In einem interdisziplinären Team (Business & IT, neun Mitarbeiter) sollte eine digitale Kundenlösung zum Thema Sparen in Form einer Web-Anwendung nach Scrum programmiert und umgesetzt werden (Zeithorizont zwölf Monate). Hierzu war zunächst die Definition von Rollen, Prozessen und Verantwortlichkeiten im Projekt notwendig, ehe dann in zweiwöchigen Sprints die Anwendung (sowohl Front- als auch Backend) programmiert wurde.

Im Verlaufe des Projekts wurden insbesondere Tätigkeiten rund um Moderation, (Methoden-) Coaching und Mentoring ausgeübt sowie Testaktivitäten in Front- und Backend gesteuert. Das Projekt wurde in time und in budget fertiggestellt von der Konzeption bis zur Markteinführung  in der Rolle des Scrum Masters begleitet.

Ein Kunde der Finanzindustrie wollte nach vorangegangenen Schulungen der Mitarbeiter Scrum als neue Arbeitsmethode im Bereich Vertriebsmanagement etablieren. Hierbei war die Begleitung der Projekte durch einen Scrum Master erforderlich. Beispielhafte Projekte, die jeweils in vierwöchigen Sprints durchgeführt wurden, waren die Entwicklung digitaler Mehrwertleistungen sowie die Konzeption von Austauschformaten mit Endkunden.

Am Ende der Projekte bzw. am Ende eines jeden Sprints wurden die Ergebnisse inklusive der jeweiligen Handlungsempfehlungen dem gesamten Vorstand zur weiteren Entscheidung präsentiert.

Für eine europäische Transaktionsbank wurde ein Schulungsprogramm entwickelt, um agile Methoden in der Theorie verstehen und in der Praxis anwenden zu können. Hierbei wurden mit einem klaren Fokus auf Scrum Grundlagen vermittelt und in ersten kleinen Pilotprojekten bereits angewendet.

Im Ergebnis wurden die Mitarbeiter befähigt, zukünftig in agilen Projekten mitzuarbeiten und agile Methoden selbständig in ihrem Arbeitsalltag zu etablieren.

Zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit sollte ein neuer Bereich innerhalb einer Bausparkasse aufgebaut werden, der sich insbesondere mit der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle beschäftigt. Neben der Aufbauorganisation (Rollen, Governance etc.) wurden innovative Mitarbeiterformate wie Innovationslabore etabliert, um so das kreative Potential aller Mitarbeiter zur Ideenfindung und Prozessoptimierung voll zu nutzen sowie eine Akzeptanz und klare Positionierung des Bereichs im Unternehmen sicherzustellen.

Ferner wurden Strategie und digitale Roadmap der Bausparkasse aus dem neuen Bereich heraus entwickelt und digitale Aktivitäten (Marketing, Social Media etc.) nach vorherigen Benchmark-Analysen initiiert.

Im Rahmen der Zielgruppenanalyse sollten für einen Kunden aus der Finanzbranche aktuelle und potentielle Kunden näher betrachtet werden. Hierzu wurden nach ausführlicher Datenanalyse Personas als „Gesichter der Kunden“ entwickelt und deren Verhalten und Interaktion mit den Service-Angeboten anhand von Customer Journeys visualisiert. Anschließend wurden diese Personas und Journeys mit tatsächlichen Kunden im Rahmen von Customer Labs verprobt, um so möglichst passgenaue Produkte und Services entwickeln zu können.

Für eine führende globale Universalbank sollte ein Konzept zum Betrieb eines innovativen Flagship-Stores („Filiale, Co-Working Space und Shopping zugleich“) entwickelt werden. Hierzu wurden in mehreren Workshops Ideen für die Umsetzung generiert und in Sprints in Form erster Prototypen visualisiert. Ferner wurden KPIs zur Erfolgsmessung des neuen Stores definiert und festgelegt, wie diese zu messen und zu kommunizieren sind. Ein entsprechendes Tool zur Dokumentation der Erfolgsindikatoren wurde ebenfalls erstellt.