• HELABA begann die Entwicklung seines Kreditrisikomanagements Anfang der 2000er Jahre als Client-Server-Anwendung mit einem SQL Server-Backend und einem MS Access-Frontend. 
• Innerhalb von 15 Jahren wuchs die Komplexität zu einem Software-Riesen mit mehr als einer Million Zeilen Code heran. 
• Der Freiberufler trat dem Team BI bei, um das bestehende System zu pflegen und ein neues, modernes Frontend zu entwickeln. 
• Nachdem er die Anwendung modelliert und der Software einen Debug-Code-Trail hinzugefügt hatte, war er in der Lage, offene Probleme schnell zu analysieren und zu lösen sowie die Funktionalität des Backends und der verschiedenen Frontends (MS Access, Excel, Word, jeweils eine halbe Million Codezeilen in komplexen objektorientierten Designmustern...) zu erweitern. 
• Schnell wurde er als Allround-Problemlöser für MS Office- und VBA-bezogene Probleme bekannt. 
• In der Zwischenzeit hat er das neue C#.Net-Frontend für die Kreditrisikomanagement-Anwendung inklusive Peripherie-Tooling in VB.Net (mit-)entwickelt. 
• Er entwickelte zahlreiche weitere Datenbanken sowie komplette Anwendungen, zum Beispiel eine HR-Reporting-Datenbank auf Basis von SAP-Daten.
• Für die detaillierte statistische Analyse von operationellen Risikodaten erstellte er Python und R-Skripte. 
• Aktuell entwickelt er neue Anforderungen für die Anwendungssysteme für Kreditrisiken und Operationelle Risiken

Programmkapazitätsmanagement / Team NeMo, Entwickler

• Team NeMo konzipiert, baut und verwaltet das Netzmonitor Datawarehouse für die Deutsche Bahn. Dieses DWH enthält Daten des Schienennetzes zur Planung, Nutzung und Überwachung.
• Das DWH besteht aus getrennten Datawarehouses für Staging, Core und Marts nach Jahrgängen und Themen. Die DWH's sind für Big Data optimiert. Das DWH ist mit ca. 30 Quellsystemen verbunden.
• Für das neue Programm "Capacity Management" wurde das Team in einer neuen Organisation zusammengeführt. Da es zusätzliche Arbeitskräfte brauchte, um sein Ziel zu erreichen, ist German an Bord gekommen.
• Mittlerweile hat er mehrere agile Stories realisiert, z.B. um die Bahnobjekte (Netze, Bezirke, Regionen, Streckenabschnitte, Betriebspunkte) um geografische Bilddaten zu ergänzen sowie einen Datamart mit zahlreichen weiteren Schnittstellen zu Quellsystemen zu implementieren. Zuletzt hat er in Pair-Programming die bereits angefangene Schnittstelle zu GFD-Z refactoriert und optimiert.

• Die BI-Abteilung war gerade zusammengestellt und neu organisiert worden, die Management- und Wartungsprozesse waren unklar. 
• Der Freiberufler hat die Prozesse des Fachbereichs analysiert und abgebildet. 
• Er bezog die Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung durch Workshops intensiv mit ein.
• Die Prozesse gliederten sich in technisches, fachliches und operatives Management.

• Zweck des Portfolios «Kontrollierter Wandel» war die Reorganisation der APG. Teil des Portfolios waren Programme zur Reorganisation der Belegschaft, zur Etablierung neuer Finanzprozesse und eine komplett neu konzipierte BI-Architektur. 
• Eine weitere Komponente war eine laufende EPM-Implementierung. 
• Der Freiberufler führte die Qualitätssicherung dieses Portfolios durch und war eng in die Gestaltung des Portfoliomanagements eingebunden. 
• Er war auch an der Implementierung von EPM beteiligt. Er gab technische Beratung zu aufkommenden Fragen und war an der Gestaltung der Zeitpläne in EPM und SAP CATS sowie an den Berichten von SAP BI und SAP FICO beteiligt. 
• Er hat ein Portfolio-KPI-Dashboard, ein Portfolio-Registry-Tool und einen APG-weiten Portfoliomanagement-Jahreszyklus entwickelt.

• Nachdem der Freiberufler die Situationsanalyse abgeschlossen hatte, schrieb er einen Projektantrag mit zwei Alternativen: 
  • Entwicklung einer MS Access-Anwendung
  • Implementieren Sie EPM. 
• ABNAMRO hat sich für die zweite Option entschieden. Der Freiberufler hat den Projektstart übernommen und die Vereinbarungen des IT-Architekturausschusses, der IT-Sicherheit, des Beschaffungswesens und der Internen Revision eingeholt. 
• Er hat den Projektauftrag, den PID und die Detailpläne verfasst und ein Team von 3 Personen geleitet. Später konzentrierte sich der Freiberufler zunehmend auf die Lösung technischer Probleme und übernahm die Rolle des leitenden Architekten. Er organisierte das EPM-Hosting und übernahm das Vendor Management auf den Parteien wie Microsoft, Perrit, verschiedenen Selbstständigen und CGI. Er war für das Anforderungsmanagement im Namen der vier Abteilungen der Model Management Chain verantwortlich. 
• Der Freiberufler hat die Systemkonfiguration von MS Project, MS Project Server, SharePoint, SQL Server, SSRS und SharePoint Server durchgeführt. Er kümmerte sich um das Stakeholder-Management in Bezug auf die betroffenen Abteilungen, die interne Revision, die DNB (das Niederländische Pendant zur Deutschen Bundesbank) und andere interessierte Parteien innerhalb der Bank wie DS&A. Der Freiberufler war der Visionär der Lösung im Allgemeinen, kümmerte sich aber auch um die Details des Designs, die Ausarbeitung und die Abstimmung von Anwendungsfällen mit den Benutzern. Er schlug integrierte Datensätze vor und fand Lösungen für Probleme mit der Datenqualität und für die Organisation des Eigentums an Daten innerhalb der Kette. 
• Er hat das Management des Tools bei DTS organisiert und die funktionalen Manager geschult. 
• Im organisatorischen Teil konzipierte er neue Kettenprozesse rund um die Anwendung des neuen Tools, legte diese in ARIS fest und implementierte sie in den Fachbereichen. 
• Der Freiberufler hat viele Managementberichte (100+) realisiert, er hat ein benutzerdefiniertes Data Warehouse (DWH) einschließlich eines Datensynchronisationsmechanismus in SQL Server entwickelt. 
• Er hat auch benutzerdefinierte MS Project-Funktionen entwickelt, um die Benutzerfreundlichkeit zu erhöhen. Auch dafür hat er Anwender und Administratoren geschult. 
• Die anfänglichen Verbesserungsbereiche (beschrieben von Internal Audit und DNB) wurden mit der Enterprise Project Management (EPM)-Lösung von Microsoft gelöst. Dies wird technisch und organisatorisch über die gesamte Modellmanagementkette umgesetzt. 
• Das gesamte Portfolio von 160 gleichzeitigen Modellierungsprojekten wurde umgesetzt. Es wurden statische und dynamische Daten / Informationen aller Finanzmodelle implementiert. 
• Er führte umfangreiche Anpassungen von EPM mit benutzerdefinierten SharePoint-Websites, benutzerdefinierten MS Project-Funktionen und 100+ benutzer-definierten Berichten durch und organisierte das funktionale und technische Management. 
• Viele EPM-Probleme und Fehler wurden in Zusammenarbeit mit der Hosting-Partei und den Microsoft MVP?s Portugal behoben. Schließlich drehte der Freiberufler eine Reihe von dreißig Lehrfilmen, die sowohl für Endbenutzer als auch für Administratoren gedacht waren.

• Die Interne Revision und die DNB hatten über die Ergebnisse der Model Management (MM)-Kette berichtet. Der Status der von der Geschäftsleitung zu ergreifenden Maßnahmen war unklar. 
• Der Freiberufler wurde von einem ABNAMR-Manager (Ex-Fortis, mit dem er zuvor zusammengearbeitet hatte) gebeten, die Situation in solchen Angelegenheiten zu analysieren. 
• Er begann, die Ergebnisse der internen Revision und der DNB sowie die aktuelle Situation zu analysieren und konkrete Maßnahmen des Managements zu erarbeiten und diese mit dem beteiligten Management in Einklang zu bringen. 
• Er berichtete an den Vorstand der ABNAMRO Bank und an die DNB. 
• Dann wurde der Freiberufler gebeten, das QA-Management für die beteiligten (vier) Abteilungen innerhalb der Modellmanagement-Kette zu übernehmen. 
• Zu diesem Zweck hat er KPIs und ein "Chain QA Tool" in MS Access und VBA entwickelt. Zunächst zweiwöchentlich, dann monatlich berichtete er über diese KPIs.
• Nach dem Abschied eines der Abteilungsleiters analysierte er das Tooling (MS Access), das er für die Abteilungssteuerung verwendete. 
• Anschließend schrieb er einen Projektvorschlag für eine finale QA-Lösung (MS Enterprise Project Management Solution) und präsentierte diesen der Geschäftsleitung. 
• Sein Vorschlag wurde angenommen, und der Freiberufler konnte seine nächste Aufgabe beginnen: Die Implementierung von EPM.

• Das Projekt für die Datenmigration für TIGA: MISTRAL (durchgeführt von CGI) befand sich am selben Ort wie das TIGA-Programm. 
• Das Projekt hatte Kontrollprobleme in Bezug auf Anforderungen und Ergebnisse.
• Der Freiberufler wurde vom Premierminister um Hilfe gebeten. Er hat Issue-, Change-, QA- und Konfigurationsmanagement implementiert und durchgeführt. 
• Zu diesem Zweck entwickelte er eine Anwendung (MS Access). Er erstellte auch eine MS Access-Anwendung zur Zeiterfassung. 
• Er hat dazu beigetragen, dass der Umfang der MISTRAL-Anforderungen und -Ergebnisse unter Kontrolle war und die Stunden pro Leistung angegeben werden konnten.

• Ziel war es, die Zeitpläne für die Dry Runs und den Final Run für die TIGA-Migration von ABNAMRO zu erstellen. Dies war eine große MS-Projektplanung mit ca. 50 Parteien und 5000 Datensätzen. Das Team stieß auf einige technische und inhaltliche Probleme mit diesem MS Project-Zeitplan. Es gab einen wöchentlichen Zyklus der Lieferung neuer Zeitpläne, der Zusammenführung, der Planung und des Feedbacks zu den Projekten. Aufgrund der guten Erfahrungen mit dem TIR-Ansatz des Deutschen wurde er gebeten, dasselbe für TIGA zu tun. 
• Der Freiberufler hat eine Informationsanalyse durchgeführt und ein Design mit zentraler Verwendung von MS Project und Verwendung von Excel für die Projekte vorgestellt. Er entwickelte eine Terminplanungsanwendung, die mit einer Schnittstelle zwischen MS Project, Excel und SharePoint erstellt wurde. 
• Er entwickelte auch eine QA-Kontrollanwendung für eine automatisierte Überprüfung des wöchentlichen Eingangsstroms. Er übernahm das Anforderungsmanagement und leitete das wöchentliche Release dieser Anwendungen. 
• Er hat Benutzer geschult und die dokumentierten Anwendungen an das IT-Management (Infosys, Indien) übertragen. 
• Die Anwendungen für MS Project Import/Export und für die QS-Steuerung wurden erfolgreich in Betrieb genommen. Auch deshalb konnte der Planungszyklus von TIGA erfolgreich durchgeführt werden.

• Das bestehende Bonussystem (Excel-Anwendung) für Tabakverkaufsstellen entsprach nicht mehr den neuen Bonusstrukturen. Das sehr komplexe System wurde nicht dokumentiert und war durch die vielen Veränderungen in den letzten Jahren sehr undurchsichtig und unkontrollierbar geworden. 
• Der Freiberufler hat eine Analyse der bestehenden Anwendung durchgeführt. Dabei dokumentierte er die Bonusprozesse, deren Informationsbedarf und Informationsflüsse. Anschließend schrieb er die Bonus-Anwendung in Zusammenarbeit mit Key-Usern im Agile/Scrum-Stil neu. Gleichzeitig hat er das System dokumentiert und die Anwender geschult.

• Es gab nur unzureichende Einblicke in den bankweiten Umfang (Retail, Private, Business Banking, Legal, IT und Facilities) des Fortis-Rebrandings auf BOD-Ebene.
• Der Freiberufler wurde gebeten, mehr Einblick und Transparenz in die Planung des Programms zu bringen. Er übernahm auch die Qualitätssicherung und das Anforderungsmanagement. Für die Visualisierung der Planung erstellte er eine MS Project-Oberfläche mit PowerPoint, Visio und VBA. 
• Er leitete auch die wöchentlichen Fortschrittsmeetings mit den Programmmanagern.
• Darüber hinaus erwies sich eines der kreativen Hobbys von German als praktisch:
  • er hat einen Rebranding-Promofilm gedreht. Der Freiberufler hat mit seinen Bemühungen zum Umfang, zur Qualität und zur Kontrolle des Rebranding-Programms beigetragen.
    

• Es gab Planungsprobleme (sowohl inhaltlich als auch technisch) bei der Planung der Integration von Fortis und ABN AMRO. Fortis und die Rechtsberater von ABN AMRO hatten kein Vertrauen in die gemeinsame rechtliche Fusionsplanung. 
• Der Freiberufler hat eine Fehleranalyse bei technischen MS Project-Problemen durchgeführt und diese behoben. 
• Er beschrieb die Ergebnisse von Fortis und fügte sich in die gemeinsame Planung des Legal Merger ein, wobei er intensiv mit juristischen Mitarbeitern von Fortis und ABN AMRO zusammenarbeitete. 
• Er entwickelte eine einfach zu bedienende MS Project-Excel-Schnittstelle für die einfache Bereitstellung grundlegender Pläne. 
• Der Freiberufler löste die technischen Probleme mit MS Project und sorgte dafür, dass die Fortis-Ergebnisse klar und unter Kontrolle waren. 
  

• Für die TIR-Migration wurde ein Zeitplan mit mehreren Probeläufen und einem abschließenden Lauf erstellt. Es gab eine zentrale MS Project Planung mit ca. 50 Parteien und 5000 Aufgaben. Das Team hatte technische und inhaltliche Probleme bei der Entwicklung des MS Project-Zeitplans. Es gab einen wöchentlichen Zyklus der Lieferung neuer Zeitpläne, der Zusammenführung, der Planung und des Feedbacks zu den Teilprojekten. 
• Der Freiberufler wurde vom Projektleiter gefragt, ob er ihre Probleme lösen könne.
• Basierend auf einer Informationsanalyse schlug er ein System mit zentralem MS Project und dezentraler Excel-Nutzung vor. 
• Dafür hat er eine Schnittstellenapplikation zwischen MS Project und Excel entwickelt in VB.NET. 
• Um die Qualität der bereitgestellten Zeitpläne automatisch zu überprüfen, hat er eine QA-Kontrollanwendung erstellt. 
• Er führte das Anforderungsmanagement für diese Anwendungen durch und verwaltete die wöchentlichen Releases. 
• Der Freiberufler hat die Anwender geschult und das Ergebnis an das IT-Management (Indien) übertragen.
• Die Anwendungen für den Import/Export von MS Project (und die QA-Kontrollanwendung) waren erfolgreich. 
• Auch dank der Arbeit von dem Freiberufler war der TIR-Planungszyklus erfolgreich.

• Das Programm zur Realisierung einer neuen Abteilung der ING Business Bank für das mittlere Segment der KMU wurde gerade gestartet. 
• Der amtierende Programmmanager war unzufrieden mit den Projektleitern und dem Programmbüro. 
• Seine Hauptaufgabe bestand darin, das Programmbüro neu zu organisieren und zu leiten. 
• Im Laufe der Zeit wurde er beauftragt, das QA-Management, die Anforderungen und Abhängigkeiten für das Programm zu übernehmen. 
• Er entwickelte auch eine "Thermometer"-Anwendung zur Anzeige des Fortschritts des Programms, wobei er MS Project, Excel und VB.NET verwendete. 
• Durch sein Engagement wurden der Umfang und der Fortschritt des Programms besser unter Kontrolle, teilweise unter Verwendung der von ihm entwickelten "Thermometer"-Anwendung und einer klaren Programm-Governance-Struktur und -Prozesse.