Für eine Universalbank wurde ein Vorgehensmodell sowie eine Strategie zur Automatisierung der Social-Media-Aktivitäten und Kampagnen erarbeitet. Bei der Auswertung teilten sich die Social-Media-Beiträge in zwei unterschiedliche Kategorien – bezahlte Inhalte zur Steigerung der Reichweite (z. B. durch Kampagnen) und organische für wiederkehrende Inhalte. Zur einheitlichen Messbarkeit wurden fachliche Anforderungen und KPIs gemeinsam in Workshops erarbeitet. Die Ergebnisse wurden anschließend in eine übergreifende Datenbank zur weiteren Verarbeitung übertragen. Um den bisher manuellen und intransparenten Prozess zu automatisieren wurde eine Reporting-Strategie konzipiert und die Umsetzung der kanalübergreifenden (Facebook, Instagram, LinkedIn und Twitter) Auswertung MVP-basiert und nutzerzentriert (für Redakteure und Abteilungsleiter) durchgeführt. Hierzu wurde ein Tableau Dashboard zur Visualisierung der Social-Media-Aktivitäten aufgesetzt. Das Ziel dabei war die Eliminierung von Bottlenecks durch die Bereitstellung der Auswertung mit Self-Service-Dashboard-Lösungen. Die Erarbeitung der Ansätze erfolgte unter Berücksichtigung der regulatorischen Rahmenbedingungen in Bezug auf die Nutzung und Verarbeitung von Daten. Im Rahmen des Rollouts wurde eine projektseitige technische Dokumentation und das Vorgehen inklusive aller relevanten Metriken und Berechnungsgrundlangen durchgeführt.

Für einen globalen Payment-Anbieter wurde ein Toolkit für den zielgruppengerechten Einsatz von Kreditkarten im Ausland entwickelt. Im ersten Schritt wurden Kundenbefragungen zur aktuellen Verwendung von Kreditkartenzahlungen und Bargeldabhebungen durchgeführt. Die Ergebnisse haben dabei unterstütz, Bedürfnisse zu erkennen und Schwachstellen in der Customer Journey zu finden und zu analysieren.
Auf Grundlage der Erkenntnisse wurde ein PowerPoint-basiertes Toolkit für den Einsatz von Kreditkarten im Ausland entwickelt. Diese sollte dabei unterstützen, Banken zu sensibilisieren, den Vertrieb der Kreditkarten für ihre Endkunden an ihre Bedürfnisse anzupassen, Fehlerraten zu verringen und die Kreditkarte als Zahlungsmittel visibel zu machen. Das Ziel hierbei ist es, das Umsatzpotenzial zu optimieren und dem Kunden ein zuverlässiges und global einsetzbares Zahlungsmittel anbieten, welches zum einen eine höhere Akzeptanz aufweist und zum anderen die Kosten insgesamt für Cross-Border- bzw. Devisengebühren eliminiert.

Ziel der Fusion der beiden Bausparkassen ist die Realisierung möglicher Synergiepotentiale. Der Merger der beiden Bausparkassen erfolgt dabei in drei aufeinanderfolgenden Phasen: Die Vorbereitung auf Legal Merger, Migration auf neues Bauspar-Kernsystem sowie die Umsetzung des gemeinsamen Zielbildes und Abschluss der IT-Integration. Neben den klassischen PMO-Tätigkeiten, wie Meilensteinplanung, Stakeholder-Analysen, Risikobewertung etc., hat sie Datenschutzfolgeabschätzungen für diverse Applikationsvorhaben durchgeführt und in Zusammenarbeit mit der Abteilung Datenschutz für Prüfungszwecke geprüft und freigegeben. Darüber hinaus ist für die Umsetzung von IT-Applikationsvorhaben die Erstellung einer bankfachlichen Abnahme notwendig und sieht die Abnahme und Freigabe durch die jeweiligen Betriebsprodukt-Verantwortlichen zu den dokumentierten Prozessen vor und erfordert den erfolgreichen Abschluss der Testphase. Diese wurden vorbereitet und zur finalen Freigabe an die IT- und Fachprojektleitung übergeben.
Des Weiteren wurden im Rahmen der Verschmelzung beider Bausparkassen ebenso Doppelkunden identifiziert. Einer der Anwendungsfälle dieser Kunden war das Thema Kapitalertragsteuer und die damit verbundene korrekte Steuermeldung an die Finanzbehörde zum Jahresende. Um diese Meldung durchführen zu können, musste im ersten Schritt eine Datenbereinigung erfolgen. Daher wurde für die technische Durchführung der Aufbau einer Datenbank zur Datenbereinigung angestrebt und ein Fachfeinkonzept hierzu geschrieben.

Für eine internationale Universalbank wurde ein Bereich aufgebaut, um neue Geschäftsmodelle und Produkte unter fokussierter Berücksichtigung des Kundenbedarfs zu entwickeln. Der Kernauftrag des Bereichs war die Entwicklung und Umsetzung neuer, innovativer und gewinnbringender Geschäftsideen. Mit dem Kernauftrag verbunden wird die Geschäftsmodellentwicklung anhand von Kreativ-Workshops im Team, durchgeführt. Um hierbei die Trends am Markt berücksichtigen zu können, wurden kontinuierlich Wettbewerbs- und Marktanalyse durchgeführt. Darüber hinaus wurden weitere operativen Aufgaben innerhalb des Projekts für das Vorantreiben der Transformation innerhalb der Bank begleitet. Damit verbunden war die Entwicklung und Etablierung von Mitarbeiterformaten sowie der Einsatz von Innovations-, Methodenkompetenzen wie z. B. Design Thinking.