Strategie, Vertrieb/After Sales/CRM, Führung, Organisation (Prozesse & Strukturen)
Aktualisiert am 23.09.2020
Profil
Freiberufler / Selbstständiger
Remote-Arbeit
Verfügbar ab: 22.09.2020
Verfügbar zu: 100%
davon vor Ort: 100%
Strategie
Vertrieb
Organisation
After Sales
CRM
Organisationsberatung
Organisationsentwicklung
Geschäftsprozessanalyse
Geschäftsprozessentwicklung
Geschäftsprozessmanagement
Geschäftsprozessmodellierung
Geschäftsprozessoptimierung
Business Process Analysis
Business Process Management
Business Process Modeling
Business Process Optimization
internationale Projekterfahrung
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Projektdefinition
Restrukturierung
Business Wargaming
Business Building
Customer Insights
Deutsch Muttersprache
Englisch: verhandlungssicher

Einsatzorte

Einsatzorte

Deutschland, Österreich, Schweiz
möglich

Projekte

Projekte

1 Jahr 11 Monate
2018-05 - 2020-03

Umsetzung eines Programms zur weiteren Professionalisierung des Retail-Netzes eines Premium-Pkw-Herstellers

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Unterstützung einer internationalen Top-Tier-Unternehmensberatung bei der Umsetzung eines Programms zur weiteren Professionalisierung der Handelsorganisation eines Premium-Pkw-Herstellers auf Retail-Ebene – mit folgenden Zielen:
    • Steigerung des Neufahrzeugabsatzes
    • Verbesserung der Händlerprofitabilität
    • Rasche Erfolgswirkung (innerhalb von 2 bis 4 Monaten)
    • Langfristige, nachhaltige Verankerung der erzielten Verbesserungen

LÖSUNGSANSATZ

  • Unterstützung des Berater-Teams sowie des Vertriebsaußendiensts der Wholesale-Stufe (Regional- und Gebietsverkaufsleiter) vor Ort in den Handelsbetrieben
    • (Kontinuierliche) Identifikation von Verbesserungspotentialen und Marktchancen
    • Definition, Vereinbarung und betriebsspezifische Ausplanung von pragmatischen Maßnahmen bzw. Optimierung der Kernprozesse im Autohandel, z.B.
      • Gezielte Ansprache von Werkstattkunden
      • Strukturierte Steuerung der Verkaufsberater
      • Optimierung der Akquise von Gewerbe- und Businesskunden
      • Optimierung lokaler Marketing-Aktivitäten
    • Fortlaufende Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen und Bereitstellung von Best Practices
    • Kontinuierliches KPI-basiertes Nachhalten des Maßnahmenfortschritts und –erfolgs

ERGEBNISSE

  • Programm bei ca. 180 Handelsbetrieben in den ersten beiden von insgesamt 3 Wellen erfolgreich ausgerollt
  • Regelbetreuung durch den Vertriebsaußendienst der Wholesale-Stufe stärker maßnahmenorientiert ausgerichtet
  • Relevante Kennzahlen entlang des Sales Funnel signifikant erhöht:
    • Anzahl (qualifizierte) Kundenkontakte
    • Anzahl persönliche Kundengespräche und Probefahrten
    • Anzahl Fahrzeugangebote
    • Anzahl abgeschlossene Kaufverträge für Neufahrzeuge
5 Monate
2019-05 - 2019-09

Evaluation der Chancen im Bereich Urban Air Mobility für eine international führende Unternehmensgruppe im Markt für Raumtransport, Satelliten und Flugzeugausrüstung

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erfordernis einer Grundlage zur Entscheidung über Aufbau eines Urban-Air-Mobility-Geschäfts
  • Unklarheit über sich ergebende Marktchancen und über Möglichkeiten zu deren profitablen Realisierung seitens des Klienten

LÖSUNGSANSATZ

  • Kooperation mit einer Technologieberatung mit tiefgreifender Expertise und Erfahrung in den Bereichen Leichtbau sowie Carbon-Composite- und GFK-Werkstoffen
  • Bestandsaufnahme
    • Analyse aktuelles Technologieportfolio und Bewertung bestehendes Entwicklungs-Knowhow sowie Möglichkeiten zur In-House-Fertigung von Faserverbundbauteilen
    • Marktanalyse und –bewertung sowie Selektion von Zielanwendungen und Zielkunden
    • Bewertung Zieltechnologien für ausgewählte Anwendungen und Abgleich mit Kompetenzprofils des Klienten
  • Voice of the Customer: Durchführung von Interviews mit (potentiellen) Kunden
  • Ableitung konkreter Maßnahmen

ERGEBNISSE

  • Kurz-, mittel- und langfristige Marktchancen vor dem Hintergrund der spezifischen Situation des Klienten identifiziert
  • Reifegradmatrix für relevante Technologien erstellt
  • Mögliche Szenarien bezüglich Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot und Produktion für Klienten definiert
  • Aktionsplan zum weiteren Vorgehen, insb. Aufbau relevanter Kompetenzen, erarbeitet
4 Monate
2019-02 - 2019-05

Operational-Excellence-Programm für einen Luftfahrtkonzern

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Hoher Druck zur Verbesserung der operativen Stabilität und zur Vermeidung negativer Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit und Reputation
  • (Selbst-)Verpflichtung zur Umsetzung der beim Luftfahrtgipfel 2018 für die Fluggesellschaften festgelegten Verbesserungsmaßnahmen
  • Lösung von operativen Problemen bei Passagier-, Crew- und Flugzeugumläufen, welche der Betrieb innerhalb eines komplexen Netzwerks mit vielen Beteiligten mit sich bringt
  • Koordination bereits von regionalen Einheiten initiierter und durchgeführter Projekte
  • Realisierung kurzfristiger Effekte durch …
    • Beschleunigte Turnarounds
    • Flugplanoptimierung
    • Ausweitung der Reserven
    • Verbesserte Interaktion mit Fluggästen

LÖSUNGSANSATZ

  • Orchestrierung bestehender und neuer Initiativen sowie Beschleunigung der Umsetzung von seitens lokaler Projekte angeregter Maßnahmen
  • Unterstützung der Arbeitsstränge (z.B. Entwicklung und testweise Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit der Flüge der sog. ersten Welle)
  • Schaffung vollständiger Transparenz und Nachhalten des Fortschritts entlang wichtiger Kennzahlen mit Relevanz für Fluggäste, Mitarbeiter und anderen Anspruchsgruppen
  • Mitarbeit bei einer vom Klienten eingerichteten interdisziplinären Kontrollinstanz
  • Integration aller Anspruchsgruppen und Vorbereitung von Entscheidungen für relevante Gremien wie das ‚Operational Excellence Board‘ oder den Vorstand

ERGEBNISSE

  • Prozeßschwachstellen identifiziert und Gegenmaßnahmen abgeleitet
  • Mittels Datenanalysen Transparenz geschaffen und quantitatives Verbesserungspotential hergeleitet
  • Maßnahmen gemeinsam mit lokalen Mitarbeitern des Klienten zu Testzwecken umgesetzt
  • ‚Review-Board‘-Diskussionen moderiert und Grundlagen für das Treffen fundierter Entscheidungen geschaffen
2 Monate
2018-11 - 2018-12

Vorbereitung der strategischen Transformation eines Unterhaltungskonzerns

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Bündelung von – gemessen am Umsatz etwa zwei Dritteln – der bestehenden Geschäfte bzw. Tochterunternehmen in einem übergreifenden Geschäftsbereich ‚Entertainment‘ – untergliedert nach den Kernbereichen ‚Inhalte‘, ‚(Digitale) Reichweite‘ und ‚Monetarisierung‘
  • Verbesserung der Leitung und Koordination innerhalb des Geschäftsbereichs ‚Entertainment‘ mittels eines Leitbilds für den Soll-Betrieb
  • Abschluß des Planungs- und Budgetierungsprozesses für das bevorstehende Jahr vor dem Hintergrund der strategischen Reorganisation
  • Sicherstellung des kurz- sowie mittelfristigen Umsetzungserfolgs, insb. Absicherung der Plan-GuV-Rechnung

LÖSUNGSANSATZ

  • Gliederung der Plan-GuV in Blöcke nach Geschäftsarten und Unterstützung der Linienverantwortlichen bei der Festlegung und Planung von Maßnahmen
  • Definition und Aufsetzen von Maßnahmenplänen inkl. Meilensteinplanung sowie eines zentralen Systems zur Verfolgung der Umsetzung und realisierten Effekte der einzelnen Maßnahmen
  • Regelmäßige Information des ‚CFO Entertainment‘ und weiterer relevanter Anspruchsgruppen (z.B. ‚Entertainment Board‘, Vorstand und Aufsichtsrat) hinsichlich Projektfortschritt und –ergebnisse
  • Analyse der Ist-Struktur der Unternehmensgruppe
  • Durchführung umfassender Gespräche über die Erwartungen bzgl. Steuerung und Ergebnisbeiträge der Unterhaltungsgeschäfte

ERGEBNISSE

  • Neue GuV-Struktur entlang Entertainment-Kernbereiche abgeleitet und mit konkreten Maßnahmen zur Budgetabsicherung hinterlegt
  • Maßnahmen zur Budgetabsicherung geplant
    • Maßnahmen auf Basis ihrer jeweiligen finanziellen sowie strategischen Bedeutung priorisiert
    • Hauptmaßnahmen detailliert beschrieben
    • Umsetzungsplan mit Meilensteinen definiert
  • Voraussetzung für ein monatliches Berichtswesen (z.B. Scorecard, strukturierte Information des Führungsgremiums ‚Entertainment Board‘) für Umsetzungs- und Erfolgscontrolling geschaffen
  • Perspektive zur weiteren Transformation des Geschäftsbereichs ‚Entertainment‘ entwickelt
7 Monate
2014-09 - 2015-03

Arbeitsrechtskonformer Einsatz externer Mitarbeiter im F&E-Ressort

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Aktuell hohes Vergabevolumen im Ressort Forschung & Entwicklung (F&E) an externe Unternehmen, vornehmlich Engineering-Dienstleister, führt zu …
    • Große Anteile an projekthaften Paketvergaben in Form von Werkverträgen sowie Arbeitnehmerüberlassungen (ANÜ)
    • Druck zur Beendigung dieser ANÜ-Beschäftigungsverhältnisse aufgrund veränderter arbeitsrechtlicher und personalpolitischer Rahmenbedingungen – entweder durch Überführung in werkvertragskonforme Beschäftigungsverhältnisse oder durch Einstellung des betroffenen ANÜ-Personals

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung eines konsolidierten und validierten Gesamtbilds bzgl. der aktuellen und geplanten Fremdvergaben
  • Entwicklung eines Plans zur massiven Reduzierung der eingesetzten Arbeitnehmerüberlassungen
  • Konzeption und regelmäßige Durchführung einer Maßnahmennachverfolgung inkl. Übergabe an die Klientenorganisation
  • Flankierende Unterstützung der verschiedenen Fachbereiche bei der Neugestaltung arbeitsrechtlich korrekter Vergabekonzepte als Basis für den Abschluß arbeitsrechtlich korrekter Werkverträge in enger Abstimmung mit den Arbeitsrechtsspezialisten des Klienten sowie einer externen renommierten Anwaltskanzlei

ERGEBNISSE

  • Mit allen Bereichen im F&E-Ressort abgestimmter ANÜ-Abbauplan erarbeitet sowie mit übertragbaren und juristisch geprüften Vergabekonzepten inkl. konkreter Prämissen und Vorgaben hinterlegt
  • ANÜ-Abbauplan mit klaren (gestuften) Terminen und Verantwortlichkeiten hinterlegt
  • Inzwischen ANÜ-Abbau erfolgreich durchgeführt und weitgehend abgeschlossen
4 Monate
2014-05 - 2014-08

Marktstudie bzgl. der Möglichkeiten zur Differenzierung eines großen ICT-Anbieters

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie kann dem zunehmenden Preisdruck durch den Wettbewerb trotz hoher eigener Kompetenz und Verankerung in den IT-Bereichen großer Automobilunternehmen begegnet werden?
  • Wie kann das Leistungsspektrum weg vom typischen Ausschreibungsgeschäft mit vorgegebenen Spezifikationen und starkem Preisdruck hin zu einem auf innovativen Ideen und neuen Ansätzen zur IT-Bebauung beruhenden Portfolio zur nachhaltigen Erzielung eines Preispremiums weiterentwickelt und eine frühere Einbindung in den Beschaffungsprozeß der Kunden erreicht werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Identifikation relevanter Themenfelder und Fragestellungen in den Fachbereichen ausgewählter Automobilhersteller und –zulieferer sowie Schaffung eines umfassenden Verständnisses für den jeweiligen IT-Bezug auf Basis von Sekundär- wie Primärrecherche (> 40 Interviews mit Ziel- und Bestandskunden) entlang von 4 Themenfeldern:
    • Forschung & Entwicklung
    • Einkauf, Produktion, Logistik
    • Marketing, Sales, After Sales
    • Vernetztes Fahrzeug
  • Analyse aktueller Trends und Einordnung dieser entsprechend ihres Reifegrads in ein Framework
  • Diskussion der spezifischen operativen Herausforderungen und deren Implikationen für das Zusammenspiel zwischen IT und den Fachbereichen
  • Ableitung möglicher Lösungsansätze
  • Umfassende Dokumentation der Ergebnisse sowie deren Aufbereitung für nachfolgende Diskussionen zwischen dem Klienten und dessen (Ziel-)Kunden
  • Erste Einschätzung hinsichtlich …
    • Allgemeine Attraktivität von Themenfeldern je Kunde
    • Deren Kommerzialisierbarkeit inkl. Identifikation interner wie externer Umsetzungshürden

ERGEBNISSE

  • Internes Kompetenzprofil geschärft
  • Modular aufgebaute und kunden- bzw. fachbereichsspezifische Kompetenz- und Diskussionsunterlage für Kundentermine sowie einem ersten Grobentwurf für ein Account-Profil der (Ziel-)Kunden erarbeitet 
  • Roadmap zur Anpassung und zukünftigen Weiterentwicklung des Leistungsangebots erarbeitet
7 Monate
2013-10 - 2014-04

Connectivity- und Telematikstrategie für die Van-Sparte eines Automobilherstellers

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Prüfung der Übertragbarkeit der Pkw-Connectivity- und Telematikstrategie auf leichte Nutzfahrzeuge
  • Klärung weitergehender Connectivity-Bedarf (B2B) für Nutzfahrzeuge

LÖSUNGSANSATZ

  • Permanenter Abgleich mit der Pkw-Connectivity- und Telematikstrategie
  • Definition Angebotskonzept:
    • Segmentierung der Privat- sowie Flottenkundengruppen
    • Durchführung einer umfassenden Wettbewerbsanalyse und Marktforschung
    • Ableitung eines Dienstleistungsportfolios und Priorisierung einzelner Dienste
  • Herleitung des Erlösmodells und Vertriebskonzepts:
    • Gestaltung der Preislogik (z.B. Einzelkauf versus Abonnement)
    • Ausdetaillierung des Vertriebskonzepts entlang der Customer Journey und deren Touchpoints
  • Herleitung der technologischen Realisierung:
    • Auswertung aktueller, zukunftsweisender technologischer sowie regulatorischer Trends
    • Aufnahme der einzelnen technologischen Anforderungen auf Basis des Ziel-Angebotskonzepts
    • Beschreibung und Bewertung alternativer Realisierungsszenarien
  • Bestimmung der Wertschöpfungstiefe:
    • Abgleich der Anforderungen mit den bestehenden Kompetenzen
    • Kostenseitige Bewertung potentiell zugekaufter Produkte und Dienste
    • Make-or-Buy-Empfehlung
  • Kalkulation Business Case

ERGEBNISSE

  • Externe Einflußfaktoren mit Relevanz für das Geschäftsmodell identifiziert und verstanden
  • Geschäftsmodell für die Connectivity-Dienste definiert
  • Connectivity-Angebot erfolgreich am Markt etabliert
2 Monate
2013-08 - 2013-09

Vorbereitung des Fast-Track Rollout einer Connectivity-Strategie für Pkw

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die bestehenden unternehmensinternen Initiativen zu Connectivity und Elektromobilität mit aktuellem Fokus auf wenige Kernmärkte international integriert werden?
  • Nach welchen Kriterien sollen Märkte grundsätzlich bezüglich der Rollout-Überlegungen priorisiert werden?
  • Wie soll mit Märkten verfahren werden, die noch in keinem Rollout-Plan berücksichtigt sind?
  • Wie können gering priorisierte Märkte bei der eigenverantwortlichen Beschleunigung der Umsetzung unterstützt werden (z.B. mittels einer standardisierten Vorgehensweise)?

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung strategischer Prämissen:
    • Definitionen der Kernanforderungen aus Sicht der Unternehmenszentrale
    • Eruierung der länderspezifischen Rahmenbedingungen und des aktuellen Stands der lokalen Initiativen
  • Erarbeitung eines Rollout-Konzepts für ein ausgewähltes Pilotland:
    • Erarbeitung eines Kriterienkatalogs zur Priorisierung der Märkte
    • Auswahl des Pilotlands
    • Ableitung des Rollout-Konzepts
    • Umsetzung des Konzepts im Pilotmarkt
  • Definition eines standardisierten Rollout-Prozesses:
    • Aufnahme und strukturierte Analyse der Erfahrungen aus der Pilotierung
    • Erarbeitung einer länderübergreifenden Dachstrategie für sämtliche Connectivity- und Elektromobilitätsinitiativen inkl. Konfiguration der entsprechenden Wertschöpfungsketten
    • Ggf. Aufbau regionaler Zentren zur Bündelung der Aktivitäten

ERGEBNISSE

  • Strategische Prämissen erhoben
  • Kriterien zur Auswahl eines Pilotlands aufgestellt und Pilotland festgelegt
  • Initiative aufgrund der hohen Bedeutung einer strategischen Harmonisierung mit den aktuellen Fokusmärkten für den ‚regulären‘ Rollout in den Kern des entsprechenden Unternehmensprogramms integriert
7 Monate
2013-01 - 2013-07

Connectivity- und Telematikstrategie für die Pkw-Sparte eines Automobilherstellers

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die im Zielbild 2020 generisch formulierten Ansprüche hinsichtlich Connectivity und Telematik in den Pkw-Baureihen in eine operationalisierbare Strategie mit zeitlicher Staffelung überführt werden?

LÖSUNGANSATZ

  • Definition Angebotskonzept:
    • Segmentierung der Privat- sowie Flottenkundengruppen
    • Durchführung einer umfassenden Wettbewerbsanalyse und Marktforschung
    • Ableitung eines Dienstleistungsportfolios und Priorisierung einzelner Dienste
  • Herleitung des Erlösmodells und Vertriebskonzepts:
    • Gestaltung der Preislogik (z.B. Einzelkauf versus Abonnement)
    • Ausdetaillierung des Vertriebskonzepts entlang der Customer Journey und deren Touchpoints
  • Herleitung der technologischen Realisierung:
    • Auswertung aktueller, zukunftsweisender technologischer sowie regulatorischer Trends
    • Aufnahme der einzelnen technologischen Anforderungen auf Basis des Ziel-Angebotskonzepts
    • Beschreibung und Bewertung alternativer Realisierungsszenarien
  • Bestimmung der Wertschöpfungstiefe:
    • Abgleich der Anforderungen mit den bestehenden Kompetenzen
    • Kostenseitige Bewertung potentiell zugekaufter Produkte und Dienste
    • Make-or-Buy-Empfehlung
  • Kalkulation Business Case

ERGEBNISSE

  • Externe Einflußfaktoren mit Relevanz für das Geschäftsmodell identifiziert und verstanden
  • Geschäftsmodell für die Connectivity-Dienste definiert
  • Connectivity-Angebot erfolgreich am Markt etabliert
3 Monate
2012-04 - 2012-06

Wachstumsstrategie für einen internationalen Konzern im TIC-Sektor

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die bisherigen bottom-up und in unterschiedlichen Formaten erarbeiteten Arbeitsstände der einzelnen Geschäftsbereichsstrategien zu einer konsistenten Wachstumsstrategie auf Ebene der gesamten Unternehmensgruppe konsolidiert werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Konzeptionelle Angleichung der bisherigen Arbeitsstände der verschiedenen Geschäftsbereichsstrategien durch Top-down-Vorgabe einer einheitlichen Analysestruktur
  • Unterstützung bei der Durchführung zwischen den Geschäftsbereichen vergleichbarer Analysen:
    • Bereitstellung zusätzlicher Daten
    • Beurteilung von Marktattraktivitäten
    • Wettbewerbsanalyse
    • Quantifizierung der finanziellen Bedeutung (insbesondere bezüglich Umsatz und EBIT-Marge) sowie der zur Umsetzung erforderlichen Ressourcen
  • Unterstützung des Vorstands bei der Konsolidierung der Geschäftsbereichsstrategien zu einer konsistenten Wachstumsstrategie auf Ebene der gesamten Unternehmensgruppe

ERGEBNISSE

  • Teilbereichsstrategien überarbeitet sowie Gesamtstrategie entwickelt und vom Führungskreis beschlossen
  • Erarbeitete Gesamtstrategie seitens des Vorstands dem Aufsichtsrat vorgestellt und von diesem – mit leichter Reduktion der ambitionierten, aber realistischen Ziele – bestätigt
  • Umsatz in 5 Jahren nach Projektabschluß um insgesamt ca. 35% gesteigert
7 Monate
2011-09 - 2012-03

China-Strategie für einen großen deutschen Automobilhersteller

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erarbeitung und Abstimmung einer Vision 2020 für das China-Geschäft und entsprechende Entwicklung der Strategie auf Basis übergreifender Trends und spezifischer Szenarien bezüglich möglicher Marktentwicklungen für alle Geschäftsfelder (Pkw, Lkw/Busse, Vans, Financial Services, New Business Opportunities)

LÖSUNGSANSATZ

  • Aufstellung eines gemischten chinesisch-deutschen Teams in der Hauptverwaltung des Klienten in Deutschland sowie in dessen Niederlassung in China
  • Aufnahme aktueller Trends
  • Definition des jeweiligen Produkt- und Service-Portfolios (‚Where to Play?‘)
  • Festlegung der künftigen Aufstellung entlang der Wertschöpfungskette mit konsistenten Teilstrategien für …
    • Forschung & Entwicklung
    • Beschaffung
    • Produktion
    • Marketing & Vertrieb
    • After Sales
  • Unterstützende Funktionen wie Organisation und Personalwesen
  • Berücksichtigung bestehender strategischer Partnerschaften sowie Ableitung von Anforderungen neuer Kooperationen unter dem Aspekt der Make-or-Buy-Entscheidungen (‚How to Win?‘)
  • Bewertung der Strategie:
    • Aufstellung eines Business Case
    • Durchführung einer Risikoanalyse und Ableitung eines ‚Plan B‘
  • Vorbereitung der Strategieumsetzung (Roadmap)

ERGEBNISSE

  • Gesamtstrategie zur Erschließung weiterer profitabler Wachstumspfade im chinesischen Markt definiert und in konsistente Geschäftsbereichs- sowie Funktionalstrategien heruntergebrochen
  • Umsetzungsplan erarbeitet
  • Konzernumsatz in China innerhalb von 5 Jahren nach Projektabschluß um 44% gesteigert
5 Monate
2011-05 - 2011-09

Konzeption und Einführung eines Performance-Managements bei einem Shared-Services-Center

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Verstetigung der Anstrengungen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung im Anschluß an mehrere beratungsunterstützte Kostensenkungsprogramme
  • Konzeption, Einführung und Verankerung eines Performance-Management-Systems inkl. kontinuierlichem Verbesserungsprozeß (KVP) bei einem Shared-Services-Center eines Spezialchemiekonzerns mit ca. 1.800 Mitarbeitern in 14 Servicebereichen und etwa 400 Mio. EUR Gesamtumsatz (ca. 35% Außenanteil)

LÖSUNGSANSATZ

  • Einführung eines in der Automobilindustrie bewährten Performance-Management-Konzepts inkl. Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen aus dem Automobil- und Industriegütersektor
  • KPI-Performance-Cockpit:
    • Schaffung von Transparenz
    • Entwicklung eines Kennzahlensystems und Vorbereitung dessen IT-technischer Umsetzung
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß:
    • Weiterentwicklung der bereits bestehenden einschlägigen Expertise
    • Definition aller relevanten ablauf- und aufbauorganisatorischen Elemente
    • Entwicklung eines ‚Werkzeugkastens‘
  • Leistungs- und Innovationskultur:
    • Flankierende Kommunikation
    • Ist-Diagnostik und Maßnahmen zur Stärkung der Leistungsorientierung

ERGEBNISSE

  • Performance-Management-Konzept klientenspezifisch angepaßt und umfassend dokumentiert
  • Klientenmitarbeiter informiert, mobilisiert und auf das Konzept geschult
  • Nach der Pilotierung in insgesamt 4 Servicebereichen im Rahmen des Projekts im Jahr 2011 als Unternehmensprogramm eingeführt und organisatorisch verankert
  • Seitdem eine durchschnittliche Effizienzsteigerung in Höhe von 5,4% p.a. realisiert sowie zahlreiche Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung und Erhöhung der Zufriedenheit interner wie auch externer Kunden erfolgreich umgesetzt
2 Monate
2011-04 - 2011-05

Vorbereitung eines Prozeß-Benchmarking zwischen zwei Nfz-Herstellern (Pre-Merger)

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Vorbereitung der Beurteilung von Hebeln zur Wertsteigerung durch Schaffung einer einheitlichen Vergleichsbasis der Prozeßlandschaften und –leistungen im Vorfeld eines Zusammenschlusses zweier Nutzfahrzeughersteller
  • Überprüfung der aktuellen Leistungsfähigkeit und Identifikation vorab einseitig erreichbarer Verbesserungsmaßnahmen

LÖSUNGSANSATZ

  • Definition der Vorgehensweise:
    • Entwicklung einer geeigneten Methodik auf Basis bewährter Ansätze und Werkzeuge
    • Abstimmung mit dem Merger-Partner – ausschließlich zu methodischen Inhalten
  • Erhebung relevanter Daten/Informationen:
    • Harmonisierung der Prozeßlandschaften und Ermittlung des Wertschöpfungsanteils
    • Zuordnung der Mitarbeiterkapazitäten zu Prozessen, Funktionen und Produkten
    • Analyse von Prozeßkennzahlen
    • Funktionsspezifische Analysen (z.B. Materialkosten, Investitionen in Forschung & Entwicklung und Produktion)
  • Vorbereitung der Folgephasen inkl. Festlegung der Meilensteine und Aktivitäten zur …
    • Identifikation der wesentlichen Werttreiber (Synergien, einseitige Verbesserungsmaßnahmen):
      • Objektives Benchmarking entlang der Kernprozesse auf Basis gebundener Kapazitäten und Prozeßkennzahlen
      • Abgleich der Kosten- und Erlösstrukturen
    • Erarbeitung einer gemeinsamen Vision, beidseitiger Initiativen und eines Umsetzungsplans

ERGEBNISSE

  • Beidseitige Vorgehensweise und Methodik zur Vorbereitung des Benchmarking definiert und abgestimmt
  • Prozeßlandschaften, gebundene Kapazitäten und Prozeßkennzahlen jeweils unabhängig voneinander entsprechend der abgestimmten Methodik erhoben und dokumentiert
  • Aktivitäten der Folgephasen für die Zeit nach Freigabe durch die Kartellbehörden ausgeplant
  • Unternehmenszusammenschluß nach Freigabe durch Kartellamt inzwischen erfolgreich vollzogen
5 Monate
2010-03 - 2010-07

Unternehmensprogramm ?Produkt- und Prozeßqualität? für einen Pkw-Hersteller

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Gewährleistung der systematischen und strukturierten Abwicklung des Programms von der Maßnahmenidentifikation bis zur fortgeführten bzw. wiederholten, d.h. nachhaltigen, Anwendung der Qualitätsprozesse und deren Ergebnisse in den relevanten Produktlinien
  • Weiterentwicklung und Stärkung des Netzwerkmodells zur Absicherung des Programmerfolgs – auch nach Ende der Laufzeit
  • Sicherung der vereinbarten und in der langfristigen Unternehmensplanung berücksichtigten Reduktion der Garantie- und Gewährleistungskosten für die Qualitätsprojekte und –prozesse

LÖSUNGSANSATZ

  • Sicherung/Erhöhung des bislang vereinbarten Garantie- und Gewährleistungsnutzens für bereits entlastete und in die Linie überführte Qualitätsprojekte:
    • Durchführung Ist-Aufnahme von Anwendungen aller entlasteten Projekte
    • Vergleich heutiger Anwendungen in Produktlinien bzw. Fachbereichen aus Ist-Aufnahme mit dokumentierten Projektergebnissen und Prozeßfestlegungen
    • Untersuchung und Dokumentation von Abweichungen und ihren Gründen sowie deren Auswirkungen auf den Nutzen
  • Generierung von Vorschlägen zur Verbesserung und Nutzenerhöhung
  •  Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Vorschlägen zur Anwendungsverbesserung und zur Erhöhung des Nutzens in Workshops
    • Beschreibung und Abstimmung notwendiger Änderungen der ‚Prozeßgenerik‘
    • Vorlage dokumentierter Änderungen bei den jeweiligen Prozeßeignern und –stellen zur Freizeichnung
    • Einleitung von geeigneten Change-Management-Maßnahmen, wo sinnvoll und erforderlich
  • Project Management Office (PMO)

ERGEBNISSE

  • Aufgenommene Ist-Anwendungen und Soll-/Ist-Abweichungen dargestellt
  • Vorschläge zur Anwendungsverbesserung und Erhöhung des Nutzens aufgezeigt
  • Notwendige Änderungen der ‚Prozeßgenerik‘ schriftlich (elektronisch) dokumentiert
  • Übergabe an relevante Prozeßeigner und –stellen erfolgt
  • Ergebnisse in Nachhaltigkeits-Cockpit und Nutzenmonitor erfaßt
2 Monate
2010-01 - 2010-02

Gebrauchtwagen- und Flottenstrategie für den chinesischen Markt

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Stark wachsender Markt für Gebrauchtwagen in China
  • Handelsbetriebe auf Hereinnahme von Gebrauchtfahrzeugen – auch der eigenen Marke – im Gegensatz zu professionellen Gebrauchtwagenmärkten nicht vorbereitet
  • Zunahme und kundenseitige Professionalisierung des über das klassische Behördengeschäft hinausgehenden Flottengeschäfts im chinesischen Markt

LÖSUNGSANSATZ

  • Projektvorbereitung:
    • Vorbereitung und Durchführung einer Auftaktveranstaltung mit allen Projektbeteiligten
    • Sichtung aller relevanten klienteninternen Vorarbeiten
  • Diagnose der Ausgangssituation:
    • Konsolidierung und ggf. Aktualisierung aller bisherigen Erkenntnisse zu Markt, Zielkunden, Wettbewerbern und gesetzlichen Rahmenbedingungen
    • Durchführung eines Review des aktuellen Gebrauchtwagengeschäfts und der aktuellen internen Fähigkeiten sowie Identifikation von Schwachstellen
  • Entwicklung eines Soll-Konzepts:
    • Definition eines neuen Operating Model
    • Ermittlung des Investitionsbedarfs
    • Durchführung einer Machbarkeitsstudie
    • Ausarbeitung eines detaillierten Umsetzungsplans
  • Pilotierung:
    • Gestaltung eines gut abgrenzbaren ‚Testballons‘
    • Städteauswahl für die Pilotierung
    • Auswertung der Pilotphase und Aufbereitung der gesammelten Erfahrungen

ERGEBNISSE

  • Kliententeam mobilisiert
  • Rahmenbedingungen definiert und umfassendes Verständnis der Ausgangssituation (extern wie intern) geschaffen
  • Gebrauchtwagen- und Flottenkonzept für den chinesischen Markt inkl. Business Case definiert sowie auf Basis der Pilotierung angepaßt
  • Umsetzungsfahrplan mit Maßnahmenkatalog erarbeitet
  • Rollout initiiert
Peking, China
2 Monate
2009-11 - 2009-12

Definition eines Programms zur Organisationsentwicklung im Grenzschutz

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Verwandlung der Grenzschutzeinheiten eines Staates im mittleren Osten in eine effektive Organisation, welche den Sicherheitsanforderungen im
    21. Jahrhundert gewachsen ist
  • Kooperation mit anderen Auftragnehmern (z.B. mit einem internationalen Technologiekonzern als Generalunternehmer und Polizeieinheiten eines anderen Staates als Ausbilder)
  • Ausgestaltung und Planung des kompletten Programm-Managements, um die oben genannten Herausforderungen zu meistern

LÖSUNGSANSATZ

  • Kommunikationskampagne:
    • Management der Schnittstellen mit dem Modul ‚Change Management‘
    • Planung und Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen
  • Vision 2020 und strategischer Rahmen:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Entwicklung von Vision, Mission etc.
  • Organisatorische Umgestaltung:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Gestaltung des Operating Model
    • Planung der Belegschaftstransition
    • Erarbeitung des Prozeßmodells
    • Ableitung der Aufbauorganisation
    • Erarbeitung des Umsetzungsplans
    • Anpassung der IT-Systeme
  • Change Management:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Festlegung der Anforderungen an die Kommunikation
    • Planung und Durchführung von Marketingmaßnahmen
    • Regelmäßige Bewertung der Bereitschaft zum Wandel
    • Ableitung der Anforderungen an das Personal-Management (inkl. IT)
    • Gestaltung und Koordination von Change-Management-Maßnahmen
    • Abstimmung der Trainingsinhalte und –formate aufeinander
    • Planung und Durchführung von Trainings zum Wandel
  • Project Management Office (PMO)

ERGEBNISSE

  • Auftaktveranstaltung für das Programm durchgeführt
  • Geplantes Transformationsprogramm inzwischen umgesetzt
3 Monate
2009-09 - 2009-11

Wettbewerbsanalyse für einen türkischen Bushersteller

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Bestehende Unklarheit über das Erfolgspotential des Busherstellers seitens der Konzernmuttergesellschaft

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse der Wettbewerbsposition unter Produktaspekten:
    • Analyse der Entwicklung von Markt und –segmenten
    • Einschätzung der Marktattraktivität
    • Herleitung von Kundenpräferenzen und Kaufgrundprofilen
    • Ermittlung der Kundenperzeption der Marken und Produkte des Klienten wie der Wettbewerber
  • Analyse der Wettbewerbsposition unter Kostenfokus:
    • Detaillierung der Kostenstruktur
    • Analyse der Produktprofitabilitäten
    • Vergleich wesentlicher Kennzahlen
    • Konzeptionelles Benchmarking und Wertanalyse
    • Ableitung konkreter Maßnahmen zur Kostensenkung
  • Ableitung der zukünftigen strategischen Stoßrichtungen:
    • Definition einer Regionalstrategie
      • Priorisierung von Fokusmärkten und Festlegung der Reihenfolge zur Marktpenetration
      • Bewertung der Erschließung neuer Märkte, insbesondere bezüglich der Entwicklungskosten gegenüber dem zusätzlichen Absatz-/Umsatzpotential
    • Festlegung strategischer Hebel:
      • Marktanforderungskonforme Produktauswahl und –verbesserungen
      • Optimierung der bestehenden Vertriebsorganisation
    • Ableitung von Pfaden zur konsequenten ‚Value-for-Money‘-Positionierung der Marke bei gleichzeitiger Profitabilitätssteigerung

ERGEBNISSE

  • Kurzfristig wirkende Maßnahmen zur Refokussierung auf Kernmärkte definiert
  • Mittelfristige Ansätze zu einer vorsichtigen geographischen Expansion entwickelt
  • Langfristige Stoßrichtungen zur selektiven Erschließung neuer Märkte identifiziert
  • Maßnahmenpakete konsequent und erfolgreich nach Projektabschluß Ende 2010 umgesetzt: Nettoumsatz bis 2016 mehr als verdoppelt
Istanbul, Türkei
6 Monate
2008-11 - 2009-04

Entwicklung eines innovativen Vertriebs- und Servicekonzepts für einen Pkw-OEM

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erhöhung des Drucks auf das klassische Geschäftsmodell eines Automobilherstellers, u.a. durch sich verändernde Kundenanforderungen und alternative Antriebe
  • Entwicklung eines neuen Vertriebs- und Servicemodells für ein neues ‚Megacity Vehicle‘
  • Erschließung neuer Zielgruppen und zusätzlicher Umsatzpotentiale entlang der gesamten Produktnutzungsdauer mittels optimaler Kundenansprache
  • Deutliche Senkung der Vertriebs- und Servicekosten unter das aktuelle Niveau

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse aktueller, teilweise schwach ausgeprägter Trends zur Gewinnung eines optimalen Verständnisses künftiger Kundenanforderungen
  • Systematische Identifikation und Bewertung von brancheninternen und –fremden Best Practices sowie interner Initiativen als weitere Ideenquellen
  • Segmentierung der Zielkunden
  • Entwicklung alternativer Konzepte, insbesondere hinsichtlich Prozesse und Retail-Formate, für das neue Vertriebs- und Servicemodell für jede Kundengruppe entlang der sog. Customer Journey
  • Detaillierte Beschreibung der Prozesse und Ableitung des damit einhergehenden Ressourcenbedarfs
  • Bewertung des Kundennutzens für die Kunden-Touchpoints entlang sämtlicher Vertriebs- und Serviceprozesse
  • Auswahl der Zielkonzeptelemente mittels eines umfassenden Business Case mit Umsatz-, Kosten- und Ertragshebeln sowie auf Basis der Kundennutzenbewertung

ERGEBNISSE

  • Joint Venture mit einem Geschäftspartner zur inzwischen erfolgten Etablierung eines Car-Sharing-Angebots angebahnt
  • Neue Prozesse, Rollen und Retail-Formate erfolgreich in ausgewählten Testmärkten pilotiert sowie mittlerweile vollständig im Feld umgesetzt
  • Vertriebs- und Servicekosten signifikant reduziert
  • Erfolgreiche weltweite Übertragung der neuen Ansätze auf die Kernmarke des Klienten durch ein groß angelegtes Transformationsprogramm
3 Monate
2008-09 - 2008-11

Risikoanalyse für das gesamte chinesische Retail-Netz eines Automobilherstellers

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Finanzielle Schwierigkeiten bis hin zur Insolvenz bei einigen Händlern des chinesischen Vertriebsnetzes eines großen deutschen Automobilherstellers aufgrund der Finanzkrise und des wirtschaftlichen Abschwungs im Jahr 2008
  • Erfordernis eines Überblicks über die finanzielle Situation des gesamten Händlernetzwerks in China und einer Abschätzung der Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft
  • Notwendigkeit eines systematischen, replizierbaren Ansatzes zur raschen Einholung und Analyse der erforderlichen Daten und Informationen wegen der hohen Händlerzahl (ca. 1.000)

LÖSUNGSANSATZ

  • Datenerhebung und statische Risikoanalyse:
    • Systematische Erhebung von Finanzdaten (Bilanz, GuV, Kapitalflußrechnung) der letzten Jahre mittels standardisiertem Fragebogen auf Basis verschiedener Quellen (Handelsbetriebe, OEM-/Wholesale-Stufe und Drittparteien)
    • Validierung/Plausibilisierung der Daten bezüglich Vollständigkeit, Konsistenz und Richtigkeit mit Hilfe eines Teams an Certified Public Accountants (CPAs)
    • Bewertung der Finanzkraft mittels einer Auswahl an Kennzahlen sowie der strategischen Bedeutung der Händler
    • Einordnung aller Handelsbetriebe in eine statische Risikomatrix
  • Dynamische Risikoanalyse:
    • Erarbeitung alternativer Szenarien (Base/Best/Worst Case) bezüglich der makro-/mikroökonomischen Rahmenbedingungen
    • Simulation des Liquiditätsbedarfs je Handelsbetrieb unter allen 3 Szenarien über die nächsten 18 Monate
  • Erarbeitung eines Plans zur Einleitung erster Gegenmaßnahmen:
    • Kategorisierung aller Händlerbetriebe zwecks Priorisierung
    • Definition erster Gegenmaßnahmen für die priorisierten Kategorien

ERGEBNISSE

  • Konzept zur Risikobeurteilung erarbeitet und operationalisiert
  • Risikoverteilung im gesamten chinesischen Händlernetzwerk erhoben – heruntergebrochen auf eine Risiko-Portfolio-Analyse und die wahrscheinlichen Auswirkungen auf die Absatz- und Umsatzrisiken auf Seite der Händler
  • Finanzielle Bedarfe zur Rettung stark gefährdeter Handelsbetriebe ermittelt
  • Erste Ansätze und Maßnahmen zur Risikoreduktion erarbeitet
Peking, China
2 Monate
2008-07 - 2008-08

Entwicklung der CO?-Strategie für einen Premium-Pkw-Hersteller

Projektleiter
Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erfordernis zur stärkeren Berücksichtigung von CO? als wesentlichen Treiber für die Produkt- bzw. Aggregatestrategie aufgrund erheblicher Veränderungen des Verbraucherverhaltens und der gesetzlichen Anforderungen
  • Ergänzung der bislang dominanten Technologieorientierung durch eine stärkere Marktorientierung
  • Notwendigkeit zur interdisziplinären Einbindung der Bereiche Marketing & Vertrieb sowie Forschung & Entwicklung zur Erzielung nachhaltiger und unternehmensweit akzeptierter Ergebnisse

LÖSUNGSANSATZ

  • Durchführung einer Treiber- und Trendanalyse zu den Aspekten Gesetzgebung, Kundenverhalten, Wettbewerb und ‚Total Cost of Ownership‘ (TCO) für die wesentlichen Kernmärkte
  • Darauf aufbauende Formulierung verschiedener Szenarien zur Ableitung der potentiellen Entwicklung der Märkte und des damit einhergehenden Absatzvolumens
  • Identifikation strategischer Handlungsoptionen, insbesondere zur Absicherung des geplanten Absatzes und Umsatzes
  • Priorisierung der Handlungsoptionen entsprechend ihrer Relevanz für die Erreichung der gesetzten Ziele
  • Beschreibung der bereichsübergreifenden CO?-Strategie in einem Operating Model zur Realisierung mit neuen Verantwortlichkeiten und Rollen entlang der relevanten Prozesse
  • Ausarbeitung eines Umsetzungsplans

ERGEBNISSE

  • Klares Verständnis der gesetzlichen und Marktanforderungen sowie der globalen für die CO?-Emissionen relevanten Trends geschaffen
  • Tragfähiges Fundament für produktstrategische Entscheidungen gelegt
  • CO?-Problematik durch die Bestellung eines CO?-Steuerkreises als übergeordnetes Entscheidungsgremium nun fest im Prozeß zur Festlegung der Produktstrategie verankert
1 Jahr 4 Monate
2007-03 - 2008-06

Verankerung der Funktion Organisationsentwicklung

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

Definition eines ganzheitlichen Konzepts zur langfristigen Verankerung einer aktiven und kontinuierlichen Organisationsentwicklung nach Abschluß des Projektprogramms zur Prozeßoptimierung; Ausgestaltung der entsprechenden Prozesse sowie aufbauorganisatorische Zuordnung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
10 Monate
2006-05 - 2007-02

Prozeßoptimierung ?Operativer Vertrieb? für einen Sportwagenhersteller

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung der Effektivität des Vertriebs:
    • Erreichen von anspruchsvollen Absatz-, Preis- und Umsatzzielen
    • Steigerung der Wiederkaufsrate
    • Optimiertes Preisgefüge zwischen Neu- und Konzerngebrauchtfahrzeugen sowie Restwertstabilität
  • Steigerung der Effizienz des Vertriebs:
    • Schaffung von Raum für weiteres Wachstum durch neue Fahrzeugprojekte
    • Funktionsgerechte Zuordnung von Ressourcen innerhalb der Vertriebsorganisation in der Zentrale und der Wholesale-Stufe unter Zugrundelegung eines Rationalisierungsziels von 10%

LÖSUNGSANSATZ

  • Erstellung einer vertriebsstufenübergreifenden Prozeßlandkarte
  • Projektvorbereitung und Erstellung der Projektdefinition
  • Ist-Analyse:
    • Grobanalyse zur Identifikation und Priorisierung von Schwachstellen entlang der Ist-Prozesse
    • Detaillierte Analyse der priorisierten Schwachstellen
    • Aufnahme der im Ist gebundenen Kapazitäten in Vollzeitäquivalenten (FTE) zur Ermittlung der Basis für die Berechnung des absoluten Rationalisierungsziels
  • Soll-Gestaltung:
    • Erarbeitung von Konzepten und Ansätzen zur Lösung der priorisierten Schwachstellen sowie Zusammenfassung zu Handlungsfeldern und Maßnahmenpaketen
    • Definition der Soll-Prozesse
    • Ableitung der Soll-Aufbauorganisation
    • Hinterlegung der Soll-Organisation mit Kapazitäten
  • Vorbereitung der Umsetzung und Aufstellung eines Arbeitsplans mit Terminen, Verantwortlichkeiten, Umsetzungsbudgets etc.
  • Umsetzungsbegleitung:
    • Regelmäßige Kommunikation
    • Maßnahmen-Controlling
    • Effekt-Controlling

ERGEBNISSE

  • 8 von 18 Handlungsschwerpunkten priorisiert
  • Aufbauorganisatorische Ausgliederung der Vertriebsnetzentwicklung aus dem operativen Vertrieb vollzogen
  • Prozesse und übrige Aufbauorganisation auf Soll-Konzepte angepaßt
  • Deutliche Effektivitätssteigerung in Form zusätzlicher Deckungsbeiträge in den Zielvereinbarungen der relevanten Bereichsleiter berücksichtigt und Schaffung von Zusatzkapazitäten durch die Effizienzsteigerung
Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
4 Monate
2006-01 - 2006-04

Prozeßoptimierung ?Informationssysteme? für einen Sportwagenhersteller

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung von Effizienz und Effektivität der Prozesse zur Planung, Entwicklung und Steuerung der Informationssysteme im Konzern
  • Definition einer eindeutigen und schlanken Organisationsstruktur (inkl. Gremien)
  • Optimierung des Projektmanagements und der Qualitätssicherung bei IS-Projekten
  • Identifikation des vom Vorstand vorgegebenen Rationalisierungspotenzials in Höhe von 10% auf intern gebundene Kapazitäten

LÖSUNGSANSATZ

  • Einteilung der Prozesse entlang der generischen IT-Wertschöpfungskette ‚Plan – Build – Run‘ sowie der unterstützenden Aufgaben (z.B. IS-Controlling, IS-Einkauf)
  • Projektvorbereitung und Erstellung der Projektdefinition
  • Ist-Analyse:
    • Grobanalyse zur Identifikation und Priorisierung von Schwachstellen entlang der Ist-Prozesse
    • Detaillierte Analyse der priorisierten Schwachstellen
    • Aufnahme der im Ist gebundenen Kapazitäten in Vollzeitäquivalenten (FTE) zur Ermittlung der Basis für die Berechnung des absoluten Rationalisierungsziels
  • Soll-Gestaltung:
    • Erarbeitung von Konzepten und Ansätzen zur Lösung der priorisierten Schwachstellen sowie Zusammenfassung zu Handlungsfeldern und Maßnahmenpaketen
    • Definition der Soll-Prozesse
    • Ableitung der Soll-Aufbauorganisation
    • Hinterlegung der Soll-Organisation mit Kapazitäten
  • Vorbereitung der Umsetzung und Aufstellung eines Arbeitsplans mit Terminen, Verantwortlichkeiten, Umsetzungsbudgets etc.
  • Umsetzungsbegleitung:
    • Regelmäßige Kommunikation
    • Maßnahmen-Controlling
    • Effekt-Controlling

ERGEBNISSE

  • 42 Top-Schwachstellen identifiziert; 6 Handlungsfelder priorisiert;
    5 prozeßübergreifende Gestaltungskonzepte definiert
  • Prozesse, Funktionen und Rollen an dem Standard IT Infrastructure Library (ITIL) ausgerichtet
  • Erfolgreich auf Soll-Prozesse und Soll-Aufbauorganisation umgestellt
  • Ziel-Rationalisierungspotential identifiziert und über längeren Zeitraum hinweg in 8 Arbeitspaketen realisiert
Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
5 Monate
2005-08 - 2005-12

Wachstumsstrategie für einen großen deutschen Nutzfahrzeughersteller

HERAUSFORDERUNGEN

  • Bestehen im Marktsegment leichte Nutzfahrzeuge/Vans profitable Wachstumsoptionen für den Klienten?
  • Sollte der Klient in dieses Segment einsteigen und, falls ja, wie?
  • Inwiefern würde ein Eintritt in dieses Segment die Auslastung des Werkstatt- und Servicenetzwerks erhöhen?

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung eines tiefgehenden Marktverständnisses in bezug auf das relevante Segment:
    • Weltweite Analyse der Marktgröße und voraussichtlichen –entwicklung über die nächsten Jahre
    • Ermittlung der Größen der verschiedenen Kundensegmente (Zielgruppen)
    • Berücksichtigung der Markttrends mit Relevanz für die Kundensegmente
  • Identifikation der Faktoren für Markterfolg:
    • Analyse der Kaufgründe
    • Ableitung der Soll-Fahrzeugeigenschaften
    • Bewertung des Fit mit der Marke des Klienten und Erarbeitung des Anforderungsprofils
  • Analyse der Kostenstruktur und operativen Fähigkeiten:
    • Gewinnung eines Verständnisses über die wesentlichen Kostentreiber und Ableitung einer Referenzkostenstruktur
    • Herausarbeitung der wichtigsten Profitabilitätsstellhebel (Sensitivitätsanalyse)
    • Ableitung einer profitablen Zielkostenstruktur mittels ‚Best-of-Logik‘
  • Definition der Markteintrittsstrategie:
    • Regionale Priorisierung
    • Bewertung potentieller Kooperationspartner bzw. Akquisitionsziele
    • Ausarbeitung eines detaillierten Businessplans

ERGEBNISSE

  • Gegenüber den Ertragspotentialen und 
    Chancen unverhältnismäßig hohe Kosten und Risiken ermittelt
  • Keine Weiterverfolgung des Vorhabens zum Eintritt in den Markt für leichte Nutzfahrzeuge/Vans empfohlen
  • Projekt vorzeitig beendet
  • Klient auch 12 Jahre nach Beendigung des Projekts entsprechend der Empfehlung nicht in dieses Marktsegment eingestiegen
4 Monate
2005-04 - 2005-07

Gestaltung des Groß- und Direktkundengeschäfts für eine Pkw-Marke

HERAUSFORDERUNGEN

  • Welche ablauf- und aufbauorganisatorische Struktur ist für den Erfolg des Groß- und Direktkundengeschäfts optimal – gemessen am potentiellen Ergebnisbeitrag?

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse und Plausibilisierung des bestehenden Konzepts:
    • Grobsegmentierung der Groß- und Direktkunden
    • Beschreibung der Kernprozesse nach Kundengruppen
    • Abgleich der Ablauf- und Aufbau-organisation mit Best Practices
    • Antizipation zukünftiger Anforderungen
    • Schärfung des Konzepts durch Interviews mit typischen Kunden
    • Identifikation von Schwachstellen sowie Ableitung und Priorisierung des Handlungsbedarfs
  • Gestaltung der Soll-Organisationsstruktur:
    • Dokumentation der Soll-Prozesse
    • Erarbeitung verschiedener aufbauorganisatorischer Optionen
    • Bewertung der Optionen und Auswahl der favorisierten Option
    • Planung der erforderlichen Kapazitäten und Ressourcen
    • Spezifikation der internen und externen Schnittstellen
    • Identifikation weiterer Ansatzpunkte zur Steigerung der Effektivität und Effizienz

ERGEBNISSE

  • Soll-Prozesse nach Kundengruppen definierte
  • Soll-Aufbauorganisation abgeleitet und mit Kapazitäten bzw. Ressourcen hinterlegt
8 Monate
2004-08 - 2005-03

Systematisierung der Planung/Steuerung der Kosten für neue Pkw-Entwicklungen

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können eine zentrale Planung und Berechnung der Aufwendungen für Pkw-Neuentwicklungen bis auf Bauteil-, Kostenstellen- und Aktivitätenebene erfolgen?

LÖSUNGSANSATZ

  • Festlegung einer standardisierten Fahrzeugstruktur:
    • Definition der Standardstruktur für Fahrzeug und Teilumfänge
    • Abgleich mit vorhandenen Strukturen und Modulen
  • Identifikation der Kostentreiber und Festlegung der Prämissen:
    • Ermittlung wesentlicher Kostentreiber
    • Inhaltlich-technische Detaillierung der Teilumfänge
    • Abstimmung der Standardinhalte innerhalb und zwischen den relevanten Fachbereichen
  • Detaillierte Auswertung von Ist-Projekten:
    • Auswahl von Referenzprojekten
    • Auswertung der Ist-Werte
    • Aufnahme der Prozeßschritte
    • Detailbewertung der Kostentreiber für ausgewählte Umfänge
  • Festlegung von Planwerten für die Entwicklungskosten auf Basis der Inhalte eines Standardfahrzeugs
  • Anwendung der neuen Planungsmethode:
    • Definition neuer Planungs- und Steuerungsprozesse
    • Pilothafte Anwendung auf ausgewählte Fahrzeugprojekte
  • Konzeption und Entwicklung eines IT-Planungswerkzeugs

ERGEBNISSE

  • Aufwand und Planungsdauer für Entwicklungskostenschätzungen signifikant reduziert
  • Verläßliche, anspruchsvolle und von den Fachbereichen akzeptierte Planungsbasis etabliert
  • Hauptkostentreiber zum Aufwandsvergleich verschiedener technischer Konzepte identifiziert
  • Kostentransparenz zur gezielten Ausgestaltung und Priorisierung von Projekt- bzw. Fahrzeuginhalten geschaffen
  • Aufsatzpunkt für systematische Erarbeitung von Verbesserungspotentialen und zur transparenten Kostenverfolgung der eingeleiteten Maßnahmen definiert
1 Monat
2004-08 - 2004-08

Knowhow-Aufbau zur Kommerzialisierung von Innovationen

HERAUSFORDERUNGEN

  • Entwicklung von einzigartigem Wissen über die erfolgreiche Kommerzialisierung von Innovationen, insbesondere neuer Produkt- und Dienstleistungsangebote – von der Idee bis zur Absatzspitze

LÖSUNGSANSATZ

  • Sichtung bestehender Ansätze sowie Führen von Interviews mit Klienten und Beraterteams zur Entwicklung eines konsistenten Konzepts und Leitfadens entlang der folgenden Aspekte, die parallel zur technischen Entwicklung zu berücksichtigen sind:
    • Kundenorientierte Produktgestaltung:
      • Markt- und Kundensegmentierung
      • Kundennutzenanalyse
      • Entwicklung und Überprüfung von Unique Selling Propositions (USPs)
      • Preisgestaltung für neue Marktleistungen und Strategien zur Maximierung des Marktwerts
    •  Markteinführung:
      • Markenpositionierung und –aufbau
      • Management der Absatz- bzw. Kommunikationskanäle
      • Gestaltung des operativen Vertriebs
      • Strategische Partnerschaften

ERGEBNISSE

  • Wissen entlang der verschiedenen Elemente des Konzepts zur erfolgreichen Kommerzialisierung von Innovationen kodifiziert:
    • Diskussionspapier für Führungskräfte auf C-Level
    • Umfassende Dokumentation mit Best-Practice-Beispielen
2 Jahre 10 Monate
2001-10 - 2004-07

Analysen zur langfristigen Existenzsicherung von Kulturorchestern

HERAUSFORDERUNGEN

  • Inwiefern sind Kulturorchester durch eine Überalterung und einen – ggf. auch zukünftigen – zahlenmäßigen Rückgang des Klassikpublikums in ihrer Existenz bedroht?
  • Welches sind Ansatzpunkte zur langfristigen Existenzsicherung für Kulturorchester?

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse der Ausgangslage hinsichtlich …
    • Entwicklung der Anzahl an Kulturorchestern und Orchesterplanstellen
    • Bedeutung der Besucherzahlen und Auslastung für die Existenz von Kulturorchestern
    • Altersstruktur sowie zahlenmäßige Entwicklung der Hörer und des Live-Publikums von klassischer Musik und Opern
    • Potentielle Implikationen
  • Darstellung der Ursachen für die Altersstruktur des Klassikpublikums:
    • Review und Integration der relevanten Literatur
    • Herleitung eines qualitativen Modells
  • Entwicklung eines Simulationsmodells:
    • Mathematische Formalisierung auf Basis des qualitativen Modells
    • Validierung der Modellsektoren und des Gesamtmodells
  • Simulation:
    • Fortschreibung des Status quo
    • Simulation verschiedener Policies
  • Kommunikation und Implementierung:
    • Aufstellung der Evaluationskriterien für das Policy-Design
    • Ableitung von Policy- und Handlungsempfehlungen

ERGEBNISSE

  • Signifikanter Rückgang der Hörerschaft klassischer Musik über einen Zeitraum von 30 Jahren prognostiziert
  • Drei Hauptstoßrichtungen zur Existenzsicherung von Kulturorchestern identifiziert:
    • Förderung der Instrumentalaktivität von Kindern und Jugendlichen
    • Ermunterung zur Rezeption von klassischer Musik und Opern
    • Musikerziehung und –vermittlung
  • Handlungsdruck kommuniziert (z.B. über Verbände, redaktionelle Beiträge in Zeitschriften und Radiosendungen)
4 Monate
2001-09 - 2001-12

Erhöhung des finanziellen Spielraums für ein deutsches Orchester (TVK A)

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wachstum der Zuschauerzahlen nicht entsprechend künstlerischen Erfolgen
  • Finanzielle Restriktionen; zu kleines Budget des Klienten – gemessen an den künstlerischen Erfolgen im Vergleich zu anderen Orchestern
  • Schaffung eines größeren finanziellen Rahmens – unter Berücksichtigung aller relevanten wirtschaftlichen und künstlerisch-strategischen Hebel

LÖSUNGSANSATZ

  • Bestandsaufnahme von Einnahmen und Kosten, Konzertwesen sowie Geschäftsprozessen
  • Analyse von Best-Practice-Beispielen
  • Optimierte Nutzung bestehender Einnahmequellen:
    • Steigerung der Besucher- bzw. Abonnentenzahlen durch Optimierung des Konzertprogramms sowie Verbesserung von Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
    • Verbesserung des Abonnement- und Preiskonzepts
    • Erhöhung der Werbeeinnahmen
    • Optimierung der Merchandising- und CD-Verkäufe
    • Absicherung bestehender Subventionen
  • Erschließung neuer Einnahmequellen:
    • Einrichtung eines Kuratoriums
    • Förderung von Sonderprojekten
    • Einrichtung eines Fundraising- und Sponsoring-Konzepts
  • Senkung der Kosten:
    • Eröffnung neuer Ideen zur Kosten-senkung (z.B. Outsourcing von Konzertplanung und Kartenverkauf)
    • Reduktion der laufenden Betriebskosten (z.B. durch Optimierung der Prozesse)

ERGEBNISSE

  • Finanzieller Spielraum kurzfristig erhöht sowie durch mittel- und langfristige Maßnahmen nachhaltig abgesichert
9 Monate
2001-01 - 2001-09

Zielkostenableitung für eine in der Entwicklung befindliche Pkw-Baureihe

HERAUSFORDERUNGEN

  • Systematische Reduzierung der Fertigungsmaterialkosten zur Erreichung des nach aktuellem Kalkulationsstand überschrittenen Top-down-Kostenziels noch vor Erstellung des Lastenhefts

LÖSUNGSANSATZ

  • Bottom-up-Zielkostenableitung und Kundennutzenbewertung für Fertigungsmaterial-Einzelumfänge:
    • Festlegung der Prämissen (z.B. KVP-Planrate) und Formate
    • Ableitung der Zielkosten auf Basis der Beschlußstände bezüglich der Spezifikationen für die Zukaufteile
    • Einschätzung der Kundennutzenbeiträge und erforderlichen Budgets zur Erreichung der angestrebten Produktausprägungen
    • Vorstellung und Freigabe in Zielkosten-Reviews sowie Dokumentation der Zielkosten für die einzelnen Fertigungsmaterialumfänge
  • Abgleich der Bottom-up- mit den Top-down-Zielkosten des zuzukaufenden Fertigungsmaterials auf Gesamtfahrzeugebene (‚Matching‘):
    • Aggregation der Zielkosten auf Gesamtfahrzeugebene
    • Durchführung des Bottom-up- vs. Top-Down-Zielkostenabgleichs
    • Verabschiedung Zielkostengerüst
  • Definition konkreter Zielkostenerreichungspfade für die einzelnen Fertigungsmaterialumfänge:
    • Aufteilung der Abweichungen zwischen Ist-Erwartung und Zielkosten auf Stellhebel
    • Ermittlung von Chancen und Risiken hinsichtlich Zielkostenerreichung
    • Erstellung eines Maßnahmenplans zur Zielkostenerreichung

ERGEBNISSE

  • Anspruchsvolle Zielkosten auf Einzelebene der Fertigungsmaterialumfänge standardisiert abgeleitet und dokumentiert
  • Kundennutzenbeitrag im Hinblick auf die Zielpositionierung des Fahrzeugs für die Einzelumfänge des Fertigungsmaterials bewertet und berücksichtigt
  • Zielkostenlücke komplett geschlossen und Zielkostengerüst auf den Ebenen Einzelumfänge sowie Gesamtfahrzeug abgestimmt
  • Arbeitsplan mit konkreten Maßnahmen zur Zielkostenerreichung für priorisierte Fertigungsmaterialumfänge erstellt
6 Monate
2000-07 - 2000-12

Etablierung eines Businessplan-Wettbewerbs in Österreich ? ?ideas to business? (i2b)

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung der technologischen Innovationskraft der österreichischen Wirtschaft durch mehr Unternehmensgründungen

LÖSUNGSANSATZ

  • Zusammenschluß verschiedener privatwirtschaftlicher sowie öffentlich-rechtlicher Träger
  • Organisation eines Businessplan-Wettbewerbs zur Förderung technologiegestützter Geschäftsideen:
    • Definition des Wettbewerbskonzepts
    • Mobilisierung eines starken Netzwerks durch Gewinnung von Partnern, Sponsoren und Multiplikatoren
    • Erstellung von Dokumentations- und Werbematerialien inkl. Handbuch, TV-Spot, Planung und Durchführung von Veranstaltungen (z.B. Auftakt- und Informationsveranstaltungen, Coaching-Abende, ‚Coaching the Coaches‘, Preisverleihungen)
    • Erstellung von Businessplan-Gutachten

ERGEBNISSE

  • Im ersten Durchführungsjahr: 134 Geschäftsideen eingereicht und 58 Businesspläne fertiggestellt
  • Im Jahr 2016: Durchschnittlich knapp 18.000 Website-Besucher pro Monat (www.i2b.at); 395 konkrete Geschäftsideen festgehalten, 230 Businesspläne für Wettbewerb qualifiziert
  • i2b österreichweit als Initiative zur Erstellung schriftlicher Unternehmenskonzepte und Geschäftsplanung fest etabliert
  • Etliche Startups tatsächlich erfolgreich gegründet
Wien
7 Monate
1999-12 - 2000-06

Wachstumsstrategie für einen großen deutschen Automobilhersteller

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie kann profitables Wachstum im Kerngeschäft durch innovative Produktangebote und bessere Marktabdeckung realisiert werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Markt-/Kundensegmentierung und Analyse der Produktpositionierung:
    • Durchführung von Faktoren- und Cluster-Analysen auf Basis von NCBS-/NVES-Daten (New Car Buyer Survey/New Vehicle Experience Study) für die wichtigsten Triademärkte zur Identifikation von Kaufgrundfaktoren und Kundensegmenten
    • Analyse der Stärken und Schwächen der Produktportfolios von Klient und Wettbewerbern
    • Identifikation und Bewertung von Marktnischen
  • Grobe Wirtschaftlichkeitsuntersuchung:
    • Aufstellung von Absatzszenarien (inkl. Substitutionseffekte)
    • Kalkulation des Business Case
  • Detaillierte Konzepterarbeitung für die neue Produktlinie:
    • Definition der Zielpositionierung, Untersuchung des Fit zwischen den Marken des Klienten und der Zielpositionierung
    • Bewertung/Auswahl von Alternativmarken
    • Ableitung der Kernmerkmale der neuen Produktlinie
    • Verfeinerung des Business Case
  • Ausarbeitung von Produktstrategie sowie Fahrzeugsteckbriefen:
    • Festlegung der Produktlinien- und Plattformstrategie
    • Ausgestaltung des Geschäftssystems
    • Konkretisierung des Pflichten- und Lastenhefts

ERGEBNISSE

  • Neues Fahrzeugsegment etabliert, das inzwischen auch von Wettbewerbern des Klienten bedient wird
  • Weltweit über 170.000 Fahrzeuge der ersten Produktgeneration des Klienten verkauft
  • Produktlinie aufgrund des großen Erfolgs mit zusätzlichen Modellen aufgefächert
3 Monate
1999-09 - 1999-11

Erzeugungsstrategie für einen großen deutschen Energieanbieter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Stark negativer Kapitalwert für das Erzeugungsportfolio (eigene Kraftwerke sowie Beteiligungen und Kontrakte) über die nächsten zehn Jahre – trotz Berücksichtigung schon definierter aber noch nicht realisierter Kostensenkungsmaßnahmen
  • Dringender Handlungsbedarf, um den Kapitalwert des bestehenden Portfolios durch operative und strukturelle Maßnahmen zu verbessern
  • Limitierte Wachstumsmöglichkeiten:
    • Gas- und Dampf-Kraftwerke mit Kraft-Wärme-Kopplung (GuD-KWK) heftig umkämpft; Attraktivität anderer Technologien stark begrenzt
    • Aktiva-Akquisitionen opportunistisch möglich; jedoch wegen des hohen Preisniveaus überlegene Fähigkeiten erforderlich
  • Zusätzliche Risiken aufgrund der Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der Kohlepreise sowie einer CO?-Emissionsabgabe

LÖSUNGSANSATZ

  • Entwicklung eines quantitativen Modells zur Simulation der zukünftigen Entwicklung des Erzeugungsmarkts mittels der System-Dynamics-Methodik
  • Analyse der aktuellen Kosten- und Erlössituation sowie Ableitung weiterer kostensenkender bzw. wertsteigernder Maßnahmen
  • Durchführung einer Markt- und Wettbewerbsanalyse sowie eines Grob-Benchmarking
  • Entwicklung eines Business Case zur Vorgabe der Zielkosten für das bestehende Kraftwerksportfolio und die kontrahierten Kapazitäten
  • Identifikation von Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile und Ableitung strategischer Handlungsoptionen unter Anwendung von Spieltheorie
  • Unterstützung der Ergebniskommunikation
    (z.B. mit Kraftwerksdirektoren)

ERGEBNISSE

  • Erzeugungsportfolio entlang folgender Hauptstellhebel optimiert:
    • Betriebs- und Instandhaltungskosten der (teil-)eigenen Kraftwerke an Industrie-Benchmarks ausgerichtet
    • Unprofitable Kraftwerksblöcke/Standorte verkauft bzw. stillgelegt
    • Kontrahierte Kapazitäten weiter konsolidiert bzw. erfolgreich nachverhandelt
    • Moderate Ausübung der eigenen Marktmacht bei Ausschreibungen in die Wege geleitet
    • Bezugspreis für Braunkohle durch Nachverhandlungen gesenkt
  • Selektive internationale Expansion durch Neubau von Gas- und Dampf-Kraftwerke mit Kraft-Wärme-Kopplung (GuD-KWK) initiiert 
  • Vision und Konzept für künftige Rolle als durch Vermögenswerte abgesicherter Weltklasse-Energiehändler in Marktmacher-Position erarbeitet
3 Monate
1999-06 - 1999-08

Knowhow-Aufbau bezüglich der Generierung von profitablem Unternehmenswachstum

HERAUSFORDERUNGEN

  • Druck auf europäische Unternehmen zur Expansion aufgrund zunehmender Bedeutung der Kapitalmarktperspektive und damit einhergehend steigende Nachfrage nach Wachstumsprojekten
  • Deutliche Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit bezüglich verfolgter Strategien und gelebten Unternehmenskulturen bei vielen Großkonzernen
  • Außerordentlich hohe Wachstumschancen aufgrund der fortgeschrittenen europäischen Integration
  • Aufkommen neuer internationaler Initiativen zum Thema Unternehmenswachstum sowie neue einschlägige (Buch-)Publikationen
  • Erfordernis zum systematischen Ausbau und zur Darstellung der eigenen Kompetenz hinsichtlich Unternehmenswachstum

LÖSUNGSANSATZ

  • Vertiefung des Verständnisses der Gründe für Unternehmenswachstum und Identifikation dessen Wertsteigerungspotentials:
    • Allgemeine Beurteilung des Wachstumsdrucks
    • Analyse unternehmensspezifischer Ansprüche
  • Verbesserung des Verständnisses für die (industriespezifischen) Wachstumstreiber und Identifikation generischer Wachstumsstrategien: 
    • Untersuchung von Fallbeispielen und Verallgemeinerung von Best Practices aus verschiedenen Industriesektoren
    • Definition typischer Wachstumsfelder
    • Systematische Ableitung der Charakteristika von erfolgreichen Expansionen
  • Bestimmung tragfähiger Wachstumsstrategien
  • Entwicklung eines umfassenden und spezifischen Beratungsansatzes mittels Kategorisierung von Rahmengerüsten, Werkzeugen etc.

ERGEBNISSE

  • Fallbeispiele aus der Praxis identifiziert, editiert und in die Fallsammlung aufgenommen
  • Erkenntnisse abgeleitet und dokumentiert
  • Konzepte entlang der folgenden Schwerpunkte erarbeitet:
    • Wachstumserfordernis
    • Wachstumsstrategie
    • Aufbau neuer Geschäftsfelder
    • Schaffung wachstumsfördernder Strukturen und Organisationen 
  • Materialien für den Wissensaustausch und
    –transfer zusammengestellt
  • Internales Expertennetzwerk etabliert

Aus- und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung

2 Jahre 10 Monate
2001-10 - 2004-07

Doktorandenstudium

Dr. oec., Universität St. Gallen
Dr. oec.
Universität St. Gallen

Thema: Cultural Dynamics – zur langfristigen Existenzsicherung von Kulturorchestern in Deutschland und der Schweiz

5 Jahre 7 Monate
1993-10 - 1999-04

Studium der Betriebswirtschaftslehre

lic. oec. HSG, Universität St. Gallen
lic. oec. HSG
Universität St. Gallen

Vertiefung: Finanz- & Rechnungswesen

Wahlblöcke: Marketing, Komplexitätsmanagement

Kompetenzen

Kompetenzen

Top-Skills

Strategie Vertrieb Organisation After Sales CRM Organisationsberatung Organisationsentwicklung Geschäftsprozessanalyse Geschäftsprozessentwicklung Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung Business Process Analysis Business Process Management Business Process Modeling Business Process Optimization internationale Projekterfahrung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Projektdefinition Restrukturierung Business Wargaming Business Building Customer Insights

Schwerpunkte

Business Building
Gestaltung, Planung und Umsetzung neuer Geschäftsbereiche/-modelle
Business Wargaming
Systems Thinking, Szenarioanalyse, Simulationsmodelle
Customer Insights
Marktforschung und Segmentierung von Kundengruppen
Führung & Organisation
Corporate Governance, Change Management, Aufbauorganisation, Restrukturierung
Operative Exzellenz
Prozeßoptimierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP), Kostensenkung
Operativer Vertrieb
Vertriebsnetzentwicklung inkl. Coaching des Vertriebspersonals, Vertriebsstufenmanagement
Programmleitung
Projektdefinition/-planung, Project Management Office (PMO)
Strategie, Planung
Entwicklung, Überprüfung, Anpassung und Umsetzung von Strategien

Branchen

Branchen

  • Automobilindustrie & Mobilität
  • Medien & Unterhaltung
  • IT & Telekommunikation
  • Luft- & Raumfahrt
  • Sport & Freizeit
  • Hochschulen & Forschungseinrichtungen

Einsatzorte

Einsatzorte

Deutschland, Österreich, Schweiz
möglich

Projekte

Projekte

1 Jahr 11 Monate
2018-05 - 2020-03

Umsetzung eines Programms zur weiteren Professionalisierung des Retail-Netzes eines Premium-Pkw-Herstellers

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Unterstützung einer internationalen Top-Tier-Unternehmensberatung bei der Umsetzung eines Programms zur weiteren Professionalisierung der Handelsorganisation eines Premium-Pkw-Herstellers auf Retail-Ebene – mit folgenden Zielen:
    • Steigerung des Neufahrzeugabsatzes
    • Verbesserung der Händlerprofitabilität
    • Rasche Erfolgswirkung (innerhalb von 2 bis 4 Monaten)
    • Langfristige, nachhaltige Verankerung der erzielten Verbesserungen

LÖSUNGSANSATZ

  • Unterstützung des Berater-Teams sowie des Vertriebsaußendiensts der Wholesale-Stufe (Regional- und Gebietsverkaufsleiter) vor Ort in den Handelsbetrieben
    • (Kontinuierliche) Identifikation von Verbesserungspotentialen und Marktchancen
    • Definition, Vereinbarung und betriebsspezifische Ausplanung von pragmatischen Maßnahmen bzw. Optimierung der Kernprozesse im Autohandel, z.B.
      • Gezielte Ansprache von Werkstattkunden
      • Strukturierte Steuerung der Verkaufsberater
      • Optimierung der Akquise von Gewerbe- und Businesskunden
      • Optimierung lokaler Marketing-Aktivitäten
    • Fortlaufende Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen und Bereitstellung von Best Practices
    • Kontinuierliches KPI-basiertes Nachhalten des Maßnahmenfortschritts und –erfolgs

ERGEBNISSE

  • Programm bei ca. 180 Handelsbetrieben in den ersten beiden von insgesamt 3 Wellen erfolgreich ausgerollt
  • Regelbetreuung durch den Vertriebsaußendienst der Wholesale-Stufe stärker maßnahmenorientiert ausgerichtet
  • Relevante Kennzahlen entlang des Sales Funnel signifikant erhöht:
    • Anzahl (qualifizierte) Kundenkontakte
    • Anzahl persönliche Kundengespräche und Probefahrten
    • Anzahl Fahrzeugangebote
    • Anzahl abgeschlossene Kaufverträge für Neufahrzeuge
5 Monate
2019-05 - 2019-09

Evaluation der Chancen im Bereich Urban Air Mobility für eine international führende Unternehmensgruppe im Markt für Raumtransport, Satelliten und Flugzeugausrüstung

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erfordernis einer Grundlage zur Entscheidung über Aufbau eines Urban-Air-Mobility-Geschäfts
  • Unklarheit über sich ergebende Marktchancen und über Möglichkeiten zu deren profitablen Realisierung seitens des Klienten

LÖSUNGSANSATZ

  • Kooperation mit einer Technologieberatung mit tiefgreifender Expertise und Erfahrung in den Bereichen Leichtbau sowie Carbon-Composite- und GFK-Werkstoffen
  • Bestandsaufnahme
    • Analyse aktuelles Technologieportfolio und Bewertung bestehendes Entwicklungs-Knowhow sowie Möglichkeiten zur In-House-Fertigung von Faserverbundbauteilen
    • Marktanalyse und –bewertung sowie Selektion von Zielanwendungen und Zielkunden
    • Bewertung Zieltechnologien für ausgewählte Anwendungen und Abgleich mit Kompetenzprofils des Klienten
  • Voice of the Customer: Durchführung von Interviews mit (potentiellen) Kunden
  • Ableitung konkreter Maßnahmen

ERGEBNISSE

  • Kurz-, mittel- und langfristige Marktchancen vor dem Hintergrund der spezifischen Situation des Klienten identifiziert
  • Reifegradmatrix für relevante Technologien erstellt
  • Mögliche Szenarien bezüglich Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot und Produktion für Klienten definiert
  • Aktionsplan zum weiteren Vorgehen, insb. Aufbau relevanter Kompetenzen, erarbeitet
4 Monate
2019-02 - 2019-05

Operational-Excellence-Programm für einen Luftfahrtkonzern

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Hoher Druck zur Verbesserung der operativen Stabilität und zur Vermeidung negativer Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit und Reputation
  • (Selbst-)Verpflichtung zur Umsetzung der beim Luftfahrtgipfel 2018 für die Fluggesellschaften festgelegten Verbesserungsmaßnahmen
  • Lösung von operativen Problemen bei Passagier-, Crew- und Flugzeugumläufen, welche der Betrieb innerhalb eines komplexen Netzwerks mit vielen Beteiligten mit sich bringt
  • Koordination bereits von regionalen Einheiten initiierter und durchgeführter Projekte
  • Realisierung kurzfristiger Effekte durch …
    • Beschleunigte Turnarounds
    • Flugplanoptimierung
    • Ausweitung der Reserven
    • Verbesserte Interaktion mit Fluggästen

LÖSUNGSANSATZ

  • Orchestrierung bestehender und neuer Initiativen sowie Beschleunigung der Umsetzung von seitens lokaler Projekte angeregter Maßnahmen
  • Unterstützung der Arbeitsstränge (z.B. Entwicklung und testweise Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit der Flüge der sog. ersten Welle)
  • Schaffung vollständiger Transparenz und Nachhalten des Fortschritts entlang wichtiger Kennzahlen mit Relevanz für Fluggäste, Mitarbeiter und anderen Anspruchsgruppen
  • Mitarbeit bei einer vom Klienten eingerichteten interdisziplinären Kontrollinstanz
  • Integration aller Anspruchsgruppen und Vorbereitung von Entscheidungen für relevante Gremien wie das ‚Operational Excellence Board‘ oder den Vorstand

ERGEBNISSE

  • Prozeßschwachstellen identifiziert und Gegenmaßnahmen abgeleitet
  • Mittels Datenanalysen Transparenz geschaffen und quantitatives Verbesserungspotential hergeleitet
  • Maßnahmen gemeinsam mit lokalen Mitarbeitern des Klienten zu Testzwecken umgesetzt
  • ‚Review-Board‘-Diskussionen moderiert und Grundlagen für das Treffen fundierter Entscheidungen geschaffen
2 Monate
2018-11 - 2018-12

Vorbereitung der strategischen Transformation eines Unterhaltungskonzerns

Executive Director
Executive Director

HERAUSFORDERUNGEN

  • Bündelung von – gemessen am Umsatz etwa zwei Dritteln – der bestehenden Geschäfte bzw. Tochterunternehmen in einem übergreifenden Geschäftsbereich ‚Entertainment‘ – untergliedert nach den Kernbereichen ‚Inhalte‘, ‚(Digitale) Reichweite‘ und ‚Monetarisierung‘
  • Verbesserung der Leitung und Koordination innerhalb des Geschäftsbereichs ‚Entertainment‘ mittels eines Leitbilds für den Soll-Betrieb
  • Abschluß des Planungs- und Budgetierungsprozesses für das bevorstehende Jahr vor dem Hintergrund der strategischen Reorganisation
  • Sicherstellung des kurz- sowie mittelfristigen Umsetzungserfolgs, insb. Absicherung der Plan-GuV-Rechnung

LÖSUNGSANSATZ

  • Gliederung der Plan-GuV in Blöcke nach Geschäftsarten und Unterstützung der Linienverantwortlichen bei der Festlegung und Planung von Maßnahmen
  • Definition und Aufsetzen von Maßnahmenplänen inkl. Meilensteinplanung sowie eines zentralen Systems zur Verfolgung der Umsetzung und realisierten Effekte der einzelnen Maßnahmen
  • Regelmäßige Information des ‚CFO Entertainment‘ und weiterer relevanter Anspruchsgruppen (z.B. ‚Entertainment Board‘, Vorstand und Aufsichtsrat) hinsichlich Projektfortschritt und –ergebnisse
  • Analyse der Ist-Struktur der Unternehmensgruppe
  • Durchführung umfassender Gespräche über die Erwartungen bzgl. Steuerung und Ergebnisbeiträge der Unterhaltungsgeschäfte

ERGEBNISSE

  • Neue GuV-Struktur entlang Entertainment-Kernbereiche abgeleitet und mit konkreten Maßnahmen zur Budgetabsicherung hinterlegt
  • Maßnahmen zur Budgetabsicherung geplant
    • Maßnahmen auf Basis ihrer jeweiligen finanziellen sowie strategischen Bedeutung priorisiert
    • Hauptmaßnahmen detailliert beschrieben
    • Umsetzungsplan mit Meilensteinen definiert
  • Voraussetzung für ein monatliches Berichtswesen (z.B. Scorecard, strukturierte Information des Führungsgremiums ‚Entertainment Board‘) für Umsetzungs- und Erfolgscontrolling geschaffen
  • Perspektive zur weiteren Transformation des Geschäftsbereichs ‚Entertainment‘ entwickelt
7 Monate
2014-09 - 2015-03

Arbeitsrechtskonformer Einsatz externer Mitarbeiter im F&E-Ressort

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Aktuell hohes Vergabevolumen im Ressort Forschung & Entwicklung (F&E) an externe Unternehmen, vornehmlich Engineering-Dienstleister, führt zu …
    • Große Anteile an projekthaften Paketvergaben in Form von Werkverträgen sowie Arbeitnehmerüberlassungen (ANÜ)
    • Druck zur Beendigung dieser ANÜ-Beschäftigungsverhältnisse aufgrund veränderter arbeitsrechtlicher und personalpolitischer Rahmenbedingungen – entweder durch Überführung in werkvertragskonforme Beschäftigungsverhältnisse oder durch Einstellung des betroffenen ANÜ-Personals

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung eines konsolidierten und validierten Gesamtbilds bzgl. der aktuellen und geplanten Fremdvergaben
  • Entwicklung eines Plans zur massiven Reduzierung der eingesetzten Arbeitnehmerüberlassungen
  • Konzeption und regelmäßige Durchführung einer Maßnahmennachverfolgung inkl. Übergabe an die Klientenorganisation
  • Flankierende Unterstützung der verschiedenen Fachbereiche bei der Neugestaltung arbeitsrechtlich korrekter Vergabekonzepte als Basis für den Abschluß arbeitsrechtlich korrekter Werkverträge in enger Abstimmung mit den Arbeitsrechtsspezialisten des Klienten sowie einer externen renommierten Anwaltskanzlei

ERGEBNISSE

  • Mit allen Bereichen im F&E-Ressort abgestimmter ANÜ-Abbauplan erarbeitet sowie mit übertragbaren und juristisch geprüften Vergabekonzepten inkl. konkreter Prämissen und Vorgaben hinterlegt
  • ANÜ-Abbauplan mit klaren (gestuften) Terminen und Verantwortlichkeiten hinterlegt
  • Inzwischen ANÜ-Abbau erfolgreich durchgeführt und weitgehend abgeschlossen
4 Monate
2014-05 - 2014-08

Marktstudie bzgl. der Möglichkeiten zur Differenzierung eines großen ICT-Anbieters

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie kann dem zunehmenden Preisdruck durch den Wettbewerb trotz hoher eigener Kompetenz und Verankerung in den IT-Bereichen großer Automobilunternehmen begegnet werden?
  • Wie kann das Leistungsspektrum weg vom typischen Ausschreibungsgeschäft mit vorgegebenen Spezifikationen und starkem Preisdruck hin zu einem auf innovativen Ideen und neuen Ansätzen zur IT-Bebauung beruhenden Portfolio zur nachhaltigen Erzielung eines Preispremiums weiterentwickelt und eine frühere Einbindung in den Beschaffungsprozeß der Kunden erreicht werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Identifikation relevanter Themenfelder und Fragestellungen in den Fachbereichen ausgewählter Automobilhersteller und –zulieferer sowie Schaffung eines umfassenden Verständnisses für den jeweiligen IT-Bezug auf Basis von Sekundär- wie Primärrecherche (> 40 Interviews mit Ziel- und Bestandskunden) entlang von 4 Themenfeldern:
    • Forschung & Entwicklung
    • Einkauf, Produktion, Logistik
    • Marketing, Sales, After Sales
    • Vernetztes Fahrzeug
  • Analyse aktueller Trends und Einordnung dieser entsprechend ihres Reifegrads in ein Framework
  • Diskussion der spezifischen operativen Herausforderungen und deren Implikationen für das Zusammenspiel zwischen IT und den Fachbereichen
  • Ableitung möglicher Lösungsansätze
  • Umfassende Dokumentation der Ergebnisse sowie deren Aufbereitung für nachfolgende Diskussionen zwischen dem Klienten und dessen (Ziel-)Kunden
  • Erste Einschätzung hinsichtlich …
    • Allgemeine Attraktivität von Themenfeldern je Kunde
    • Deren Kommerzialisierbarkeit inkl. Identifikation interner wie externer Umsetzungshürden

ERGEBNISSE

  • Internes Kompetenzprofil geschärft
  • Modular aufgebaute und kunden- bzw. fachbereichsspezifische Kompetenz- und Diskussionsunterlage für Kundentermine sowie einem ersten Grobentwurf für ein Account-Profil der (Ziel-)Kunden erarbeitet 
  • Roadmap zur Anpassung und zukünftigen Weiterentwicklung des Leistungsangebots erarbeitet
7 Monate
2013-10 - 2014-04

Connectivity- und Telematikstrategie für die Van-Sparte eines Automobilherstellers

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Prüfung der Übertragbarkeit der Pkw-Connectivity- und Telematikstrategie auf leichte Nutzfahrzeuge
  • Klärung weitergehender Connectivity-Bedarf (B2B) für Nutzfahrzeuge

LÖSUNGSANSATZ

  • Permanenter Abgleich mit der Pkw-Connectivity- und Telematikstrategie
  • Definition Angebotskonzept:
    • Segmentierung der Privat- sowie Flottenkundengruppen
    • Durchführung einer umfassenden Wettbewerbsanalyse und Marktforschung
    • Ableitung eines Dienstleistungsportfolios und Priorisierung einzelner Dienste
  • Herleitung des Erlösmodells und Vertriebskonzepts:
    • Gestaltung der Preislogik (z.B. Einzelkauf versus Abonnement)
    • Ausdetaillierung des Vertriebskonzepts entlang der Customer Journey und deren Touchpoints
  • Herleitung der technologischen Realisierung:
    • Auswertung aktueller, zukunftsweisender technologischer sowie regulatorischer Trends
    • Aufnahme der einzelnen technologischen Anforderungen auf Basis des Ziel-Angebotskonzepts
    • Beschreibung und Bewertung alternativer Realisierungsszenarien
  • Bestimmung der Wertschöpfungstiefe:
    • Abgleich der Anforderungen mit den bestehenden Kompetenzen
    • Kostenseitige Bewertung potentiell zugekaufter Produkte und Dienste
    • Make-or-Buy-Empfehlung
  • Kalkulation Business Case

ERGEBNISSE

  • Externe Einflußfaktoren mit Relevanz für das Geschäftsmodell identifiziert und verstanden
  • Geschäftsmodell für die Connectivity-Dienste definiert
  • Connectivity-Angebot erfolgreich am Markt etabliert
2 Monate
2013-08 - 2013-09

Vorbereitung des Fast-Track Rollout einer Connectivity-Strategie für Pkw

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die bestehenden unternehmensinternen Initiativen zu Connectivity und Elektromobilität mit aktuellem Fokus auf wenige Kernmärkte international integriert werden?
  • Nach welchen Kriterien sollen Märkte grundsätzlich bezüglich der Rollout-Überlegungen priorisiert werden?
  • Wie soll mit Märkten verfahren werden, die noch in keinem Rollout-Plan berücksichtigt sind?
  • Wie können gering priorisierte Märkte bei der eigenverantwortlichen Beschleunigung der Umsetzung unterstützt werden (z.B. mittels einer standardisierten Vorgehensweise)?

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung strategischer Prämissen:
    • Definitionen der Kernanforderungen aus Sicht der Unternehmenszentrale
    • Eruierung der länderspezifischen Rahmenbedingungen und des aktuellen Stands der lokalen Initiativen
  • Erarbeitung eines Rollout-Konzepts für ein ausgewähltes Pilotland:
    • Erarbeitung eines Kriterienkatalogs zur Priorisierung der Märkte
    • Auswahl des Pilotlands
    • Ableitung des Rollout-Konzepts
    • Umsetzung des Konzepts im Pilotmarkt
  • Definition eines standardisierten Rollout-Prozesses:
    • Aufnahme und strukturierte Analyse der Erfahrungen aus der Pilotierung
    • Erarbeitung einer länderübergreifenden Dachstrategie für sämtliche Connectivity- und Elektromobilitätsinitiativen inkl. Konfiguration der entsprechenden Wertschöpfungsketten
    • Ggf. Aufbau regionaler Zentren zur Bündelung der Aktivitäten

ERGEBNISSE

  • Strategische Prämissen erhoben
  • Kriterien zur Auswahl eines Pilotlands aufgestellt und Pilotland festgelegt
  • Initiative aufgrund der hohen Bedeutung einer strategischen Harmonisierung mit den aktuellen Fokusmärkten für den ‚regulären‘ Rollout in den Kern des entsprechenden Unternehmensprogramms integriert
7 Monate
2013-01 - 2013-07

Connectivity- und Telematikstrategie für die Pkw-Sparte eines Automobilherstellers

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die im Zielbild 2020 generisch formulierten Ansprüche hinsichtlich Connectivity und Telematik in den Pkw-Baureihen in eine operationalisierbare Strategie mit zeitlicher Staffelung überführt werden?

LÖSUNGANSATZ

  • Definition Angebotskonzept:
    • Segmentierung der Privat- sowie Flottenkundengruppen
    • Durchführung einer umfassenden Wettbewerbsanalyse und Marktforschung
    • Ableitung eines Dienstleistungsportfolios und Priorisierung einzelner Dienste
  • Herleitung des Erlösmodells und Vertriebskonzepts:
    • Gestaltung der Preislogik (z.B. Einzelkauf versus Abonnement)
    • Ausdetaillierung des Vertriebskonzepts entlang der Customer Journey und deren Touchpoints
  • Herleitung der technologischen Realisierung:
    • Auswertung aktueller, zukunftsweisender technologischer sowie regulatorischer Trends
    • Aufnahme der einzelnen technologischen Anforderungen auf Basis des Ziel-Angebotskonzepts
    • Beschreibung und Bewertung alternativer Realisierungsszenarien
  • Bestimmung der Wertschöpfungstiefe:
    • Abgleich der Anforderungen mit den bestehenden Kompetenzen
    • Kostenseitige Bewertung potentiell zugekaufter Produkte und Dienste
    • Make-or-Buy-Empfehlung
  • Kalkulation Business Case

ERGEBNISSE

  • Externe Einflußfaktoren mit Relevanz für das Geschäftsmodell identifiziert und verstanden
  • Geschäftsmodell für die Connectivity-Dienste definiert
  • Connectivity-Angebot erfolgreich am Markt etabliert
3 Monate
2012-04 - 2012-06

Wachstumsstrategie für einen internationalen Konzern im TIC-Sektor

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können die bisherigen bottom-up und in unterschiedlichen Formaten erarbeiteten Arbeitsstände der einzelnen Geschäftsbereichsstrategien zu einer konsistenten Wachstumsstrategie auf Ebene der gesamten Unternehmensgruppe konsolidiert werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Konzeptionelle Angleichung der bisherigen Arbeitsstände der verschiedenen Geschäftsbereichsstrategien durch Top-down-Vorgabe einer einheitlichen Analysestruktur
  • Unterstützung bei der Durchführung zwischen den Geschäftsbereichen vergleichbarer Analysen:
    • Bereitstellung zusätzlicher Daten
    • Beurteilung von Marktattraktivitäten
    • Wettbewerbsanalyse
    • Quantifizierung der finanziellen Bedeutung (insbesondere bezüglich Umsatz und EBIT-Marge) sowie der zur Umsetzung erforderlichen Ressourcen
  • Unterstützung des Vorstands bei der Konsolidierung der Geschäftsbereichsstrategien zu einer konsistenten Wachstumsstrategie auf Ebene der gesamten Unternehmensgruppe

ERGEBNISSE

  • Teilbereichsstrategien überarbeitet sowie Gesamtstrategie entwickelt und vom Führungskreis beschlossen
  • Erarbeitete Gesamtstrategie seitens des Vorstands dem Aufsichtsrat vorgestellt und von diesem – mit leichter Reduktion der ambitionierten, aber realistischen Ziele – bestätigt
  • Umsatz in 5 Jahren nach Projektabschluß um insgesamt ca. 35% gesteigert
7 Monate
2011-09 - 2012-03

China-Strategie für einen großen deutschen Automobilhersteller

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erarbeitung und Abstimmung einer Vision 2020 für das China-Geschäft und entsprechende Entwicklung der Strategie auf Basis übergreifender Trends und spezifischer Szenarien bezüglich möglicher Marktentwicklungen für alle Geschäftsfelder (Pkw, Lkw/Busse, Vans, Financial Services, New Business Opportunities)

LÖSUNGSANSATZ

  • Aufstellung eines gemischten chinesisch-deutschen Teams in der Hauptverwaltung des Klienten in Deutschland sowie in dessen Niederlassung in China
  • Aufnahme aktueller Trends
  • Definition des jeweiligen Produkt- und Service-Portfolios (‚Where to Play?‘)
  • Festlegung der künftigen Aufstellung entlang der Wertschöpfungskette mit konsistenten Teilstrategien für …
    • Forschung & Entwicklung
    • Beschaffung
    • Produktion
    • Marketing & Vertrieb
    • After Sales
  • Unterstützende Funktionen wie Organisation und Personalwesen
  • Berücksichtigung bestehender strategischer Partnerschaften sowie Ableitung von Anforderungen neuer Kooperationen unter dem Aspekt der Make-or-Buy-Entscheidungen (‚How to Win?‘)
  • Bewertung der Strategie:
    • Aufstellung eines Business Case
    • Durchführung einer Risikoanalyse und Ableitung eines ‚Plan B‘
  • Vorbereitung der Strategieumsetzung (Roadmap)

ERGEBNISSE

  • Gesamtstrategie zur Erschließung weiterer profitabler Wachstumspfade im chinesischen Markt definiert und in konsistente Geschäftsbereichs- sowie Funktionalstrategien heruntergebrochen
  • Umsetzungsplan erarbeitet
  • Konzernumsatz in China innerhalb von 5 Jahren nach Projektabschluß um 44% gesteigert
5 Monate
2011-05 - 2011-09

Konzeption und Einführung eines Performance-Managements bei einem Shared-Services-Center

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Verstetigung der Anstrengungen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung im Anschluß an mehrere beratungsunterstützte Kostensenkungsprogramme
  • Konzeption, Einführung und Verankerung eines Performance-Management-Systems inkl. kontinuierlichem Verbesserungsprozeß (KVP) bei einem Shared-Services-Center eines Spezialchemiekonzerns mit ca. 1.800 Mitarbeitern in 14 Servicebereichen und etwa 400 Mio. EUR Gesamtumsatz (ca. 35% Außenanteil)

LÖSUNGSANSATZ

  • Einführung eines in der Automobilindustrie bewährten Performance-Management-Konzepts inkl. Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen aus dem Automobil- und Industriegütersektor
  • KPI-Performance-Cockpit:
    • Schaffung von Transparenz
    • Entwicklung eines Kennzahlensystems und Vorbereitung dessen IT-technischer Umsetzung
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß:
    • Weiterentwicklung der bereits bestehenden einschlägigen Expertise
    • Definition aller relevanten ablauf- und aufbauorganisatorischen Elemente
    • Entwicklung eines ‚Werkzeugkastens‘
  • Leistungs- und Innovationskultur:
    • Flankierende Kommunikation
    • Ist-Diagnostik und Maßnahmen zur Stärkung der Leistungsorientierung

ERGEBNISSE

  • Performance-Management-Konzept klientenspezifisch angepaßt und umfassend dokumentiert
  • Klientenmitarbeiter informiert, mobilisiert und auf das Konzept geschult
  • Nach der Pilotierung in insgesamt 4 Servicebereichen im Rahmen des Projekts im Jahr 2011 als Unternehmensprogramm eingeführt und organisatorisch verankert
  • Seitdem eine durchschnittliche Effizienzsteigerung in Höhe von 5,4% p.a. realisiert sowie zahlreiche Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung und Erhöhung der Zufriedenheit interner wie auch externer Kunden erfolgreich umgesetzt
2 Monate
2011-04 - 2011-05

Vorbereitung eines Prozeß-Benchmarking zwischen zwei Nfz-Herstellern (Pre-Merger)

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Vorbereitung der Beurteilung von Hebeln zur Wertsteigerung durch Schaffung einer einheitlichen Vergleichsbasis der Prozeßlandschaften und –leistungen im Vorfeld eines Zusammenschlusses zweier Nutzfahrzeughersteller
  • Überprüfung der aktuellen Leistungsfähigkeit und Identifikation vorab einseitig erreichbarer Verbesserungsmaßnahmen

LÖSUNGSANSATZ

  • Definition der Vorgehensweise:
    • Entwicklung einer geeigneten Methodik auf Basis bewährter Ansätze und Werkzeuge
    • Abstimmung mit dem Merger-Partner – ausschließlich zu methodischen Inhalten
  • Erhebung relevanter Daten/Informationen:
    • Harmonisierung der Prozeßlandschaften und Ermittlung des Wertschöpfungsanteils
    • Zuordnung der Mitarbeiterkapazitäten zu Prozessen, Funktionen und Produkten
    • Analyse von Prozeßkennzahlen
    • Funktionsspezifische Analysen (z.B. Materialkosten, Investitionen in Forschung & Entwicklung und Produktion)
  • Vorbereitung der Folgephasen inkl. Festlegung der Meilensteine und Aktivitäten zur …
    • Identifikation der wesentlichen Werttreiber (Synergien, einseitige Verbesserungsmaßnahmen):
      • Objektives Benchmarking entlang der Kernprozesse auf Basis gebundener Kapazitäten und Prozeßkennzahlen
      • Abgleich der Kosten- und Erlösstrukturen
    • Erarbeitung einer gemeinsamen Vision, beidseitiger Initiativen und eines Umsetzungsplans

ERGEBNISSE

  • Beidseitige Vorgehensweise und Methodik zur Vorbereitung des Benchmarking definiert und abgestimmt
  • Prozeßlandschaften, gebundene Kapazitäten und Prozeßkennzahlen jeweils unabhängig voneinander entsprechend der abgestimmten Methodik erhoben und dokumentiert
  • Aktivitäten der Folgephasen für die Zeit nach Freigabe durch die Kartellbehörden ausgeplant
  • Unternehmenszusammenschluß nach Freigabe durch Kartellamt inzwischen erfolgreich vollzogen
5 Monate
2010-03 - 2010-07

Unternehmensprogramm ?Produkt- und Prozeßqualität? für einen Pkw-Hersteller

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Gewährleistung der systematischen und strukturierten Abwicklung des Programms von der Maßnahmenidentifikation bis zur fortgeführten bzw. wiederholten, d.h. nachhaltigen, Anwendung der Qualitätsprozesse und deren Ergebnisse in den relevanten Produktlinien
  • Weiterentwicklung und Stärkung des Netzwerkmodells zur Absicherung des Programmerfolgs – auch nach Ende der Laufzeit
  • Sicherung der vereinbarten und in der langfristigen Unternehmensplanung berücksichtigten Reduktion der Garantie- und Gewährleistungskosten für die Qualitätsprojekte und –prozesse

LÖSUNGSANSATZ

  • Sicherung/Erhöhung des bislang vereinbarten Garantie- und Gewährleistungsnutzens für bereits entlastete und in die Linie überführte Qualitätsprojekte:
    • Durchführung Ist-Aufnahme von Anwendungen aller entlasteten Projekte
    • Vergleich heutiger Anwendungen in Produktlinien bzw. Fachbereichen aus Ist-Aufnahme mit dokumentierten Projektergebnissen und Prozeßfestlegungen
    • Untersuchung und Dokumentation von Abweichungen und ihren Gründen sowie deren Auswirkungen auf den Nutzen
  • Generierung von Vorschlägen zur Verbesserung und Nutzenerhöhung
  •  Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Vorschlägen zur Anwendungsverbesserung und zur Erhöhung des Nutzens in Workshops
    • Beschreibung und Abstimmung notwendiger Änderungen der ‚Prozeßgenerik‘
    • Vorlage dokumentierter Änderungen bei den jeweiligen Prozeßeignern und –stellen zur Freizeichnung
    • Einleitung von geeigneten Change-Management-Maßnahmen, wo sinnvoll und erforderlich
  • Project Management Office (PMO)

ERGEBNISSE

  • Aufgenommene Ist-Anwendungen und Soll-/Ist-Abweichungen dargestellt
  • Vorschläge zur Anwendungsverbesserung und Erhöhung des Nutzens aufgezeigt
  • Notwendige Änderungen der ‚Prozeßgenerik‘ schriftlich (elektronisch) dokumentiert
  • Übergabe an relevante Prozeßeigner und –stellen erfolgt
  • Ergebnisse in Nachhaltigkeits-Cockpit und Nutzenmonitor erfaßt
2 Monate
2010-01 - 2010-02

Gebrauchtwagen- und Flottenstrategie für den chinesischen Markt

Principal
Principal

HERAUSFORDERUNGEN

  • Stark wachsender Markt für Gebrauchtwagen in China
  • Handelsbetriebe auf Hereinnahme von Gebrauchtfahrzeugen – auch der eigenen Marke – im Gegensatz zu professionellen Gebrauchtwagenmärkten nicht vorbereitet
  • Zunahme und kundenseitige Professionalisierung des über das klassische Behördengeschäft hinausgehenden Flottengeschäfts im chinesischen Markt

LÖSUNGSANSATZ

  • Projektvorbereitung:
    • Vorbereitung und Durchführung einer Auftaktveranstaltung mit allen Projektbeteiligten
    • Sichtung aller relevanten klienteninternen Vorarbeiten
  • Diagnose der Ausgangssituation:
    • Konsolidierung und ggf. Aktualisierung aller bisherigen Erkenntnisse zu Markt, Zielkunden, Wettbewerbern und gesetzlichen Rahmenbedingungen
    • Durchführung eines Review des aktuellen Gebrauchtwagengeschäfts und der aktuellen internen Fähigkeiten sowie Identifikation von Schwachstellen
  • Entwicklung eines Soll-Konzepts:
    • Definition eines neuen Operating Model
    • Ermittlung des Investitionsbedarfs
    • Durchführung einer Machbarkeitsstudie
    • Ausarbeitung eines detaillierten Umsetzungsplans
  • Pilotierung:
    • Gestaltung eines gut abgrenzbaren ‚Testballons‘
    • Städteauswahl für die Pilotierung
    • Auswertung der Pilotphase und Aufbereitung der gesammelten Erfahrungen

ERGEBNISSE

  • Kliententeam mobilisiert
  • Rahmenbedingungen definiert und umfassendes Verständnis der Ausgangssituation (extern wie intern) geschaffen
  • Gebrauchtwagen- und Flottenkonzept für den chinesischen Markt inkl. Business Case definiert sowie auf Basis der Pilotierung angepaßt
  • Umsetzungsfahrplan mit Maßnahmenkatalog erarbeitet
  • Rollout initiiert
Peking, China
2 Monate
2009-11 - 2009-12

Definition eines Programms zur Organisationsentwicklung im Grenzschutz

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Verwandlung der Grenzschutzeinheiten eines Staates im mittleren Osten in eine effektive Organisation, welche den Sicherheitsanforderungen im
    21. Jahrhundert gewachsen ist
  • Kooperation mit anderen Auftragnehmern (z.B. mit einem internationalen Technologiekonzern als Generalunternehmer und Polizeieinheiten eines anderen Staates als Ausbilder)
  • Ausgestaltung und Planung des kompletten Programm-Managements, um die oben genannten Herausforderungen zu meistern

LÖSUNGSANSATZ

  • Kommunikationskampagne:
    • Management der Schnittstellen mit dem Modul ‚Change Management‘
    • Planung und Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen
  • Vision 2020 und strategischer Rahmen:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Entwicklung von Vision, Mission etc.
  • Organisatorische Umgestaltung:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Gestaltung des Operating Model
    • Planung der Belegschaftstransition
    • Erarbeitung des Prozeßmodells
    • Ableitung der Aufbauorganisation
    • Erarbeitung des Umsetzungsplans
    • Anpassung der IT-Systeme
  • Change Management:
    • Analyse von Ausgangssituation und Best Practices
    • Festlegung der Anforderungen an die Kommunikation
    • Planung und Durchführung von Marketingmaßnahmen
    • Regelmäßige Bewertung der Bereitschaft zum Wandel
    • Ableitung der Anforderungen an das Personal-Management (inkl. IT)
    • Gestaltung und Koordination von Change-Management-Maßnahmen
    • Abstimmung der Trainingsinhalte und –formate aufeinander
    • Planung und Durchführung von Trainings zum Wandel
  • Project Management Office (PMO)

ERGEBNISSE

  • Auftaktveranstaltung für das Programm durchgeführt
  • Geplantes Transformationsprogramm inzwischen umgesetzt
3 Monate
2009-09 - 2009-11

Wettbewerbsanalyse für einen türkischen Bushersteller

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Bestehende Unklarheit über das Erfolgspotential des Busherstellers seitens der Konzernmuttergesellschaft

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse der Wettbewerbsposition unter Produktaspekten:
    • Analyse der Entwicklung von Markt und –segmenten
    • Einschätzung der Marktattraktivität
    • Herleitung von Kundenpräferenzen und Kaufgrundprofilen
    • Ermittlung der Kundenperzeption der Marken und Produkte des Klienten wie der Wettbewerber
  • Analyse der Wettbewerbsposition unter Kostenfokus:
    • Detaillierung der Kostenstruktur
    • Analyse der Produktprofitabilitäten
    • Vergleich wesentlicher Kennzahlen
    • Konzeptionelles Benchmarking und Wertanalyse
    • Ableitung konkreter Maßnahmen zur Kostensenkung
  • Ableitung der zukünftigen strategischen Stoßrichtungen:
    • Definition einer Regionalstrategie
      • Priorisierung von Fokusmärkten und Festlegung der Reihenfolge zur Marktpenetration
      • Bewertung der Erschließung neuer Märkte, insbesondere bezüglich der Entwicklungskosten gegenüber dem zusätzlichen Absatz-/Umsatzpotential
    • Festlegung strategischer Hebel:
      • Marktanforderungskonforme Produktauswahl und –verbesserungen
      • Optimierung der bestehenden Vertriebsorganisation
    • Ableitung von Pfaden zur konsequenten ‚Value-for-Money‘-Positionierung der Marke bei gleichzeitiger Profitabilitätssteigerung

ERGEBNISSE

  • Kurzfristig wirkende Maßnahmen zur Refokussierung auf Kernmärkte definiert
  • Mittelfristige Ansätze zu einer vorsichtigen geographischen Expansion entwickelt
  • Langfristige Stoßrichtungen zur selektiven Erschließung neuer Märkte identifiziert
  • Maßnahmenpakete konsequent und erfolgreich nach Projektabschluß Ende 2010 umgesetzt: Nettoumsatz bis 2016 mehr als verdoppelt
Istanbul, Türkei
6 Monate
2008-11 - 2009-04

Entwicklung eines innovativen Vertriebs- und Servicekonzepts für einen Pkw-OEM

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erhöhung des Drucks auf das klassische Geschäftsmodell eines Automobilherstellers, u.a. durch sich verändernde Kundenanforderungen und alternative Antriebe
  • Entwicklung eines neuen Vertriebs- und Servicemodells für ein neues ‚Megacity Vehicle‘
  • Erschließung neuer Zielgruppen und zusätzlicher Umsatzpotentiale entlang der gesamten Produktnutzungsdauer mittels optimaler Kundenansprache
  • Deutliche Senkung der Vertriebs- und Servicekosten unter das aktuelle Niveau

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse aktueller, teilweise schwach ausgeprägter Trends zur Gewinnung eines optimalen Verständnisses künftiger Kundenanforderungen
  • Systematische Identifikation und Bewertung von brancheninternen und –fremden Best Practices sowie interner Initiativen als weitere Ideenquellen
  • Segmentierung der Zielkunden
  • Entwicklung alternativer Konzepte, insbesondere hinsichtlich Prozesse und Retail-Formate, für das neue Vertriebs- und Servicemodell für jede Kundengruppe entlang der sog. Customer Journey
  • Detaillierte Beschreibung der Prozesse und Ableitung des damit einhergehenden Ressourcenbedarfs
  • Bewertung des Kundennutzens für die Kunden-Touchpoints entlang sämtlicher Vertriebs- und Serviceprozesse
  • Auswahl der Zielkonzeptelemente mittels eines umfassenden Business Case mit Umsatz-, Kosten- und Ertragshebeln sowie auf Basis der Kundennutzenbewertung

ERGEBNISSE

  • Joint Venture mit einem Geschäftspartner zur inzwischen erfolgten Etablierung eines Car-Sharing-Angebots angebahnt
  • Neue Prozesse, Rollen und Retail-Formate erfolgreich in ausgewählten Testmärkten pilotiert sowie mittlerweile vollständig im Feld umgesetzt
  • Vertriebs- und Servicekosten signifikant reduziert
  • Erfolgreiche weltweite Übertragung der neuen Ansätze auf die Kernmarke des Klienten durch ein groß angelegtes Transformationsprogramm
3 Monate
2008-09 - 2008-11

Risikoanalyse für das gesamte chinesische Retail-Netz eines Automobilherstellers

Senior-Projektleiter
Senior-Projektleiter

HERAUSFORDERUNG

  • Finanzielle Schwierigkeiten bis hin zur Insolvenz bei einigen Händlern des chinesischen Vertriebsnetzes eines großen deutschen Automobilherstellers aufgrund der Finanzkrise und des wirtschaftlichen Abschwungs im Jahr 2008
  • Erfordernis eines Überblicks über die finanzielle Situation des gesamten Händlernetzwerks in China und einer Abschätzung der Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft
  • Notwendigkeit eines systematischen, replizierbaren Ansatzes zur raschen Einholung und Analyse der erforderlichen Daten und Informationen wegen der hohen Händlerzahl (ca. 1.000)

LÖSUNGSANSATZ

  • Datenerhebung und statische Risikoanalyse:
    • Systematische Erhebung von Finanzdaten (Bilanz, GuV, Kapitalflußrechnung) der letzten Jahre mittels standardisiertem Fragebogen auf Basis verschiedener Quellen (Handelsbetriebe, OEM-/Wholesale-Stufe und Drittparteien)
    • Validierung/Plausibilisierung der Daten bezüglich Vollständigkeit, Konsistenz und Richtigkeit mit Hilfe eines Teams an Certified Public Accountants (CPAs)
    • Bewertung der Finanzkraft mittels einer Auswahl an Kennzahlen sowie der strategischen Bedeutung der Händler
    • Einordnung aller Handelsbetriebe in eine statische Risikomatrix
  • Dynamische Risikoanalyse:
    • Erarbeitung alternativer Szenarien (Base/Best/Worst Case) bezüglich der makro-/mikroökonomischen Rahmenbedingungen
    • Simulation des Liquiditätsbedarfs je Handelsbetrieb unter allen 3 Szenarien über die nächsten 18 Monate
  • Erarbeitung eines Plans zur Einleitung erster Gegenmaßnahmen:
    • Kategorisierung aller Händlerbetriebe zwecks Priorisierung
    • Definition erster Gegenmaßnahmen für die priorisierten Kategorien

ERGEBNISSE

  • Konzept zur Risikobeurteilung erarbeitet und operationalisiert
  • Risikoverteilung im gesamten chinesischen Händlernetzwerk erhoben – heruntergebrochen auf eine Risiko-Portfolio-Analyse und die wahrscheinlichen Auswirkungen auf die Absatz- und Umsatzrisiken auf Seite der Händler
  • Finanzielle Bedarfe zur Rettung stark gefährdeter Handelsbetriebe ermittelt
  • Erste Ansätze und Maßnahmen zur Risikoreduktion erarbeitet
Peking, China
2 Monate
2008-07 - 2008-08

Entwicklung der CO?-Strategie für einen Premium-Pkw-Hersteller

Projektleiter
Projektleiter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Erfordernis zur stärkeren Berücksichtigung von CO? als wesentlichen Treiber für die Produkt- bzw. Aggregatestrategie aufgrund erheblicher Veränderungen des Verbraucherverhaltens und der gesetzlichen Anforderungen
  • Ergänzung der bislang dominanten Technologieorientierung durch eine stärkere Marktorientierung
  • Notwendigkeit zur interdisziplinären Einbindung der Bereiche Marketing & Vertrieb sowie Forschung & Entwicklung zur Erzielung nachhaltiger und unternehmensweit akzeptierter Ergebnisse

LÖSUNGSANSATZ

  • Durchführung einer Treiber- und Trendanalyse zu den Aspekten Gesetzgebung, Kundenverhalten, Wettbewerb und ‚Total Cost of Ownership‘ (TCO) für die wesentlichen Kernmärkte
  • Darauf aufbauende Formulierung verschiedener Szenarien zur Ableitung der potentiellen Entwicklung der Märkte und des damit einhergehenden Absatzvolumens
  • Identifikation strategischer Handlungsoptionen, insbesondere zur Absicherung des geplanten Absatzes und Umsatzes
  • Priorisierung der Handlungsoptionen entsprechend ihrer Relevanz für die Erreichung der gesetzten Ziele
  • Beschreibung der bereichsübergreifenden CO?-Strategie in einem Operating Model zur Realisierung mit neuen Verantwortlichkeiten und Rollen entlang der relevanten Prozesse
  • Ausarbeitung eines Umsetzungsplans

ERGEBNISSE

  • Klares Verständnis der gesetzlichen und Marktanforderungen sowie der globalen für die CO?-Emissionen relevanten Trends geschaffen
  • Tragfähiges Fundament für produktstrategische Entscheidungen gelegt
  • CO?-Problematik durch die Bestellung eines CO?-Steuerkreises als übergeordnetes Entscheidungsgremium nun fest im Prozeß zur Festlegung der Produktstrategie verankert
1 Jahr 4 Monate
2007-03 - 2008-06

Verankerung der Funktion Organisationsentwicklung

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

Definition eines ganzheitlichen Konzepts zur langfristigen Verankerung einer aktiven und kontinuierlichen Organisationsentwicklung nach Abschluß des Projektprogramms zur Prozeßoptimierung; Ausgestaltung der entsprechenden Prozesse sowie aufbauorganisatorische Zuordnung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
10 Monate
2006-05 - 2007-02

Prozeßoptimierung ?Operativer Vertrieb? für einen Sportwagenhersteller

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung der Effektivität des Vertriebs:
    • Erreichen von anspruchsvollen Absatz-, Preis- und Umsatzzielen
    • Steigerung der Wiederkaufsrate
    • Optimiertes Preisgefüge zwischen Neu- und Konzerngebrauchtfahrzeugen sowie Restwertstabilität
  • Steigerung der Effizienz des Vertriebs:
    • Schaffung von Raum für weiteres Wachstum durch neue Fahrzeugprojekte
    • Funktionsgerechte Zuordnung von Ressourcen innerhalb der Vertriebsorganisation in der Zentrale und der Wholesale-Stufe unter Zugrundelegung eines Rationalisierungsziels von 10%

LÖSUNGSANSATZ

  • Erstellung einer vertriebsstufenübergreifenden Prozeßlandkarte
  • Projektvorbereitung und Erstellung der Projektdefinition
  • Ist-Analyse:
    • Grobanalyse zur Identifikation und Priorisierung von Schwachstellen entlang der Ist-Prozesse
    • Detaillierte Analyse der priorisierten Schwachstellen
    • Aufnahme der im Ist gebundenen Kapazitäten in Vollzeitäquivalenten (FTE) zur Ermittlung der Basis für die Berechnung des absoluten Rationalisierungsziels
  • Soll-Gestaltung:
    • Erarbeitung von Konzepten und Ansätzen zur Lösung der priorisierten Schwachstellen sowie Zusammenfassung zu Handlungsfeldern und Maßnahmenpaketen
    • Definition der Soll-Prozesse
    • Ableitung der Soll-Aufbauorganisation
    • Hinterlegung der Soll-Organisation mit Kapazitäten
  • Vorbereitung der Umsetzung und Aufstellung eines Arbeitsplans mit Terminen, Verantwortlichkeiten, Umsetzungsbudgets etc.
  • Umsetzungsbegleitung:
    • Regelmäßige Kommunikation
    • Maßnahmen-Controlling
    • Effekt-Controlling

ERGEBNISSE

  • 8 von 18 Handlungsschwerpunkten priorisiert
  • Aufbauorganisatorische Ausgliederung der Vertriebsnetzentwicklung aus dem operativen Vertrieb vollzogen
  • Prozesse und übrige Aufbauorganisation auf Soll-Konzepte angepaßt
  • Deutliche Effektivitätssteigerung in Form zusätzlicher Deckungsbeiträge in den Zielvereinbarungen der relevanten Bereichsleiter berücksichtigt und Schaffung von Zusatzkapazitäten durch die Effizienzsteigerung
Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
4 Monate
2006-01 - 2006-04

Prozeßoptimierung ?Informationssysteme? für einen Sportwagenhersteller

Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß
Projektleiter konzernweiter Porsche Verbesserungsprozeß

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung von Effizienz und Effektivität der Prozesse zur Planung, Entwicklung und Steuerung der Informationssysteme im Konzern
  • Definition einer eindeutigen und schlanken Organisationsstruktur (inkl. Gremien)
  • Optimierung des Projektmanagements und der Qualitätssicherung bei IS-Projekten
  • Identifikation des vom Vorstand vorgegebenen Rationalisierungspotenzials in Höhe von 10% auf intern gebundene Kapazitäten

LÖSUNGSANSATZ

  • Einteilung der Prozesse entlang der generischen IT-Wertschöpfungskette ‚Plan – Build – Run‘ sowie der unterstützenden Aufgaben (z.B. IS-Controlling, IS-Einkauf)
  • Projektvorbereitung und Erstellung der Projektdefinition
  • Ist-Analyse:
    • Grobanalyse zur Identifikation und Priorisierung von Schwachstellen entlang der Ist-Prozesse
    • Detaillierte Analyse der priorisierten Schwachstellen
    • Aufnahme der im Ist gebundenen Kapazitäten in Vollzeitäquivalenten (FTE) zur Ermittlung der Basis für die Berechnung des absoluten Rationalisierungsziels
  • Soll-Gestaltung:
    • Erarbeitung von Konzepten und Ansätzen zur Lösung der priorisierten Schwachstellen sowie Zusammenfassung zu Handlungsfeldern und Maßnahmenpaketen
    • Definition der Soll-Prozesse
    • Ableitung der Soll-Aufbauorganisation
    • Hinterlegung der Soll-Organisation mit Kapazitäten
  • Vorbereitung der Umsetzung und Aufstellung eines Arbeitsplans mit Terminen, Verantwortlichkeiten, Umsetzungsbudgets etc.
  • Umsetzungsbegleitung:
    • Regelmäßige Kommunikation
    • Maßnahmen-Controlling
    • Effekt-Controlling

ERGEBNISSE

  • 42 Top-Schwachstellen identifiziert; 6 Handlungsfelder priorisiert;
    5 prozeßübergreifende Gestaltungskonzepte definiert
  • Prozesse, Funktionen und Rollen an dem Standard IT Infrastructure Library (ITIL) ausgerichtet
  • Erfolgreich auf Soll-Prozesse und Soll-Aufbauorganisation umgestellt
  • Ziel-Rationalisierungspotential identifiziert und über längeren Zeitraum hinweg in 8 Arbeitspaketen realisiert
Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft
Stuttgart
5 Monate
2005-08 - 2005-12

Wachstumsstrategie für einen großen deutschen Nutzfahrzeughersteller

HERAUSFORDERUNGEN

  • Bestehen im Marktsegment leichte Nutzfahrzeuge/Vans profitable Wachstumsoptionen für den Klienten?
  • Sollte der Klient in dieses Segment einsteigen und, falls ja, wie?
  • Inwiefern würde ein Eintritt in dieses Segment die Auslastung des Werkstatt- und Servicenetzwerks erhöhen?

LÖSUNGSANSATZ

  • Erarbeitung eines tiefgehenden Marktverständnisses in bezug auf das relevante Segment:
    • Weltweite Analyse der Marktgröße und voraussichtlichen –entwicklung über die nächsten Jahre
    • Ermittlung der Größen der verschiedenen Kundensegmente (Zielgruppen)
    • Berücksichtigung der Markttrends mit Relevanz für die Kundensegmente
  • Identifikation der Faktoren für Markterfolg:
    • Analyse der Kaufgründe
    • Ableitung der Soll-Fahrzeugeigenschaften
    • Bewertung des Fit mit der Marke des Klienten und Erarbeitung des Anforderungsprofils
  • Analyse der Kostenstruktur und operativen Fähigkeiten:
    • Gewinnung eines Verständnisses über die wesentlichen Kostentreiber und Ableitung einer Referenzkostenstruktur
    • Herausarbeitung der wichtigsten Profitabilitätsstellhebel (Sensitivitätsanalyse)
    • Ableitung einer profitablen Zielkostenstruktur mittels ‚Best-of-Logik‘
  • Definition der Markteintrittsstrategie:
    • Regionale Priorisierung
    • Bewertung potentieller Kooperationspartner bzw. Akquisitionsziele
    • Ausarbeitung eines detaillierten Businessplans

ERGEBNISSE

  • Gegenüber den Ertragspotentialen und 
    Chancen unverhältnismäßig hohe Kosten und Risiken ermittelt
  • Keine Weiterverfolgung des Vorhabens zum Eintritt in den Markt für leichte Nutzfahrzeuge/Vans empfohlen
  • Projekt vorzeitig beendet
  • Klient auch 12 Jahre nach Beendigung des Projekts entsprechend der Empfehlung nicht in dieses Marktsegment eingestiegen
4 Monate
2005-04 - 2005-07

Gestaltung des Groß- und Direktkundengeschäfts für eine Pkw-Marke

HERAUSFORDERUNGEN

  • Welche ablauf- und aufbauorganisatorische Struktur ist für den Erfolg des Groß- und Direktkundengeschäfts optimal – gemessen am potentiellen Ergebnisbeitrag?

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse und Plausibilisierung des bestehenden Konzepts:
    • Grobsegmentierung der Groß- und Direktkunden
    • Beschreibung der Kernprozesse nach Kundengruppen
    • Abgleich der Ablauf- und Aufbau-organisation mit Best Practices
    • Antizipation zukünftiger Anforderungen
    • Schärfung des Konzepts durch Interviews mit typischen Kunden
    • Identifikation von Schwachstellen sowie Ableitung und Priorisierung des Handlungsbedarfs
  • Gestaltung der Soll-Organisationsstruktur:
    • Dokumentation der Soll-Prozesse
    • Erarbeitung verschiedener aufbauorganisatorischer Optionen
    • Bewertung der Optionen und Auswahl der favorisierten Option
    • Planung der erforderlichen Kapazitäten und Ressourcen
    • Spezifikation der internen und externen Schnittstellen
    • Identifikation weiterer Ansatzpunkte zur Steigerung der Effektivität und Effizienz

ERGEBNISSE

  • Soll-Prozesse nach Kundengruppen definierte
  • Soll-Aufbauorganisation abgeleitet und mit Kapazitäten bzw. Ressourcen hinterlegt
8 Monate
2004-08 - 2005-03

Systematisierung der Planung/Steuerung der Kosten für neue Pkw-Entwicklungen

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie können eine zentrale Planung und Berechnung der Aufwendungen für Pkw-Neuentwicklungen bis auf Bauteil-, Kostenstellen- und Aktivitätenebene erfolgen?

LÖSUNGSANSATZ

  • Festlegung einer standardisierten Fahrzeugstruktur:
    • Definition der Standardstruktur für Fahrzeug und Teilumfänge
    • Abgleich mit vorhandenen Strukturen und Modulen
  • Identifikation der Kostentreiber und Festlegung der Prämissen:
    • Ermittlung wesentlicher Kostentreiber
    • Inhaltlich-technische Detaillierung der Teilumfänge
    • Abstimmung der Standardinhalte innerhalb und zwischen den relevanten Fachbereichen
  • Detaillierte Auswertung von Ist-Projekten:
    • Auswahl von Referenzprojekten
    • Auswertung der Ist-Werte
    • Aufnahme der Prozeßschritte
    • Detailbewertung der Kostentreiber für ausgewählte Umfänge
  • Festlegung von Planwerten für die Entwicklungskosten auf Basis der Inhalte eines Standardfahrzeugs
  • Anwendung der neuen Planungsmethode:
    • Definition neuer Planungs- und Steuerungsprozesse
    • Pilothafte Anwendung auf ausgewählte Fahrzeugprojekte
  • Konzeption und Entwicklung eines IT-Planungswerkzeugs

ERGEBNISSE

  • Aufwand und Planungsdauer für Entwicklungskostenschätzungen signifikant reduziert
  • Verläßliche, anspruchsvolle und von den Fachbereichen akzeptierte Planungsbasis etabliert
  • Hauptkostentreiber zum Aufwandsvergleich verschiedener technischer Konzepte identifiziert
  • Kostentransparenz zur gezielten Ausgestaltung und Priorisierung von Projekt- bzw. Fahrzeuginhalten geschaffen
  • Aufsatzpunkt für systematische Erarbeitung von Verbesserungspotentialen und zur transparenten Kostenverfolgung der eingeleiteten Maßnahmen definiert
1 Monat
2004-08 - 2004-08

Knowhow-Aufbau zur Kommerzialisierung von Innovationen

HERAUSFORDERUNGEN

  • Entwicklung von einzigartigem Wissen über die erfolgreiche Kommerzialisierung von Innovationen, insbesondere neuer Produkt- und Dienstleistungsangebote – von der Idee bis zur Absatzspitze

LÖSUNGSANSATZ

  • Sichtung bestehender Ansätze sowie Führen von Interviews mit Klienten und Beraterteams zur Entwicklung eines konsistenten Konzepts und Leitfadens entlang der folgenden Aspekte, die parallel zur technischen Entwicklung zu berücksichtigen sind:
    • Kundenorientierte Produktgestaltung:
      • Markt- und Kundensegmentierung
      • Kundennutzenanalyse
      • Entwicklung und Überprüfung von Unique Selling Propositions (USPs)
      • Preisgestaltung für neue Marktleistungen und Strategien zur Maximierung des Marktwerts
    •  Markteinführung:
      • Markenpositionierung und –aufbau
      • Management der Absatz- bzw. Kommunikationskanäle
      • Gestaltung des operativen Vertriebs
      • Strategische Partnerschaften

ERGEBNISSE

  • Wissen entlang der verschiedenen Elemente des Konzepts zur erfolgreichen Kommerzialisierung von Innovationen kodifiziert:
    • Diskussionspapier für Führungskräfte auf C-Level
    • Umfassende Dokumentation mit Best-Practice-Beispielen
2 Jahre 10 Monate
2001-10 - 2004-07

Analysen zur langfristigen Existenzsicherung von Kulturorchestern

HERAUSFORDERUNGEN

  • Inwiefern sind Kulturorchester durch eine Überalterung und einen – ggf. auch zukünftigen – zahlenmäßigen Rückgang des Klassikpublikums in ihrer Existenz bedroht?
  • Welches sind Ansatzpunkte zur langfristigen Existenzsicherung für Kulturorchester?

LÖSUNGSANSATZ

  • Analyse der Ausgangslage hinsichtlich …
    • Entwicklung der Anzahl an Kulturorchestern und Orchesterplanstellen
    • Bedeutung der Besucherzahlen und Auslastung für die Existenz von Kulturorchestern
    • Altersstruktur sowie zahlenmäßige Entwicklung der Hörer und des Live-Publikums von klassischer Musik und Opern
    • Potentielle Implikationen
  • Darstellung der Ursachen für die Altersstruktur des Klassikpublikums:
    • Review und Integration der relevanten Literatur
    • Herleitung eines qualitativen Modells
  • Entwicklung eines Simulationsmodells:
    • Mathematische Formalisierung auf Basis des qualitativen Modells
    • Validierung der Modellsektoren und des Gesamtmodells
  • Simulation:
    • Fortschreibung des Status quo
    • Simulation verschiedener Policies
  • Kommunikation und Implementierung:
    • Aufstellung der Evaluationskriterien für das Policy-Design
    • Ableitung von Policy- und Handlungsempfehlungen

ERGEBNISSE

  • Signifikanter Rückgang der Hörerschaft klassischer Musik über einen Zeitraum von 30 Jahren prognostiziert
  • Drei Hauptstoßrichtungen zur Existenzsicherung von Kulturorchestern identifiziert:
    • Förderung der Instrumentalaktivität von Kindern und Jugendlichen
    • Ermunterung zur Rezeption von klassischer Musik und Opern
    • Musikerziehung und –vermittlung
  • Handlungsdruck kommuniziert (z.B. über Verbände, redaktionelle Beiträge in Zeitschriften und Radiosendungen)
4 Monate
2001-09 - 2001-12

Erhöhung des finanziellen Spielraums für ein deutsches Orchester (TVK A)

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wachstum der Zuschauerzahlen nicht entsprechend künstlerischen Erfolgen
  • Finanzielle Restriktionen; zu kleines Budget des Klienten – gemessen an den künstlerischen Erfolgen im Vergleich zu anderen Orchestern
  • Schaffung eines größeren finanziellen Rahmens – unter Berücksichtigung aller relevanten wirtschaftlichen und künstlerisch-strategischen Hebel

LÖSUNGSANSATZ

  • Bestandsaufnahme von Einnahmen und Kosten, Konzertwesen sowie Geschäftsprozessen
  • Analyse von Best-Practice-Beispielen
  • Optimierte Nutzung bestehender Einnahmequellen:
    • Steigerung der Besucher- bzw. Abonnentenzahlen durch Optimierung des Konzertprogramms sowie Verbesserung von Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
    • Verbesserung des Abonnement- und Preiskonzepts
    • Erhöhung der Werbeeinnahmen
    • Optimierung der Merchandising- und CD-Verkäufe
    • Absicherung bestehender Subventionen
  • Erschließung neuer Einnahmequellen:
    • Einrichtung eines Kuratoriums
    • Förderung von Sonderprojekten
    • Einrichtung eines Fundraising- und Sponsoring-Konzepts
  • Senkung der Kosten:
    • Eröffnung neuer Ideen zur Kosten-senkung (z.B. Outsourcing von Konzertplanung und Kartenverkauf)
    • Reduktion der laufenden Betriebskosten (z.B. durch Optimierung der Prozesse)

ERGEBNISSE

  • Finanzieller Spielraum kurzfristig erhöht sowie durch mittel- und langfristige Maßnahmen nachhaltig abgesichert
9 Monate
2001-01 - 2001-09

Zielkostenableitung für eine in der Entwicklung befindliche Pkw-Baureihe

HERAUSFORDERUNGEN

  • Systematische Reduzierung der Fertigungsmaterialkosten zur Erreichung des nach aktuellem Kalkulationsstand überschrittenen Top-down-Kostenziels noch vor Erstellung des Lastenhefts

LÖSUNGSANSATZ

  • Bottom-up-Zielkostenableitung und Kundennutzenbewertung für Fertigungsmaterial-Einzelumfänge:
    • Festlegung der Prämissen (z.B. KVP-Planrate) und Formate
    • Ableitung der Zielkosten auf Basis der Beschlußstände bezüglich der Spezifikationen für die Zukaufteile
    • Einschätzung der Kundennutzenbeiträge und erforderlichen Budgets zur Erreichung der angestrebten Produktausprägungen
    • Vorstellung und Freigabe in Zielkosten-Reviews sowie Dokumentation der Zielkosten für die einzelnen Fertigungsmaterialumfänge
  • Abgleich der Bottom-up- mit den Top-down-Zielkosten des zuzukaufenden Fertigungsmaterials auf Gesamtfahrzeugebene (‚Matching‘):
    • Aggregation der Zielkosten auf Gesamtfahrzeugebene
    • Durchführung des Bottom-up- vs. Top-Down-Zielkostenabgleichs
    • Verabschiedung Zielkostengerüst
  • Definition konkreter Zielkostenerreichungspfade für die einzelnen Fertigungsmaterialumfänge:
    • Aufteilung der Abweichungen zwischen Ist-Erwartung und Zielkosten auf Stellhebel
    • Ermittlung von Chancen und Risiken hinsichtlich Zielkostenerreichung
    • Erstellung eines Maßnahmenplans zur Zielkostenerreichung

ERGEBNISSE

  • Anspruchsvolle Zielkosten auf Einzelebene der Fertigungsmaterialumfänge standardisiert abgeleitet und dokumentiert
  • Kundennutzenbeitrag im Hinblick auf die Zielpositionierung des Fahrzeugs für die Einzelumfänge des Fertigungsmaterials bewertet und berücksichtigt
  • Zielkostenlücke komplett geschlossen und Zielkostengerüst auf den Ebenen Einzelumfänge sowie Gesamtfahrzeug abgestimmt
  • Arbeitsplan mit konkreten Maßnahmen zur Zielkostenerreichung für priorisierte Fertigungsmaterialumfänge erstellt
6 Monate
2000-07 - 2000-12

Etablierung eines Businessplan-Wettbewerbs in Österreich ? ?ideas to business? (i2b)

HERAUSFORDERUNGEN

  • Steigerung der technologischen Innovationskraft der österreichischen Wirtschaft durch mehr Unternehmensgründungen

LÖSUNGSANSATZ

  • Zusammenschluß verschiedener privatwirtschaftlicher sowie öffentlich-rechtlicher Träger
  • Organisation eines Businessplan-Wettbewerbs zur Förderung technologiegestützter Geschäftsideen:
    • Definition des Wettbewerbskonzepts
    • Mobilisierung eines starken Netzwerks durch Gewinnung von Partnern, Sponsoren und Multiplikatoren
    • Erstellung von Dokumentations- und Werbematerialien inkl. Handbuch, TV-Spot, Planung und Durchführung von Veranstaltungen (z.B. Auftakt- und Informationsveranstaltungen, Coaching-Abende, ‚Coaching the Coaches‘, Preisverleihungen)
    • Erstellung von Businessplan-Gutachten

ERGEBNISSE

  • Im ersten Durchführungsjahr: 134 Geschäftsideen eingereicht und 58 Businesspläne fertiggestellt
  • Im Jahr 2016: Durchschnittlich knapp 18.000 Website-Besucher pro Monat (www.i2b.at); 395 konkrete Geschäftsideen festgehalten, 230 Businesspläne für Wettbewerb qualifiziert
  • i2b österreichweit als Initiative zur Erstellung schriftlicher Unternehmenskonzepte und Geschäftsplanung fest etabliert
  • Etliche Startups tatsächlich erfolgreich gegründet
Wien
7 Monate
1999-12 - 2000-06

Wachstumsstrategie für einen großen deutschen Automobilhersteller

HERAUSFORDERUNGEN

  • Wie kann profitables Wachstum im Kerngeschäft durch innovative Produktangebote und bessere Marktabdeckung realisiert werden?

LÖSUNGSANSATZ

  • Markt-/Kundensegmentierung und Analyse der Produktpositionierung:
    • Durchführung von Faktoren- und Cluster-Analysen auf Basis von NCBS-/NVES-Daten (New Car Buyer Survey/New Vehicle Experience Study) für die wichtigsten Triademärkte zur Identifikation von Kaufgrundfaktoren und Kundensegmenten
    • Analyse der Stärken und Schwächen der Produktportfolios von Klient und Wettbewerbern
    • Identifikation und Bewertung von Marktnischen
  • Grobe Wirtschaftlichkeitsuntersuchung:
    • Aufstellung von Absatzszenarien (inkl. Substitutionseffekte)
    • Kalkulation des Business Case
  • Detaillierte Konzepterarbeitung für die neue Produktlinie:
    • Definition der Zielpositionierung, Untersuchung des Fit zwischen den Marken des Klienten und der Zielpositionierung
    • Bewertung/Auswahl von Alternativmarken
    • Ableitung der Kernmerkmale der neuen Produktlinie
    • Verfeinerung des Business Case
  • Ausarbeitung von Produktstrategie sowie Fahrzeugsteckbriefen:
    • Festlegung der Produktlinien- und Plattformstrategie
    • Ausgestaltung des Geschäftssystems
    • Konkretisierung des Pflichten- und Lastenhefts

ERGEBNISSE

  • Neues Fahrzeugsegment etabliert, das inzwischen auch von Wettbewerbern des Klienten bedient wird
  • Weltweit über 170.000 Fahrzeuge der ersten Produktgeneration des Klienten verkauft
  • Produktlinie aufgrund des großen Erfolgs mit zusätzlichen Modellen aufgefächert
3 Monate
1999-09 - 1999-11

Erzeugungsstrategie für einen großen deutschen Energieanbieter

HERAUSFORDERUNGEN

  • Stark negativer Kapitalwert für das Erzeugungsportfolio (eigene Kraftwerke sowie Beteiligungen und Kontrakte) über die nächsten zehn Jahre – trotz Berücksichtigung schon definierter aber noch nicht realisierter Kostensenkungsmaßnahmen
  • Dringender Handlungsbedarf, um den Kapitalwert des bestehenden Portfolios durch operative und strukturelle Maßnahmen zu verbessern
  • Limitierte Wachstumsmöglichkeiten:
    • Gas- und Dampf-Kraftwerke mit Kraft-Wärme-Kopplung (GuD-KWK) heftig umkämpft; Attraktivität anderer Technologien stark begrenzt
    • Aktiva-Akquisitionen opportunistisch möglich; jedoch wegen des hohen Preisniveaus überlegene Fähigkeiten erforderlich
  • Zusätzliche Risiken aufgrund der Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der Kohlepreise sowie einer CO?-Emissionsabgabe

LÖSUNGSANSATZ

  • Entwicklung eines quantitativen Modells zur Simulation der zukünftigen Entwicklung des Erzeugungsmarkts mittels der System-Dynamics-Methodik
  • Analyse der aktuellen Kosten- und Erlössituation sowie Ableitung weiterer kostensenkender bzw. wertsteigernder Maßnahmen
  • Durchführung einer Markt- und Wettbewerbsanalyse sowie eines Grob-Benchmarking
  • Entwicklung eines Business Case zur Vorgabe der Zielkosten für das bestehende Kraftwerksportfolio und die kontrahierten Kapazitäten
  • Identifikation von Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile und Ableitung strategischer Handlungsoptionen unter Anwendung von Spieltheorie
  • Unterstützung der Ergebniskommunikation
    (z.B. mit Kraftwerksdirektoren)

ERGEBNISSE

  • Erzeugungsportfolio entlang folgender Hauptstellhebel optimiert:
    • Betriebs- und Instandhaltungskosten der (teil-)eigenen Kraftwerke an Industrie-Benchmarks ausgerichtet
    • Unprofitable Kraftwerksblöcke/Standorte verkauft bzw. stillgelegt
    • Kontrahierte Kapazitäten weiter konsolidiert bzw. erfolgreich nachverhandelt
    • Moderate Ausübung der eigenen Marktmacht bei Ausschreibungen in die Wege geleitet
    • Bezugspreis für Braunkohle durch Nachverhandlungen gesenkt
  • Selektive internationale Expansion durch Neubau von Gas- und Dampf-Kraftwerke mit Kraft-Wärme-Kopplung (GuD-KWK) initiiert 
  • Vision und Konzept für künftige Rolle als durch Vermögenswerte abgesicherter Weltklasse-Energiehändler in Marktmacher-Position erarbeitet
3 Monate
1999-06 - 1999-08

Knowhow-Aufbau bezüglich der Generierung von profitablem Unternehmenswachstum

HERAUSFORDERUNGEN

  • Druck auf europäische Unternehmen zur Expansion aufgrund zunehmender Bedeutung der Kapitalmarktperspektive und damit einhergehend steigende Nachfrage nach Wachstumsprojekten
  • Deutliche Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit bezüglich verfolgter Strategien und gelebten Unternehmenskulturen bei vielen Großkonzernen
  • Außerordentlich hohe Wachstumschancen aufgrund der fortgeschrittenen europäischen Integration
  • Aufkommen neuer internationaler Initiativen zum Thema Unternehmenswachstum sowie neue einschlägige (Buch-)Publikationen
  • Erfordernis zum systematischen Ausbau und zur Darstellung der eigenen Kompetenz hinsichtlich Unternehmenswachstum

LÖSUNGSANSATZ

  • Vertiefung des Verständnisses der Gründe für Unternehmenswachstum und Identifikation dessen Wertsteigerungspotentials:
    • Allgemeine Beurteilung des Wachstumsdrucks
    • Analyse unternehmensspezifischer Ansprüche
  • Verbesserung des Verständnisses für die (industriespezifischen) Wachstumstreiber und Identifikation generischer Wachstumsstrategien: 
    • Untersuchung von Fallbeispielen und Verallgemeinerung von Best Practices aus verschiedenen Industriesektoren
    • Definition typischer Wachstumsfelder
    • Systematische Ableitung der Charakteristika von erfolgreichen Expansionen
  • Bestimmung tragfähiger Wachstumsstrategien
  • Entwicklung eines umfassenden und spezifischen Beratungsansatzes mittels Kategorisierung von Rahmengerüsten, Werkzeugen etc.

ERGEBNISSE

  • Fallbeispiele aus der Praxis identifiziert, editiert und in die Fallsammlung aufgenommen
  • Erkenntnisse abgeleitet und dokumentiert
  • Konzepte entlang der folgenden Schwerpunkte erarbeitet:
    • Wachstumserfordernis
    • Wachstumsstrategie
    • Aufbau neuer Geschäftsfelder
    • Schaffung wachstumsfördernder Strukturen und Organisationen 
  • Materialien für den Wissensaustausch und
    –transfer zusammengestellt
  • Internales Expertennetzwerk etabliert

Aus- und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung

2 Jahre 10 Monate
2001-10 - 2004-07

Doktorandenstudium

Dr. oec., Universität St. Gallen
Dr. oec.
Universität St. Gallen

Thema: Cultural Dynamics – zur langfristigen Existenzsicherung von Kulturorchestern in Deutschland und der Schweiz

5 Jahre 7 Monate
1993-10 - 1999-04

Studium der Betriebswirtschaftslehre

lic. oec. HSG, Universität St. Gallen
lic. oec. HSG
Universität St. Gallen

Vertiefung: Finanz- & Rechnungswesen

Wahlblöcke: Marketing, Komplexitätsmanagement

Kompetenzen

Kompetenzen

Top-Skills

Strategie Vertrieb Organisation After Sales CRM Organisationsberatung Organisationsentwicklung Geschäftsprozessanalyse Geschäftsprozessentwicklung Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung Business Process Analysis Business Process Management Business Process Modeling Business Process Optimization internationale Projekterfahrung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Projektdefinition Restrukturierung Business Wargaming Business Building Customer Insights

Schwerpunkte

Business Building
Gestaltung, Planung und Umsetzung neuer Geschäftsbereiche/-modelle
Business Wargaming
Systems Thinking, Szenarioanalyse, Simulationsmodelle
Customer Insights
Marktforschung und Segmentierung von Kundengruppen
Führung & Organisation
Corporate Governance, Change Management, Aufbauorganisation, Restrukturierung
Operative Exzellenz
Prozeßoptimierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP), Kostensenkung
Operativer Vertrieb
Vertriebsnetzentwicklung inkl. Coaching des Vertriebspersonals, Vertriebsstufenmanagement
Programmleitung
Projektdefinition/-planung, Project Management Office (PMO)
Strategie, Planung
Entwicklung, Überprüfung, Anpassung und Umsetzung von Strategien

Branchen

Branchen

  • Automobilindustrie & Mobilität
  • Medien & Unterhaltung
  • IT & Telekommunikation
  • Luft- & Raumfahrt
  • Sport & Freizeit
  • Hochschulen & Forschungseinrichtungen

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