Kunde: Braintime Information Technology GmbH, Düsseldorf, IT-Personaldienstleister

Rolle: Interimmanager / Kaufmänischer Leiter

Aufgaben:

Aufbau eines administrativen Backgrounds im Unternehmen, das bis dato eine rein vertriebliche Ausrichtung hatte.

• In der Vergangenheit waren die organisatorischen Belange aufgrund einer rein vertrieblichen Ausrichtung vernachlässigt worden und daher ohne Struktur und System abgewickelt worden. Zudem fehlte dem Unternehmen jede unternehmerische Planung auf Basis existierender Fakten und Zahlen. Kurz es gab keinerlei Controlling.

Herausforderung:

• Es waren neue Strukturen zu schaffen, die eine Abgrenzung der Abteilungen Vertrieb, Recruitment, Disposition und Administration widerspiegelten. Damit einher mussten neue Prozesse geschaffen werden, wie die Interaktionen innerhalb der Abteilungen und auch zwischen den Abteilungen abzulaufen haben.
• Durchführung eines Changemanagements bei der Umsetzung der neuen Strukturen und Prozesse gegen den Widerstand einiger Mitarbeiter. Temporäre Übernahme der Personalverantwortung für die Unternehmensbereiche Personal/HRM, Administration, Organisation, Buchhaltung, Controlling/MIS, Disposition/Recruitment, IT.
• Übernahme des Tagesgeschäftes für die genannten Unternehmensbereiche und somit u.a. Aufgaben wie Verhandlungen mit Lieferanten, Versicherungen, Steuerberatern und Rechtsanwälten.

Erfolge:

Die folgenden Ergebnisse konnten nach Ablauf des Mandats präsentiert werden:

• Einführung einer neuen Organisationsstruktur mit der Definition klarer Aufgabengebiete, sowie die Erstellung von entsprechenden Funktions- bzw. Stellenbeschreibungen
• Überarbeitung bzw. Aufbau der hierzu notwendigen administrativen Prozesse
• Aufbau eines Provisionierungsmodells für vertriebliche und administrative Mitarbeiter
• Aufbau einer Unternehmensplanung auf Jahres- und Quartalsbasis in Bezug auf Umsätze, Kosten, Erträge und Gehälter, inklusive einem nachgelagerten unterjährigem Controlling
• Umstellung der internen Buchhaltung von AccountView auf DATEV und gleichzeitiger Aufbau einer Kostenstellenrechnung mit DATEV

Kenntnisse:

DATEV, MS Office, MS Project

2006 - 2006: Projekt zur Einführung eines CRM Systems

Kunde: Braintime Information Technology GmbH, Düsseldorf, IT-Personaldienstleister

Rolle: Projektleiter 

Aufgaben:

Projekt zur Einführung eines CRM Systems. Dies lief parallel zu dem Mandat als Interimmanager.

• Die Braintime Information Technology GmbH war ein IT-Dienstleister, der sein Geschäft zu 98% mit externen Mitarbeitern abwickelte. Die Verwaltung der Profile des existierenden Datenbestandes von rund 3.500 externen Mitarbeitern mit allen ihren Fakten und Beschreibungen fand in einer selbst erstellten MS Access Datenbank statt. Die Möglichkeiten zur Datenselektion und damit Auswahl an geeigneten Kandidaten für eine vorliegende Projektanfrage waren nur eingeschränkt und ineffizient.
• Zudem fehlte dem Unternehmen ein übergreifendes Kundenverwaltungssystem. Alle Kundeninformationen, Daten, Verträge, Korrespondenz und Faktura Informationen waren in unterschiedlicher Form gespeichert und zudem nicht für jeden zugänglich.

Herausforderung:

Mit dem Produkt staffITpro der Firma audeosoft GmbH wurde ein CRM eingeführt, in dem zum einen sämtlichen Profile der Kooperationspartner und Freiberufler, mit denen die Braintime zusammenarbeitete, hinterlegt werden konnten. Zum anderen mussten die Prozesse in den Abteilungen Vertrieb, Recruitment und Disposition auf die Nutzung des CRMs ausgerichtet und organisatorisch eingebunden werden.

Erfolge:

Die alten Daten der Access-Datenbank konnten sauber und nur mit einigen manuellen Nacharbeiten in die neue Datenbank übernommen werden. Nach Einführung des Tools konnten sowohl Vertrieb, als auch die Disposition gezielter nach passenden externen Mitarbeitern mit den geforderten Skills suchen und die Profile besser verwalten. Als weitere Module des Tools wurden alle Kundeninformationen, Angebote und Verträge in das System übernommen und mittels staffITpro ein passendes Kundenmanagement aufgebaut werden.

Kenntnisse:

MS Office, MS Project, staffITpro

2006 - 2006: Aufbau eines Planungsstandards für agile Softwareentwicklung

Kunde: BenQ, Kamp-Lintfort, Handyhersteller

Rolle: Projektplaner / Projektcontroller

Aufgaben:

• 3.300 Mitarbeiter
• Aufbau eines Planungsstandards für agile Softwareentwicklung unter gleichzeitiger Nutzung des unternehmensweit eingesetzten Planungstools Primavera.

Ausgangssituation:

Die Produktion einer neuen Handygeneration sollte softwaretechnisch auf einer neuen Basis bzw. neuem Framework aufgebaut werden. Hierzu wurde sowohl eine komplett neue Produktplattform eingeführt, als auch die Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung vom klassischen Wasserfallmodell auf agile Softwaremethoden, wie z.B. Scrum, umgestellt.

Herausforderung:

Für die Planung der neuen Plattform, sowie der einzelnen Projekte bzw. der unterschiedlichen Geräte musste der agile Ansatz in das Planungstool Primavera eingebunden werden. Dies beinhaltete sowohl die Planung selber, als auch das nachgelagerte Controlling bei der Abwicklung der Projekte. Hierbei waren alle beteiligten Bereiche, wie Softwareentwicklung, Hardwareentwicklung und 3rd-Party- Lieferungen, zu berücksichtigen, sowie entsprechende Planungen für die Zulieferung der fertigen Geräte an mehrere Mobilfunkanbieter mit verschiedenen Produkten vorzusehen.

Erfolge:

• Es wurden Methoden und Konzepte gefunden, die geänderte Vorgehensweise in der Entwicklung, wie z.B. bei den Sprints, planerisch in Primavera darzustellen.
• Die Projekte, in denen die gefunden Methoden und Vorgehensweisen angewendet wurden, konnten jedoch leider nicht mehr abgeschlossen werden, da zu diesem Zeitpunkt die Insolvenz der BenQ dazwischen kam.

Kenntnisse:

DOORS, MS Office, MS Project, Primavera Enterprise, Primavera Project Manager, Primavera Project Reporter, MS Outlook, agile PM-Methoden

2004 - 2005: Software Process Improvement Project

Kunde: Deutsche Post, Bonn, Logistiker

Aufgaben:

420.000 Mitarbeiter, 53 Mrd. Euro Umsatz 

Ausgangssituation:

Zur Definition gesicherter Software- Entwicklungsprozesse wurde bei der Deutschen Post ein Software- Process-Improvement Projekt initiiert, das als Ziel die Planung zur Einführung
neuer Prozesse hatte, damit sie den Anforderungen des Reifegradmodels Capability Maturity Model Integration (CMMI) des Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University in Pittsburgh genügen.

Herausforderung:

Unter Anwendung der Methoden von CMMI wurden mit Hilfe der beteiligten Fachabteilungen Prozesse erarbeitet und definiert,damit sie dem Reifegradmodell von CMMI entsprechen. Anschließend wurde eine entsprechende Planung zur Einführung der neuen Prozesse vorgenommen. Am Ende des Projektes war für das 2. Halbjahr 2006 die Level-2-Zertifizierung vorgesehen.

Erfolge:

Die neuen Prozesse wurden definiert und festgehalten, sowie eine fertige Planung zur Einführung erstellt. Kurz nach dem Start des Projektes in die operative Umsetzung wurde es jedoch aufgrund eines Wechsels in der geschäftlichen Verantwortung des Kunden gestoppt.

Kenntnisse:

ARIS, CMMI, MS Office, MS Project

2004 - 2004: Aufbau eines Testmanagements

Kunde: Deutsche Post, Bonn

Rolle: Testmanager

Aufgaben:

• Aufbau eines Testmanagements für die Abnahme neuer Releasestände und Versionen des SAP Retail Systems.
• Die in der Vergangenheit durchgeführte Einführung von SAP Retail war aufgrund eines fehlenden Testmanagements nicht ganz optimal gelaufen.

Herausforderung:

• Um die Effizienz bei Testabnahme neuer Releasestände und Versionen eines Retail-Systems für die Produktion zu steigern, wurde ein Testmanagement mit definierten Testverfahren, Testszenarien und Testfällen aufgebaut, jeweils getrennt nach Funktions-, Integrations- und Abnahmetest.
• Zur Verwaltung der Testszenarien und Testfälle inklusive einer Versionierung auch der Testfälle zu den einzelnen Releases bzw. Versionen des zu testenden Systems, wurde in einem Softwareauswahlprozess ein geeignetes Tool gesucht. Zur Auswahl standen dabei mehrere Tools unterschiedlicher Hersteller. Letztlich wurde die Entscheidung zwischen dem TestDirector der Firma Mercury Interactive, sowie dem Produkt NewLine von SQS getroffen. Die Entscheidung fiel zugunsten des Test- Director aus, da dieses Tool auch bereits in anderen Unternehmensbereichen im Einsatz war.
• Bei dem Aufbau der zugrunde liegenden Testfälle wurde von Anfang an auf ein hohes Maß von Wiederverwendbarkeit geachtet. Soweit möglich wurden bereits im ersten Schritt automatische Testverfahren integriert, so dass insbesondere bei der Durchführung von Regressiontests eine hohe Kostenersparnis innerhalb kürzester Zeit realisierbar war.
• Unterstützt wurde das Testverfahren durch die Einrichtung eines Fehlertrackingprozesses, der Tool-gestützt im Projekt etabliert wurde.

Erfolge:

Nachhaltige Etablierung eines Testmanagements, mit dessen Hilfe zukünftige neue Versionen des Systems mit einer hohen Qualität in die Produktion eingeführt werden können. Ein etablierter Fehlertrackingprozess schafft dabei Transparenz mit welchem Fehlerstand eine neue Version in die Produktion übernommen wird.

Kenntnisse:

MS Office, MS Outlook, MS Project, MS Visio, SAP for Retail, SQS NewLine, TestDirector, ClearQuest

2001 - 2003: Vorbereitung der Gründung

Rolle: Vorstand / Gründungsmitglied 

Kunde: IT-Beratungshaus, 40 Mitarbeiter, 4 Mio. Euro Umsatz [Name auf Anfrage]

Aufgaben:

Durch einen Spin Off Gründung der blueCarat AG in Köln mit zwei Kollegen aus dem alten Verantwortungsbereich der Systor GmbH & Co. KG. Mit uns drei als Vorstand und insgesamt weiteren 36 Mitarbeitern startete das Unternehmen zum 01.07.2001 seinen Betrieb.

• Zur Vorbereitung der Gründung als Teil des Business Plans wurde die erforderlichen Umsatz-, Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Ertragsplanungen für die ersten drei Geschäftsjahre des Unternehmens erstellt. Diese dienten als Basis für die Gespräche mit diversen Banken, Investoren und Lieferanten.
• Mit dem Start des Unternehmens wurden die Bereiche Organisation, Controlling, Recht und Personal von der Organisation, Struktur und den verwendeten Prozessen aufgebaut. Hierzu gehörten somit Aufgaben wie die Verhandlungen mit Vermietern, Lieferanten z.B. des geleasten Fuhrparks, die Abstimmung der Buchhaltung mit dem Steuerberater, u.a. der Aufbau eines Kontenplans, eines unternehmensweiten Projekt- und Kostencontrollings, eines Vertragswesens, sowie die gesamte Prozessgestaltung im administrativen Umfeld.

Erfolge:

Wenn auch mit einigen Anfangsschwierigkeiten startete das Unternehmen erfolgreich und entwickelte von Beginn an businessorientierte IT-Lösungen insbesondere für Großkunden. Die blueCarat AG erzielte als junges Start-up-Unternehmen ? trotz des wirtschaftlich schwierigen Umfelds nach dem Platzen der Dotcom-Blase ? in seinem ersten vollen Geschäftjahr einen Umsatz von 2,7 Mio. EUR. Bereits im zweiten Geschäftsjahr konnte sie ihren Umsatz auf 4,0 Mio. Umsatz steigern.

Wechselmotivation:

Trotz der wirtschaftlich erfolgreichen Arbeit gab es Spannungen im Vorstand über die Art und Weise der Fortführung des Unternehmens, was bei mir den Entschluss wachsen ließ eigenverantwortlich weiterzuarbeiten.

2000 - 2001: Project Delivery New Technologies

Kunde: Systor GmbH & Co. KG, Köln

Rolle: Bereichsleiter

Beschreibung:

Zum 01.01.2000 wurde die Schumann Unternehmensberatung AG an das Schweizer Unternehmen Systor AG, die ausgegliederte IT-Tochter der UBS, verkauft. In Zukunft firmierte sie dann als Systor GmbH & Co. KG.

Herausforderung:

Leitung des Bereichs ?Project Delivery New Technolgies?. In diesem Bereich waren nahezu 100 Berater vereint, die sich im Bereich der neuen Technologien, wie Client/Server-Architekturen, OO-Architekturen und ?Entwicklung, Java, sowie Java-Technologien, spezialisiert hatten.

Der Bereich bestand aus sechs Proft Center, deren Leiter disziplinarisch der Bereichleitung unterstanden. Die folgenden Aufgaben bildeten u.a. einen großen Teil der Verantwortung:

• disziplinarische Führung der sechs PC-Leiter
• Definition der Geschäftsfelder der zugeordneten Profit Center
• Verantwortung für die jährliche Umsatz-, Kosten-, Gehalts- und Investitionsplanung
• Durchführung eines kontinuierlichen Kostencontrollings
• Ergebnisverantwortung für den gesamten Bereich
• Berichtsverantwortung an den Vorstand
• vertriebliche Einsatzplanung der zugeordneten Mitarbeiter zu Projekten aus dem Bereichsvertrieb oder Projekten aus anderen Vertriebsbereichen des Unternehmens
• Weiterentwicklung eines jährlich stattfindenden Trainee-Programms
• Aufbau und Durchführung von Schulungen im Rahmen des Trainee-Programms

Erfolge:

Ausbau des Bereichs durch Gründung und Integration weiterer Profit Center, sowie Expansion bis zu einem Mitarbeitervolumen von knapp 100 Mitarbeitern.

Wechselmotivation:

Mit dem Wechsel der Geschäftsführung in Schweizer Hände ging auch ein kompletter Wandel der Unternehmenspolitik einher. So ging zum Beispiel ein großer Teil der bisher gelebten Eigenständigkeit der Unternehmensbereiche verloren, der zu eine allgemeinen Unzufriedenheit in der 2. und 3. Führungsebene führte. Am 25.11.2002 musste die Systor GmbH & Co. KG Insolvenz anmelden.

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