. Einbindung von Instandhaltung und Produktion bei der Abnahme durch Lieferanten.
6. Einführung wöchentlicher Meetings zur Fortschrittsabstimmung.
7. Start der ?Ramp-Up?-Phase nach Abarbeitung der ?Prio 1?-Punkte.
Ergebnis:Innerhalb von 3 Monaten konnte die Maschine mit einer durchschnittlichen technischen Verfügbarkeit von 82 % gemäß VDI 3423 und einem Yield von 3000 Elementen pro Woche in Betrieb genommen und mit einer Mängelliste abgenommen werden.Das Problem: Unser Auftrag bestand darin, die Rüstzeiten (Stillstand der Extruder beim Rüsten) sowie die Anfahrzeiten der Extruder bei jedem Auftragswechsel in den Werken in Deutschland und Polen umfassend zu analysieren und signifikant zu reduzieren.
Lösungsansatz:
Rüsten Lean SMED:
Mithilfe von ?Action Cams? wurden 10 Rüstvorgänge aufgezeichnet und die Ergebnisse in Ablaufdiagrammen analysiert. Gemeinsam mit dem Rüst-Team wurden die Hauptprobleme identifiziert, und im Rahmen mehrerer PDCA-Projekte bereits ausgearbeitete Lösungsvorschläge umgesetzt, was zu einer deutlichen Reduktion der Rüstzeiten führte.
Anfahren:
Mithilfe von Lean-Problem-Solving-Techniken und in Zusammenarbeit mit der Produktion wurden mehrere Anfahrvorgänge (Parametereinstellung) analysiert, um die Hauptursache der Abweichungen vom SOLL zu identifizieren.
Der Freigabeprozess für die Parametereinstellungen der Technologie-Abteilung sah lediglich einen einzigen Produktionsversuch vor, ohne die statistische Reproduzierbarkeit der Ergebnisse zu prüfen.
Sobald ein Versuch erfolgreich war, wurde die Rezeptur ohne weitere Validierung direkt für die Produktion freigegeben. Infolgedessen mussten die Maschinenführer, oft ohne entsprechende Qualifikation, die Rezepturen (z. B. Temperaturen, Druck) für das Anfahren des Extruders selbstständig optimieren.
Die Abstellung dieser Verfahrensweisen führte zur Reduktion der Anfahrzeiten.
Ergebnis:Durch den Einsatz von Lean-SMED und Lean-Problem-Solving Systematiken konnten wir die Rüstzeiten pro Auftrag von durchschnittlich 180 Minuten auf 60 Minuten und die Anfahrzeiten von 180 Minuten auf 45 Minuten reduzieren.Das Problem: Zum Zeitpunkt der Analyse wurden für den Transport der Räucherwagen zwischen den Füllmaschinen der Füllerei und den Räucherkammern jeweils 4 Mitarbeiter in der Früh- und Spätschicht eingesetzt.
Zwischen dem COO und den verantwortlichen Meistern für die Bereiche ?Füllen? und ?Räuchern? in dem Werk herrschte Uneinigkeit. Die Meister befürchteten, dass eine Personalreduktion den Materialfluss zwischen den Fertigungsbereichen stören und die Durchsatzziele pro Schicht gefährden würde.
Lösungsansatz:
Zunächst haben wir das ?Geht nicht?-Mindset durch die Lean-Improvement-KATA ?Was hindert mich daran?? ersetzt. Damit stellten wir die Frage: Was hindert uns daran, einen Test im Rahmen eines PDCA-Projekts durchzuführen, um die optimale Schichtbelegung für den innerbetrieblichen Transport zwischen beiden Prozessen zu ermitteln?
Die Aufgaben des innerbetrieblichen Transports sind:
1. Versorgung der Füllerei mit leeren Räucherwagen.
2. Transport der vollen Räucherwagen zur Waage und SAP-Buchung der Wurstmenge.
3. Transport der gebuchten Räucherwagen zur Räucherei.
4. Rücktransport der leeren Räucherwagen zur Wäscherei.
5. Bereitstellung gereinigter Räucherwagen in der Füllerei.
Das Projekt wurde über zwei Schichten an einem Tag mit hoher Auftragsauslastung durchgeführt. Der Test sah vor, die Zahl der Transportmitarbeiter, die zu Beginn bei 4 lag, alle 2 Stunden um 1 Mitarbeiter zu reduzieren, bis nur noch 1 Mitarbeiter übrig war. Dabei wurden die Auswirkungen auf den WIP-Bestand (Work in Progress) genau dokumentiert.
Der WIP-Bestand änderte sich erst bei weniger als 2 Mitarbeitern, bedingt durch die Umlaufmenge eines bestimmten Räucherwagentyps.
Ergebnis:
Reduzierung des internen Transports von 4 auf 2 Mitarbeiter (50 %).
Das Problem: Ein mehrjähriges Zentralkosten-Senkungsprogramm in Millionenhöhe zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sollte mit eigenen Mitarbeitern umgesetzt werden. Betroffen sind 24 Serviceeinheiten, darunter Call Center, Buchhaltung, IT, Logistik und Personal.
Ein KVP-Team aus 24 Mitarbeitern wurde gebildet und in einer 15-tägigen Schulung zu Lean-Ansätzen qualifiziert sowie als Lean-Koordinatoren zertifiziert.
Lösungsansatz:Folgende Lean-Themen wurden geschult:
1. Lean Basics (vom Toyota Produktionssystem zu Thalia)
2. Prozessdokumentation. Lean Wertschöpfung und Verschwendung
3. Lean Just in Time, Lean 5S, 5R
4. Lean Schwachstellenanalyse (Root Causes Analyse)
5. Workshops planen und moderieren
6. Lean Analysemethoden (5 Whys, Spaghetti-Diagramm, SIPOC-Prozessdokumentation)
7. Einsatz von Multimoment-Aufnahmen und einer Lösungs-Priorisierungsmatrix
Folgende von den Mitarbeitern identifizierte Prozesse aus den jeweiligen Organisationseinheiten dienten als Grundlage für die Lean-Schulung:
1. Wöchentliche B2B-Bestellung von ?Bestseller-Bücherreihen? für die Filialen
2. SAP-Betrieb: Bearbeitung von 2nd-Level-Support-Anfragen
3. SAP-Entwicklung: Bearbeitung von Abteilungsanforderungen (Neuentwicklungen)
4. Controlling: Bearbeitung der GUV-Zeitreihenanalysen für Führungskräfte
5. Umsatzplanung des Vertikal-Buchsortiments
6. Ersatzartikelbearbeitung (Artikelsubstitution)
7. Genehmigungsprozess für Projektanträge
8. Erstellung von Arbeitsverträgen und Mitarbeiterzeugnissen
9. Genehmigungsprozess für Immobilienprojekte (Objekt-Expansion)
10. Bearbeitung von DSGVO-Kundenanfragen
11. Fraud-Bearbeitungsprozess
Ergebnis: Zertifiziertes Team
Das Problem: Die Budgets für die Produktion von Onshore- und Offshore-Türmen für Windkraftanlagen wurden in 2 von 3 Standorten nicht eingehalten, wodurch die kalkulierten Deckungsbeiträge nicht erreicht wurden. Bei 75 % der Kundenaufträge wurde das Budget so stark überschritten, dass der Deckungsbeitrag nicht realisiert werden konnte, was die Unternehmensergebnisse verschlechterte.
Wir wurden vom Eigentümer beauftragt, die Probleme zu identifizieren und entweder zu beheben oder auf ein Minimum zu reduzieren.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit den Meistern, Fertigungsleitern und Werkleitern wurden folgende Maßnahmen durchgeführt:
1. Lokalisierung und Priorisierung der Meisterbereiche mit den größten Budget-, Terminabweichungen und Qualitätsproblemen (Nacharbeitsaufwand).
2. Erfassung aller notwendigen Fertigungsschritte in den betroffenen Meisterbereichen und Bewertung der Verbesserungspotenziale durch eine Value Stream Analyse.
3. Dokumentation der Transport- und Materialbewegungen mittels Spaghetti-Diagramm.
4. Definition, Schulung und Einführung von Protokollen zur Erfassung von Qualitätsproblemen und Ausfallzeiten in der Fertigung.
5. Erstellung einer Priorisierungsmatrix (Hoshin) zur Bewertung der Verbesserungspotenziale und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse.
6. Umsetzung der Lösungsansätze nach dem PDCA-Zyklus sowie Erstellung und Schulung von Arbeitsanweisungen.
7. Festlegung von Kennzahlen zur langfristigen Überwachung der Ergebnisse sowie Schulung des Managements in deren Anwendung.
Ergebnis: Die Budgetüberschreitungen von durchschnittlich 5 bis 20 % traten nicht mehr auf.
Das Problem: Die Budgets für die Produktion von Onshore- und Offshore-Türmen für Windkraftanlagen wurden in 2 von 3 Standorten nicht eingehalten, wodurch die kalkulierten Deckungsbeiträge nicht erreicht wurden. Bei 75 % der Kundenaufträge wurde das Budget so stark überschritten, dass der Deckungsbeitrag nicht realisiert werden konnte, was die Unternehmensergebnisse verschlechterte.
Wir wurden vom Eigentümer beauftragt, die Probleme zu identifizieren und entweder zu beheben oder auf ein Minimum zu reduzieren.
Lösungsansatz:
In Zusammenarbeit mit den Meistern, Fertigungsleitern und Werkleitern wurden folgende Maßnahmen durchgeführt:
1. Lokalisierung und Priorisierung der Meisterbereiche mit den größten Budget-, Terminabweichungen und Qualitätsproblemen (Nacharbeitsaufwand).
2. Erfassung aller notwendigen Fertigungsschritte in den betroffenen Meisterbereichen und Bewertung der Verbesserungspotenziale durch eine Value Stream Analyse.
3. Dokumentation der Transport- und Materialbewegungen mittels Spaghetti-Diagramm.
4. Definition, Schulung und Einführung von Protokollen zur Erfassung von Qualitätsproblemen und Ausfallzeiten in der Fertigung.
5. Erstellung einer Priorisierungsmatrix (Hoshin) zur Bewertung der Verbesserungspotenziale und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse.
6. Umsetzung der Lösungsansätze nach dem PDCA-Zyklus sowie Erstellung und Schulung von Arbeitsanweisungen.
7. Festlegung von Kennzahlen zur langfristigen Überwachung der Ergebnisse sowie Schulung des Managements in deren Anwendung.
Ergebnis:
Die Budgetüberschreitungen von durchschnittlich 5 bis 20 % traten nicht mehr auf.
Das Problem:
Auftragsbezogene Informationen zur Steuerung von Kunden-, Fertigungsaufträgen und Materialwirtschaft wurden in den Werken über verschiedene Excel-Dateien verwaltet. Diese Fragmentierung führte dazu, dass das Unternehmen oft zu spät auf Probleme reagieren konnte.
Lösungsansatz:
Einführung der Industrie 4.0-Lösung ?PSI Penta? der Fa. ?PSI Automotive & Industry GmbH?. Aufgaben im Detail:
1. Zusammenstellung eines Key-User-Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen zur Konfiguration der ERP-Lösung gemeinsam mit den Beratern der Fa. PSI sowie Bildung eines Lenkungsausschusses aus Unternehmensleitung, Werkleitern, Key-User-Vertretern, Projektleitern und Prokuristen der Fa. PSI.
2. Im Rahmen der Implementierung wurden verschiedene Module nach dem Vorgehensmodell der Fa. PSI eingeführt. Dies umfasste die Finanz- und Anlagenbuchhaltung sowie den Personalbereich (HR). Im Auftragsmanagement wurden PSP-Projektstrukturen, Kunden-, Angebots- und Auftragsabwicklungen, Workflows, Artikelstämme, Stücklisten, Arbeitspläne und Fertigungsstücklisten integriert. Dazu kamen Vertrieb und Fakturierung, Einkauf und Rechnungsprüfung sowie die Grobplanung der Produktion, Materialwirtschaft und Logistik. Der Wertefluss und die Kalkulation wurden ebenfalls abgedeckt. Weiterhin wurde eine Multisite-Umgebung für logistische Werke, die Kostenrechnung, Belegkonfiguration, Berichte und Business Intelligence implementiert. Ergänzt wurden Betriebsdatenerfassung (BDE), Personalzeiterfassung (PZE) und die Erfassung von Stunden in der Konstruktion und Arbeitsvorbereitung. Für die Feinplanung und Steuerung der Fertigung wurde ein Leitstand eingeführt.
3. Betreuung der Key User und Steuerung der Produkteinführung.
Ergebnis: Einführung der Industrie 4.0-Lösung ?PSI Penta?
Problem: Wegen der Überkapazitäten auf dem europäischen Markt für Türme und Gründungsstrukturen von Windkraftanlagen startete die Geschäftsführung ein Projekt zur Optimierung der Prozessabläufe, um Effizienz zu steigern und Kosten zu senken.
Lösungsansatz:
Analyse und Bewertung der Prozesse in den Bereichen: Qualitätssicherung, Arbeitsvorbereitung, Projektleitung, Einkauf und Personal.
Erfassung der Arbeitstätigkeiten der Mitarbeiter in den betroffenen Abteilungen sowie Bewertung der Tätigkeiten in den Kategorien ?wertschöpfend?, ?nicht wertschöpfend? und ?Verschwendung?. Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Verschwendung zu minimieren.
Ergebnis:
Die Bewertung ergab ein Optimierungspotenzial von ca. 1 Mio. ? jährlich. In Abstimmung mit Abteilungsleitern, Werkleitern, Controlling und Geschäftsführung wurden die Maßnahmen umgesetzt, wobei 2016 bereits 50 % realisiert wurden.
Problem: Ab 2015 erschwerten die steigende Komplexität der Fertigungsaufträge und das historisch gewachsene ERP-System mit Fokus auf FiBu und Kostenstellen-Kontrolle die Überwachung und Steuerung der Fertigung bei Abweichungen.
Problem:
Folgende Aufgaben wurden übernommen:
1. Erstellung der fachlichen Anforderungen mit den Fachbereichen für die Ausschreibung.
2. Festlegung und Abstimmung der Bewertungskriterien mit Abteilungsleitern.
3. Auswahl von drei Anbietern zur Detailbewertung durch die Abteilungsleiter.
4. Vorbereitung von Demo-Daten für Präsentationen zur Anbieterauswahl.
5. Durchführung von Bewertungsmeetings sowie Vertrags- und Preisverhandlungen.
6. Präsentation der Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung.
7. Vorbereitung der Vertragsunterlagen für den ausgewählten Anbieter.
Problem:
Ein präzises Lastenheft, das den Weg ebnete zur Beauftragung der Fa. PSI Penta und zur Einführung ihrer leistungsstarken Standard-Softwarelösung, maßgeschneidert für die Bedürfnisse des Unternehmens.
Das Problem
Im Werk Mönchengladbach stand die Inbetriebnahme eines hochmodernen Bearbeitungszentrums bevor, bestehend aus vier verketteten Werkzeugmaschinen, einer vollautomatischen Material- und Vorrichtungsversorgung samt Regallager und automatisierter Werkzeugversorgung. Angesichts der hohen Auslastung und fehlender Erfahrung mit solch komplexen Systemen entschied sich die Werkleitung, externe Expertise für die Inbetriebnahme hinzuziehen, um einen reibungslosen Start und effiziente Abläufe sicherzustellen.
Lösungsansatz:
1- Inbetriebnahme des Bearbeitungszentrums für Sondermaschinenbauteile (Move-In und Ramp-Up).
2- Einführung von Lean-Kennzahlen zur Überwachung von Produktivität, Effizienz und Gesamtanlageneffizienz für das neue und bestehende Produktionsanlagen.
3- Festlegung realistischer Ziele basierend auf früheren Performanceanalysen.
4- Entwicklung von Lean-Vorgaben zur schnelleren Reaktion auf Produktionsabweichungen.
5- Instandhaltungsvorschläge zur optimalen Einbindung der Anlagenlieferanten bei der Minimierung von Ausfallzeiten.
6- Erarbeitung von Wartungsvorschlägen, um Systemlieferanten optimal in die Minimierung technischer Ausfallzeiten einzubinden (für das neue Bearbeitungszentrum sowie für Bestandssysteme)
Ergebnis:
Nach 12 Monaten erfolgreicher Inbetriebnahme wurde das Bearbeitungszentrum offiziell an die Linienorganisation der Produktion übergeben, um den reibungslosen Übergang in den Regelbetrieb sicherzustellen.
Das Problem:
Der Werkleiter entschied aufgrund von Kapazitätsengpässen, die Einführung des Fertigungsleitstands extern zu vergeben, um die Auftragssteuerung im neuen Bearbeitungszentrum mit vier verketteten Maschinen und automatisierter Versorgung sicherzustellen.
Lösungsansatz:
1- Koordination und Synchronisation aller Aktivitäten zwischen Projektteilnehmern und Anlagenlieferanten zur Inbetriebnahme des Fertigungsleitrechners.
2- Erstellung von 250 Test Cases basierend auf dem Pflichtenheft zur Softwareabnahme.
3- Erstellung von 250 Funktionsablaufdiagrammen zur Visualisierung der Funktionsbausteine und Softwaremodule.
4- Unterstützung der Linienorganisation bei der Klärung ?missverstandener Funktionen? und zugehöriger Change Requests mit Softwarelieferanten.
5- Unterstützung bei der Suche nach kostengünstigen und optimalen Lösungen für während der Inbetriebnahme auftretende Probleme, die nicht vollständig im Pflichtenheft abgebildet waren.
Ergebnis:
Inbetriebnahme des Fertigung-Leitstands
Das Problem:
2011 erhielt das Unternehmen den Auftrag, 120 Sets aus Monopiles und Transition Pieces in 18 Monaten zu fertigen. Aus Kapazitäts- und Termingründen wurden 70 Transition Pieces an ?EEW Special Pipe Constructions GmbH? und ?Bladt Industries A/S? ausgelagert.
Angesichts der hohen Auslastung und begrenzten Erfahrung in Outsourcing-Projekten entschied die Geschäftsführung, die Projektleitung für die Produktion der 70 Transition Pieces in Zusammenarbeit mit EEW und Bladt extern zu vergeben.
Lösungsansatz:
Die Aufgaben im Detail:
1. Projektleitung, Planung und Steuerung in enger Zusammenarbeit mit den Projekt-, Werk- und Fertigungsleitern von Bladt und EEW.
2. Sicherstellung und Koordination der termingerechten Lieferung von Rohmaterialien, Halbzeugen und Fertigungsvorrichtungen per Schiff oder LKW an die jeweiligen Fertigungsstandorte von Bladt und EEW gemäß Produktionsplan.
3. Technische Klärung und Lösung von Konstruktions- und Fertigungsproblemen, die während der Produktion auftraten.
4. Technische Klärung und Verhandlung von zusätzlichen Aufwänden, die von Bladt und EEW gemeldet wurden, inklusive kaufmännischer Abstimmung.
5. Durchführung von Zwischen- und Endabnahmen der Transition Pieces vor Ort in den Fertigungswerken von Bladt und EEW, inklusive Besprechung und Protokollierung von offenen Punkten (Nacharbeit).
6. Planung und Koordination des Rücktransports der fertigen Transition Pieces per Schiff in die eigenen Fertigungswerke.
7. Koordination und Sicherstellung der vollständigen Bereitstellung der technischen Dokumentation für die Transition Pieces durch Bladt und EEW gemäß Spezifikation.
8. Organisation und Leitung von Lenkungsausschusssitzungen mit den Geschäftsführern und Fertigungsleitern von Bladt, EEW sowie AMBAU zur Klärung von offenen Punkten und zur Eskalationsbewältigung.
Ergebnis:
Die 70 Transition-Pieces und Monopiles wurden termin- und spezifikationsgerecht geliefert.
Das Problem:
Die Überkapazitäten chinesischer Mitbewerber führten zu schnelleren als geplanten Rückgängen der Deckungsbeiträge im Aluminiumprofilgeschäft, verstärkt durch steigende Stromkosten, die den Stundensatz der Aluminium-Presse negativ beeinflussten.
In einer Reihe von Kaizen-Projekten sollten gemeinsam mit den Abteilungsleitern der 3 Werke Ansätze zur Steuerung des Unternehmens aus der wirtschaftlichen Situation erarbeitet werden.
Lösungsansatz:
In den Kaizen-Meeting wurden mit 30 Abteilungsleitern folgende Themenschwerpunkte bearbeitet:
1. Umstellung von Push- auf Pull-Produktion.
2. Ersetzung der dezentralen Arbeitsablaufplanung durch ein Logistikzentrum.
3. Einführung einer statistischen Prozesskontrolle für zentrale Arbeitsprozesse.
4. Identifizierung von Ansätzen zur Reduzierung der Überproduktion.
5. Schaffung der Voraussetzungen für eine lückenlose Chargenverfolgung.
6. Implementierung der Grundlagen für eine automatisierte Überwachung der Maschineneffizienz (Maschinenzustandsüberwachung).
Ergebnis:
In PDCA-Projekten (Plan, Do, Check, Act) wurden folgende KVP-Maßnahmen umgesetzt:
1. Einführung von SPC (Statistical Process Control) zur Überwachung von Prozessabweichungen an der Presse.
2. Reduktion der Verschrottung von Profilen an der Presse.
3. Einführung einer lückenlosen Chargenverfolgung für Automobilaufträge.
Implementierung einer automatischen Effizienzüberwachung der Maschinen gemäß VDI 3423 (Maschinenzustände).Das Problem:
Die Leistungs- und Qualitätsabweichungen der Solarzellen aus den verschiedenen Fertigungslinien unter identischen Herstellungsbedingungen sollten auf ein Minimum reduziert werden. Die Unterschiede zwischen den besten und schlechtesten Werten betrugen teilweise über 25 %.
Lösungsansatz:
Durch mehrere kleinen PDCA-Projekte konnten wir empirisch feststellen, dass eine Anpassung der Fertigungsroute zwischen den Fertigungslinien, basierend auf den Prüfergebnissen eines Prozessschrittes, die Abweichungen deutlich reduzierte. Um diesen Ansatz zu standardisieren, wurde die Steuerung der optimalen Fertigungsroute mithilfe einer Industrie 4.0-Lösung implementiert.
Die Steuerungskriterien basieren auf folgenden Parametern:
1. Qualität der Eingangsmaterialien
2. Prozessstabilität und Equipment-Verfügbarkeit
3. Qualität der Wafer während des Prozessierens
4. Qualität und Wirkungsgrad der Zellen am Ende des Prozesses
Ergebnisse:
1. Anpassung der Kommunikation zwischen der Automatisierung (Handling) und den zugehörigen Prozessen sowie integrierten Messsystemen.
2. Umrüstung der Prozess- und Automatisierungsanlagen sowie der Messsysteme mit einem MES-Interface, um die bidirektionale Kommunikation mit dem übergeordneten MES zu ermöglichen und Rezeptureinstellungen den Arbeitsschritten zuzuordnen.
3. Koordination aller Lieferanten von Prozess-, Automatisierungsanlagen und Messtechnik bei Planung, Durchführung der Änderungen und den entsprechenden Abnahmen.
4. Inkrementelles Hochfahren der Produktionslinie in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung bis zur Erreichung der maximalen Leistung unter den neuen Produktionsmethoden.
5. Projektleitung und -steuerung in enger Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung.
6. Unterstützung der Fachbereiche bei der Definition und Validierung der neuen Funktionen sowie bei der Erstellung der Testcases zur Abnahme der einzelnen Tools.
7. Steuerung der Inbetriebnahme.
Das Problem:
Nach dem Aufbau der Produktionslinie stand der Ramp-up bevor. Wegen fehlender Erfahrung mit verketteten Systemen entschied die Unternehmensleitung, externe Unterstützung hinzuzuziehen.
Projektvorgaben = Fertigungszeit 12 Monate; Toleranz 15 %
Projektumfang = 50 Mio. ?; Teamgröße = 30 Mitarbeiter und 15 Unterauftragnehmer (Automatisierungs- und Prozesssystemlieferanten sowie Lieferanten von Messsystemen)
Lösungsansatz:
Die Aufgaben:
1. Projektmanagement und -controlling mit der Produktionsleitung.
2. Koordination von Produktion, Technik, Instandhaltung und Messtechnik zur Erstellung von Testfällen für die Abnahme.
3. Abstimmung und Umsetzung der Testfälle mit Lieferanten und Fachabteilungen.
4. Überwachung und Auswertung der Testergebnisse.
5. Eskalation und Lösungsstrategien für den COO bei Terminabweichungen.
6. Umsetzung von Korrekturmaßnahmen mit dem COO und Lieferanten.
7. Abnahme der Prozess-, Automatisierungs- und Messsysteme.
8. Schulung der Anlagenbediener und Wartungspersonal.
9. Schrittweises Hochfahren der Produktionslinie.
10. Übergabe der abgenommenen Systeme an die Produktion.
Ergebnis:
Übergabe der Produktionslinie an die Produktion gemäß Zeitplan.
Das Problem:
Das Forschungszentrum Q.Cells testet an einer Produktionslinie neue Produktionsprozesse in der Solarzellenherstellung (Produktionskapazität 5 MW). Zur Überwachung der Prozessstabilität und Produktqualität war das Ziel, an drei Produktionslinien eine Industrie 4.0-Lösung einzuführen, die folgende Komponenten umfasst:
1- Produkt- und Chargenverfolgung
2- Visualisierung des Systemzustandes nach SEMI-Standard; Leitstand
3- Prozess- und Messdatenerfassung sowie -visualisierung
4- Qualitätsdatenerfassung und -überwachung
5- Auswertung und Statistik (Reporting)
Aufgrund fehlender Erfahrung der Linienführung bei der Inbetriebnahme vernetzter Produktionssysteme und mangelnder Mitarbeiterkapazitäten entschied die Unternehmensleitung, externe Unterstützung für die Einführung der Industrie 4.0-Lösungen hinzuzuziehen.
Lösungsansatz:
Die Aufgaben:
1. Gesamtprojektleitung, Projektsteuerung, Betreuung der Customizing-Phase, Erarbeitung von Prozessvorschlägen, Schulungen sowie Betreuung und Monitoring nach Einführung.
2. Beratung und Unterstützung bei der Projektdefinition und Erstellung von Business Cases.
3. Unterstützung bei der Erstellung von Lastenheften zur Spezifikation der fachlichen Anforderungen und IT-Infrastruktur.
4. Marktanalyse zur Identifikation und Bewertung potenzieller MES-Lieferanten.
5. Unterstützung bei Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten.
6. Verhandlungen zur Spezifikation von Anlagen-Schnittstellen mit Lieferanten.
7. Definition von Arbeitspaketen, Aufwandsermittlung und Erstellung von Zeit- und Kostenplänen.
Ergebnis:Eingeführte Industrie 4.0-Lösung der Fa. AIS Automation zur Optimierung von Produktionsprozessen und Datenerfassung in vernetzten Fertigungsumgebungen.
Das Problem
Um das Produktionsmanagement zu überwachen, entschied sich das Unternehmen, eine Industrie-4.0-Lösung für die neue 180-MW-Produktionslinie für polykristalline Solarzellen einzuführen. Wegen fehlender Erfahrung und Kapazitäten holte die Unternehmensleitung externe Unterstützung.
Projektumfang = 5 Mio. ?; Teamgröße = 15 Mitarbeiter (Key-User) aus unterschiedlichen Fachabteilungen und 30 Unterauftragnehmer (Automatisierungs- und Prozesssystemanbieter sowie Anbieter von Messsystemen)
Projektvorgaben = Fertigungszeit 14 Monate; Toleranz 10 %
Zur Überwachung der einzelnen Produktionsprozesse wollte das Unternehmen folgende Industrie 4.0-Module einführen:
1- Produkt- und Chargenrückverfolgung
2- Anlagenleitstand und Produktionscockpit ? Visualisierung des Anlagenzustandes
3- Maschinendatenerfassung
4- Prozess- und Maschinendatenerfassung und -visualisierung
5- Qualitätsdatenerfassung und -überwachung
6- Betriebsdatenerfassung, -auswertung und -statistik (Reporting)
7- Leitstand/Produktionscockpit ? Zentrale Steuerung der Produktion
8- Feinplanung der Produktion (Planungssimulation)
9- Messdaten - Visualisierungssystem
10- Informationsmanagement ? Online-Schichtbuch
Lösungsansatz:
Folgende Aufgaben wurden übernommen:
1. Gesamtprojektleitung, Projektcontrolling, Beratung in der Customizing-Phase, Erarbeitung von Vorschlägen zur Prozessgestaltung, Schulung sowie Service/Monitoring nach der Einführung
2. Beratung und Unterstützung bei der Projektdefinition und der Erstellung von Business Cases
3. Unterstützung bei der Erstellung von Lastenheften zur Ermittlung fachlicher Anforderungen und der IT-Infrastruktur
4. Marktanalyse zur Identifikation und Bewertung potenzieller MES-Anbieter
Ergebnis:Eingeführte Industrie 4.0-Lösung der Fa. AIS Automation zur Optimierung von Produktionsprozessen und Datenerfassung.
Das Problem:
Die Buchungen beim Kauf und Verkauf von Wertpapieren werden automatisch von einem System generiert, verwaltet und zum Tagesabschluss für das Reporting bereitgestellt. Pro Tag werden rund 1 Million Transaktionen abgewickelt. Die Zeitspanne von 1,5 Tagen zwischen dem Handel von Wertpapieren im Wert von 174 Milliarden Euro und der Bereitstellung der Tagesergebnisse entsprach nicht den Erwartungen der institutionellen Kunden.
Das Ziel: Die Zeit auf 0,5 Tage verkürzen, um schneller und effizienter auf Marktbewegungen reagieren zu können.
Lösungsansatz:
1. Analyse der involvierten Prozesse und Organisationseinheiten mittels Lean SIPOC
2. Kategorisierung der Probleme nach technischer und organisatorischer Ausprägung und Festlegung von PDCA-Projekten als Rahmen zur Lösung
3. Vorbereitung und Präsentation der Entscheidungsgrundlagen für Investitionen in technische PDCA-Projekte an die Geschäftsführung
4. Umsetzung technischer PDCA-Projekte gemäß Branchenstandards
5. Koordination und Verteilung der Aufgaben im Entwicklerteam zur Komponentenentwicklung
6. Entwicklung und Integration von Teilkomponenten und Subsystemen
7. Anpassung der Prozesse, nachdem die Bereitstellungsdauer um ca. 50 % verkürzt wurde
8. Dokumentation der Ergebnisse als Arbeitsanweisungen
Die technischen PDCA-Projekte konzentrierten sich auf Vermögensaufstellungen, Gewinn- und Verlustrechnungen nach HGB und IFRS, Vermögensbestände, Amortisationsrechnungen, Impairment, Devisen- und Marktergebnisse sowie Master-KAG und Anlagenausschussmappen (Fact Sheets).
Ergebnis:Die Durchlaufzeit für die Lieferung der Buchungsergebnisse aus dem Tagesgeschäft konnte um 50 % reduziert werden.Das Problem:
Die Buchungen beim Kauf und Verkauf von Wertpapieren werden von einem proprietären System verwaltet und zum Tagesabschluss für das Reporting bereitgestellt. Täglich werden etwa 1 Million Transaktionen in einer Datenbank gespeichert und gemäß vordefinierter Logik verarbeitet. Wegen des Ablaufs der Wartungsverträge musste die IT-Abteilung die Migration von 20 Millionen Datensätzen auf ein neues System durchführen. Die Unternehmensführung forderte eine FMEA und ein Migrationskonzept aufgrund der hohen Datenrelevanz.
Lösungsansatz:
1. Teamzusammenstellung für die Datenmigration
2. Kaizen-Workshops zur Durchführung der FMEA
3. Kaizen-Workshops zur Erstellung von Testcases für die Migrationsabnahme
4. Kaizen-Workshops zur Performance-Optimierung durch Anpassungen der Datenbankarchitektur
5. Kaizen-Workshops zur Finalisierung des Migrationskonzepts
6. Präsentation der Ergebnisse vor der Unternehmensführung
7. Begleitung der Datenbankmigration
8. Dokumentation der Ergebnisse im Team
Ergebnis:Das Migrationskonzept und die FMEA wurden geliefert, und die Datenmigration erfolgreich umgesetzt.
Das Problem:
Die Vielfalt der Projekte, Sponsorenaktivitäten, Unternehmensgründungen und Partnernetzwerke führte zu einem höheren Personalbedarf von etwa 15 %. Bei dieser Mitarbeitergröße wäre die Rentabilität des Vorhabens nicht mehr gewährleistet.
Der Abteilungsleiter suchte nach einer CRM-Lösung zur maximalen Automatisierung der bestehenden Abläufe. Aufgrund begrenzter interner Kapazitäten entschied der Abteilungsleiter, die Projektleitung an einen externen Partner auszulagern, um eine effiziente Umsetzung sicherzustellen.
Lösungsansatz:
Analyse der Abteilungsbereiche gemäß der Lean-SIPOC- und Lean-RACI-Systematik zur Identifizierung von Optimierungspotenzialen. Schwerpunkt auf der Lokalisierung von Prozessen mit hohem Automatisierungspotenzial für eine CRM-Lösung.
Folgende Projektphasen wurden umgesetzt:
1. Zusammenstellung des Kernprojektteams
2. Aufbau und Schulung einer Promotorengruppe
3. Analyse der IST-Situation gemäß der Systematik Lean-SIPOC und RACI
4. Erstellung eines Lastenheftes als Grundlage einer Ausschreibung und Auswahl eines CRM-Anbieters gemeinsam mit den Key-Usern
5. Bestimmung notwendiger Anpassungen am CRM-System gemäß vorliegendem Lastenheft
6. Dokumentation der neuen Prozesse zur Einführung eines Qualitätsmanagementprozesses
7. Schulung aller Benutzer
Ergebnis:
Durch die in der CRM-Software implementierten neuen Prozesse gelang es uns, mit etwa 10 % weniger Personal die gleiche Abteilungsleistung sicherzustellen.
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