Problem

Bisher hat jedes Projekt, den Zeit und Kostenrahmen gesprengt.
Deshalb hat man sich für eine Überprüfung, des Projektmanagementsystem entschieden, um zusehen, ob dies geeignet ist als Vorlage zur Gründung weiterer Produktionseinheiten.

Ursache aus der Sicht des Kunden

Ungeeignetes Personal, zu geringe Fachkompetenz

Analyse

• Projektmanagementsystem, ist nicht geeignet, für Investitionsprojekte im Anlagenbereich.
• Projektmanagementsystem ist auf Endprodukte ausgerichtet.
• Projektmanager, sind geschult auf Projekte zur Produktion der Endprodukte.

Lösung

Erstellen eines Projektmanagementsystems als Phasenmodel,
mit den Steuergrößen:

• Nutzen
• Qualität
• Umfang
• Zeit
• Kosten
• Risiko.

Ergebnis

Erstellung eines Models für ein Projektmanagementsystem.
Das Mandat war nur dafür gestartet worden, um eine Fremde Fachkundige Aussage zu bekommen. Der Vorstand hat noch keine weitere Entscheidung getroffen

Problem

• Unrentable Produktion.
• Nicht strukturiertes Projektmanagement.
• Kein ständiger Verbesserungs Prozess

Ursache aus der Sicht des Kunden

• Mitarbeiter machen nicht mit.
• Mitarbeiter können Ihren Job nicht
• Qualitätsleitung funktioniert nicht

Analyse

• Die Führung kann den Mitarbeitern, die Voraussetzungen für eine Arbeit nicht bieten. Alte technische Geschäftsführung hatte keinen Plan.
• Das Projekmanagement arbeitet ohne Führung und den Grundelementen der Steuerung von Nutzen und Kosten, Qualität Projekte ab.
• Es wurde bei Störungen, Reklamationen nicht nach den Grundursachen entsprechend den automotiven Richtlinien gearbeitet.

Lösung

• Durch gängige Beschreiben eines Ganzheitlichen Produktionssystem.
• Einführung eines 6 Phasenmodels, das alle Aspekte eines modernen Projektmanagementsystems abbildet, incl. Projekcontrolling.
• Einführen eines Reklamationsmanagementsystem, das alle Aspekte aus der Forderung der IATF 1. Oktober 2016 abbildet, und insbesondere zur Lenkung aller Phasen eines PDCA’s geeignet mit seinen Schnittstellen zum PLP, FMEA, etc.

Ergebnis

• Bis zur Beendigung des Mandats, kann die neue Technische Geschäftsführung, auf den eingeführten Grundlagen, das System weiterentwickeln.
• Die Technische Produktionsleitung, kann mit den Standarts arbeiten und den Weg der ständigen Verbesserung nutzbringend für das Unternehmen anwenden.
• Die Projektmanagementleitung wird den Phasenplan, als Rahmen zur Weiterentwicklung nutzen, und weiter präzisieren.
• Parallel dazu konnte das Unternehmen wieder in die Gewinnzone geführt werden.

Problem

Keine gelenkte Arbeitsvorbereitung, bzw. Workflow Planung. Kein Anforderungsprofil für Mechanische Bearbeitungsanlagen.

Analyse

Keine Strukturen vorhanden zur Generierung einer effektiven Voraus Planung für den Bereich mechanische Fertigung und deren Schnittstellen. Durch starkes Wachstum bedingt, konnte sich die Vorausplanung nicht parallel weiterentwickeln.

Lösung

Einführen eines Systems zur Vorausplanung des Workflows zur Kalkulation, und weiterführend verwendbar für die Tätigkeiten der Arbeitsvorbereitung. Es wurde ein Projekt mit den dafür benötigten und entwickelten Dokumenten versehen, und diese abgearbeitet. Parallel, wurde systematisch der benötigte Anlagenbedarf in einem parallel zu entwickelndem Lastenheft beschrieben.

Ergebnis

Es war zum ersten Mal ein durchgängiger Workflow vorhanden, der alle Aspekte der benötigten Prozesse berücksichtigt.

Problem

Durch große Unterschiede bei Einkaufspreisen, entstand eine Diskussion über den Wert der zu einkaufenden Produkte.

Analyse

Die Vorgehensweise nach DIN EN 12973 (Value Management) sowie VDI 2800 (Wertanalysearbeitsplan) wurde nicht eingehalten, es wurde auch keine Bedarfsanalyse gemacht, dadurch wurde mit den Zulieferanten nur über das Entgelt der Leistung verhandelt, jedoch nicht über die benötigten Leistungen.
Es besteht kein durchgängiges Wertemanagement.

Lösung

Einführen eines durchgängigen Wertanalyse Management, von der Entwicklung durch alle Instanzen des Unternehmens, bis zum Endprodukt unter der Berücksichtigung der Kundenanforderungen.
(Zumal die Hauptkunden und die Endverbraucher (IT-Industrie) den Wert analysiert und festgesetzt haben)

Ergebnis

Die Lösung muss über den Vorstand und Aufsichtsrat genehmigt werden, da, der gesamte Ablauf incl. Hierarchien geändert werden muss.
Die weitere Vorgehensweise ist noch nicht beschlossen.

Problem

Auftragsannahme, eines dem Unternehmen unbekannten Prozesses nach den Richtlinien der Automotive-Industrie

Ursache

Bedingt durch die Übernahme eines Marktbegleiters, musste ein neuer Prozess installiert werden.

Aufgabe

Verbau von elektronischen Baugruppen. (Industrialisierung)

Analyse

Durch falsches einschätzen der Auswirkungen der neuen Technologie auf das Managementsystem, wurde die Implementierung der Arbeitsvorbereitung überlassen.
Eine Analyse der Anforderungen ergab, dass ein Managementsystem eingeführt werden muss, welches als Grundlage für weitere Aktivitäten Konzernweit verwendet werden kann.
Zur Erfüllung der Anforderungen gehört auch die anschließende Zertifizierung der Anlage und des Managementsystems nach DIN EN 61340-5-1.

Lösung

Die Vorstandschaft wurde beraten über die Implementierung, Umsetzung und Auswirkungen der Einführung von ESD- geschützten Arbeitsbereichen.

Umsetzung

Um Zeitnah, und termingerecht die Belieferung des Kunden sicher zu stellen, wurde auf Projektleitungsebene, die notwendigen Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt, parallel wurde ein Massnahmeplan erarbeitet, zur Umsetzung der Kundenforderungen unternehmensweit.

Ergebnis

Stand März 2016, Die Maßnahmen sind umgesetzt.
Die Anlage ist produktionsbereit, und Auditiert, Freigabe durch neutrales Institut erteilt.
Kontrollplan vor Zertifizierung.

Problem

Durch Übernahme eines Unternehmens, und dadurch Übernahme eines Auftrages der durch die Anlagenauslegung nicht in den geforderten Zeit abgearbeitet werden konnte.

Analyse

Durch zulange Wege und Greifbewegungen wurden zu viele Bewegungen notwendig, zur Montage.
One Piece Flow fand nicht statt, Teile wurden zwischengelagert. Rohteilelager, wurde nur 6-mal im Jahr umgewälzt.

Lösung

Planung:
DurchAnalyse der Arbeitsaufgabe, und Anwendung der Lean Produktion Grundsätze, konnte mit Hilfe einer MTM-Berechnung eine Anlage konzipiert werden, welche eine Verbesserung der Produktionszeiten von 480 Sekunden auf 320 Sekunden brachte.

Produktion:
One Piece Flow, wurde umgesetzt, Taktzeit 2 Minuten u. 40 Sekunden. Lager innerhalb der Anlage je 20 Teile (in der Lagerung werden die Teile ionisiert (ESD))

Rohteilelager:

Wöchentliche Belieferung.

Fertigteilelager:
Aktuelle Wochenproduktion, + Sicher

Einkauf:

Vertragsgestaltung, JIT

Ergebnis
One Piece Flow, Keine Zwischenlager, Liegezeiten.
Bei einer Produktionsmenge von 750.000 Teile über eine Laufzeit von 8 Jahren bedeutet dies eine Einsparung von 4.166 Stunden/ Jahr.
Rohteilelager, dreht sich 34-mal im Jahr. Fertigteilelager, dreht sich 20-mal im Jahr.

Problem

Werksübernahme in der Automotiveindustrie, nach 2 Jahren wird immer noch kein Gewinn erwirtschaftet, trotz guter Auslastung.

Ursache aus der Sicht des Kunden

Neuanläufe in der Produktion, benötigen zu viele Kapazitäten

Analyse

Das bestehende Produktionssystem wurde nicht angewendet, es wies auch erhebliche Lücken auf.
Das Projektmanagementsystem war nicht durch gängig bekannt.
Werkzeuge zur Erkennung der tatsächlichen Leistung waren nicht vorhanden.
Qualitätsmängel, Produktionsmängel wurden nicht zeitnah analysiert, und behoben.
Zuviel Rohmaterial, sowie Fertigteile auf Lager, um Fertigungs- und Qualitätsprobleme auszugleichen.

Lösung

Lücken im Produktionssystem wurden geschlossen.
Das Projektmanagementsystem wurde geschult und implementiert. Es wurde ein ganzheitliches Schulungsprogramm erarbeitet.
Das Controlling System wurde aus den im Konzern vorhandenen Methoden, eingesetzt, und spezifisch um eine echte Leistungsmessung erweitert und angepasst.
Fehler-Art, Ursache, Verursacherart, Analysemethode entwickelt und eingeführt, um Zeitnah Lösungen zu erarbeiten.

Ergebnis

Innerhalb des Beratungszeitraums konnten die Methoden erweitert, entwickelt und geschult werden.
Die Effektivität und Effizienz konnte gesteigert werden.
Der Personalbestand in der Produktion wurde um 45 Personen (10%) reduziert.
Der Ausschuss wurde reduziert, auf
Die Maschineneffektivität um 18 % gesteigert.

Problem

Kein konstanter Ertrag, Reduzierung des Eigenkapitals um 1,5 Mio. Euro in den letzten 6 Jahren. Die Banken sehen das Engagement kritisch, über die Ertragskrise hinaus weiter abgleitend.

Ursache aus Sicht des Kunden

Zu geringe Arbeitsleistung der Produktion

Aufgabe aus Sicht des Kunden

Erhöhung der Arbeitsleistung, durch konsequentes überwachen der Mitarbeiter.

Analyse

Da die Aufgabe bestimmt wurde, war ein standartmäßiges Vorgehen nicht möglich, es wurden keine Zahlen vorgelegt.
Für die erste Analyse wurden die Betriebszahlen (GuV) aus dem elektronischen Bundesanzeiger verwendet.
Hier zeigte sich dass die sonstigen betrieblichen Aufwendungen in den letzten 7 Jahren um 9% gestiegen sind.
Für den daraufhin notwendigen Kontenabgleich wurden die echten Zahlen von der Geschäftsleitung vorgelegt, diese zeigten die Kostensteigerung sehr deutlich.
Ebenso war festzustellen, dass eine Aufspaltung in die zwei Geschäftsbereiche nicht erfolgt war, und somit konnte über keine der beiden Abteilungen eine Aussage über die Leistungsfähigkeit gemacht werden.
Es lag kein Geschäftsmodell und die dazu gehörige Strategie vor.
Das Qualitätsmanagementhandbuch, bildete nicht die Firma und ihre Prozesse ab.
Ein Führungskreis (Mittlers Management) war nicht vorhanden. Ein Produktionscontrolling war nicht vorhanden.
Ein Reklamationsmanagement mit ständiger Verbesserung war nicht vorhanden.
Der KVP war nicht wirksam.
Von Seiten der Geschäftsführung war Jahrelang keine durchgängige Führung vorhanden.
Die Materialbestände drehten sich nur 3,1 mal pro Jahr.

Lösung

• Erstellen eines Geschäftsmodells und die dazu passende Strategie.
• Trennung der Geschäftsbereiche, zur richtigen zugeordneten Kostenabbildung.
• Neu Erstellung des QM-Handbuchs, in dem nicht nur beschrieben ist was getan wird, sondern auch wie es getan werden muss.
• Festlegung des Produktion Systems, mit Einführung vom Shopfloor- Management, SMED, Ständiger Verbesserungsprozess.
• Einrichten der Dispositionsparameter zum automatischen erstellen der Bestellvorschlagsliste.
• Installation eines Führungskreises.
• Aufbau der Kalkulation, Maschinenstundensätzen mit dem richtigen Kostenabbild.
• Standardisierung und Systematik erstellen zur Berechnung und Festlegung der Vorgabezeiten.
• Aufbau der Nachkalkulation.
• Wertstromanalyse durchführen für die gesamte Prozesskette.
• Erstellen eines eigenen Werkzeugsystem für den lowcoast und hightech Bereich in der Stanz- und Umformtechnik.

Umsetzung

Die Umsetzung ist zu ca. 70 % abgeschlossen.
Der Erfolg der Maßnahmen, ist ersichtlich an dem gewöhnlichen Geschäftsergebnis der GuV.:
2012 = -2,30 % bei AFA 6,34 %
01 bis 09/ 2013 = +8,09 % bei AFA 6,11% jeweils vom Rohertrag.
Das durch Verschwendung im Fertigungsbereich bezifferte Potential beträgt ca. 7642 Maschinenstunden, die bei einer Umsetzung zu 50 % eine Steigerung des Rohertrags zufolge haben kann, wenn die Arbeit vorhanden ist von ca. 18%.
Die Betrachtung des Working Capitals, DIH ist von 54,46 Tage auf 42,97 Tage gesunken.
Der durchschnittliche Jahres Lagerbestand des Rohmaterials, konnte von 1.750.000 € gesenkt werden auf 710.000 €.

Beendigung des Mandats

Das Mandat wurde von Seiten der [Name auf Anfrage] durch den Freiberufler beendet, im Einvernehmen mit dem Auftraggeber und dessen Mandanten.
Die Gründe liegen in der Personalstruktur des Mandanten, da man dem Personal die Chance bieten sollte, die restlichen Maßnahmen eigenverantwortlich um zusetzen.
Eine Fortführung des Mandats als Beirat wird von Seiten der Gesellschafter, und Banken begrüßt.

Problem

Kunde des Auftraggebers forderte Absicherung des SOP nach Automotiv-Regeln, Reporting, Toolmanagement

Ursache

Zu geringe Personalkapazität, keine Erfahrung im Umgang mit den Anforderungen der Automotivbranche.

Aufgabe

• Controlling und Umsetzung in den Bereichen: Prozess, Kosten, Schnittstellen.
• Werkzeugmanagement, Schnittstellenmanagement
• Kundenkommunikation im Spannungsumfeld; Gefahr nicht erreichen des geplanten Termins des SOP.
• Mengenabsicherung, digitaler Anlauf.

Lösung

• Einforderung und Umsetzung der TS 16949, engste Begleitung der Zulieferanten ( auch eigene Zulieferbetriebe ).
• Controlling der Prozesse und Kosten

Ergebnis

Komplete Erfüllung der Aufgaben, SOP startet wie geplant.
Spannungen mit dem Kunden konnten durch zielgerichtete Kommunikation gelöst werden.
Lieferanten wurden konsequent gelenkt und zur Zielerreichung geführt.
Erfahrungen wurden umgesetzt in neue Prozesse und Abläufe. Schnittstellen wurden genauer definiert.
Die Sensibilisierung zur Einhaltung der Abläufe wurde vermittelt und zeigt Ihre positiven Auswirkungen.