MTU beliefert Microsoft mit Energiesystemen für das Nordholländische Data Center. Das Management in der Zentrale sprach von intransparenten, teils chaotischen Zuständen bei großem Zeitverzug.
Aufgaben:
Ergebnis:
Task force manager Produktentwicklung, Lieferantenmana-gement, Industrialisierung für eine neue Produktfamilie für Heavy Duty und Special Vehicle Anwendung mit IP67 und CAN Standard wurde das Produkt zusammen mit Lieferanten entwickelt. In der Industrialisierung wurden für das Unternehmen neue Fertigungsprozesse eingeführt. Die IT wurde von Großserienfertigung auf Kleinstserien verbunden mit voller Tracebility umgestellt. Unterschiedliche IT Systeme wurde verbunden. Die Kosten der Produktionsanlagen auf 20% gesenkt. Der Vertrieb wurde auf die neuen Produkte geschult. Der Große Zeitverzug wurde teilweise aufgeholt.
Ergebnis:
Produktionsverlagerung von CZ nach BG einer Produktlinie für Lenkwinkel-, Blinkermodul in laufender Großserie bei gleichzeitigen Engineering Changes. Erarbeitung eines Konzeptes zur systematischen Verlagerung von Produktionslinien mit Fokus auf Vermeidung bekannter Schwachstellen unter Einbeziehung aller Betriebsfunktionen der beteiligten Standorte. Abstimmung mit dem deutschen Mutterwerk. Reporting auf allen Ebenen.
Ergebnis:
Türverkleidung, Armaturenbrett, Mittelkonsole, I-Tafel sowie Fuß- und Kofferraum. Lösen von Kapazitätsengpässen an Standorten in D und CZ. Lösen von Q Themen in der Produktion sowie im Produktentstehungs-prozess wie PPAP, MBN10447. Window Person für Q3 Help Themen - Kommunikation in- und extern. Mitarbeitern in Ihrem Vertrauen stärken. Regelmeetings mit STAs und dem DAI Team. Themen zur Entscheidung bringen. Technische Alternativen aufzeigen. Reduktion des STA supports. Reporting auf allen Ebenen und extern bis DAI E2 nach BB.
Ergebnis:
Lieferantenmanagement für Serienproduktionsanlagen V30. Regelmäßiger Besuch der Supplier. Dokumentation des Aktuellen Status Quo. Vorschläge Maßnahmen. Report an Produktionslinienverantwortliche und an GF.
Ergebnis:
Reorganisation / Neuausrichtung mehrerer kundenorientierter Abteilungen Produktentwicklung mit dem Ziel die Innovationskraft zu stärken, Synergie zu generieren, das Unternehmen fit für 2020 zu machen. Interimistische Leitung der Produktentwicklung mit Übergabe an die Nachfolge F&E Leiter. Vereinfachung der F&E Struktur, Stärkung der Innovationskraft durch systematische Weiterbildung sowie Aufbau zu Industrie- und Universitätskontakten
Ergebnis:
task force-, Innovations- und Projektmanagement für ein Daimler Mechatronik Projekt. Das Projekt ist hinsichtlich Technik, Budget, Zeitplanung und Organisation neu auszurichten. Der Budgetplanung zeigte die Entwicklung des Geschäftsmodels. Bericht an Geschäftsführung
Ergebnis:
Task force manager zur Lösung kurz- und mittelfristiger Produktionsengpässe, Lieferantenmanagement im globalen Umfeld der Produktions- und Lieferantenwerke in Abstimmung mit den Kunden. Analyse, Lösungsfindung, Anwendung abgestimmter Lösungen. Bericht an 0. und 1. Berichtsebene
Ergebnis:
coaching der Projektleitung unter Einbeziehung der best praktice Methoden des Projektmanagements wie: Budgetierung, Mitarbeiterplanung, vorwärts- im Vergleich zur rückwärts Zeitplanung, Zeit- und Q Meilensteine, Einbindung aller Kompetenzen
task force-, Projekt- und Lieferantenmanagement, im Rahmen eines Innovationsprojektes kam es während der Vorserien-fertigung zu Zeitverzögerungen. Durch Einführung von task force- und Projektmanagement tools konnte die Serienlieferung gegenüber der Planung wesentlich verkürzt werden. Hierzu gehörte im Wesentlichen die vorausschauende Aussteuerung der Lieferantenkette. Darüber hinaus wurden die Q-Prozesse der Vorserien analysiert und durch geeignete Maßnahmen verbessert. Hierzu musste die Lieferkette durch KVP Maßnahmen befähigt werden. Report an das NCS Management.
Ergebnis:
strategischer Einkauf, Lieferantenmanagement, Kostensenkungs-programm. Aufbau Projekteinkauf für das Projekt Meerwind Topside, Strukturen, Prozesse, Verbindung mit den commodity Prozessen, RFQs, Einkaufsverhandlungen, Organisation von meetings mit Lieferanten, Lieferantenauswahl, Lieferantenbeauftragung, Rahmenverträge, Unterstützung Entwicklung, Durchsetzung von Zielen, coaching der eingebundenen Mitarbeiter, Einführung des Projekteinkaufes mit dynamisch flexiblen Prozessen. Kostensenkungsprogramm starten, Aktionen initiieren und tracken. Kostensenkungspotentiale identifizieren, mit GF das Vorgehen abstimmen und die Teams zur Umsetzung motivieren, MoB Entscheidungen, Report an GF
Ergebnisse:
Planung, Organisation und Bau einer Immobilie
Erstellen von Planungsunterlagen, Beantragung bei den Niederländischen Behörden, Bauleitung mit folgenden Details: Einteilung in Gewerke, Erstellung einer Handwerker short list, Ausschreibung, Beauftragung, permanente Kontrolle während der Gewerkerstellung, Einkauf Materialien und Teilgewerke in D und NL, Erstellung des Gewerkes Elektro, Abrechnung mit den Handwerkern
Ergebnis:
Projektmanagement für Turbolader zukünftiger Technologie im globalen Umfeld (UK, TR, USA, D, F, China) unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenbetreuung, Wertanalyse, Kostensenkungsmaßnahmen, Schnittstellenbetrachtung, globales sourcing, Kostenkontrolle, Aufbau Serienproduktion und Logistik, coachen von BWTS- Mitarbeitern, Dokumentation, reporting auf allen hierarchischen Ebenen. Befähigung des Unternehmens, on time und in abgestimmter Qualität die Kundenserie mit EURO 6 Standard zu bedienen.
Ergebnis:
globales Projektmanagement, Lieferantenmanagement
für mehrere mechatronische System unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse in global aufgestellten Projekten, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenentwicklung, Lieferantenmanagement, Koordination der Standorte Singapur, Bruchsal, München. Einreichung der Produktziele wie - zeitgerechte Entwicklung des Produktes, - Budgeteinhaltung, - Übertreffen der Margenerwartung, - Aufbau Serienproduktion, - Mitarbeitertraining, Reporting bis GF Ebene
Ergebnis:
globales Projektmanagement für mehrere mechatronische System unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse in global aufgestellten Projekten, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenentwicklung, Koordination der Standorte Singapore, Bruchsal, Singapore
Einreichung der Produktziele wie
Ergebnis:
2007 - 2008: Leitung strategischer Einkauf
Einsatzort: Lichtenstein ? Sachsen
Rolle: Leiter strategischer Einkauf
Kunde: Thielert Aircraft Engines
Aufgaben:
Ergebnisse:
Produktionsverlagerung mit signifikanten savings, Aufsetzen globaler Projekte mit US Tochter
2007: technische Koordination
Kunde:Daimler Chrysler, Stuttgart
Rolle: technischer Koordinator vor Ort
Einsatzort:Delhi ? India
2006: strategischen Aufbau der Geschäftseinheit
Kunde:MAHLE GmbH, Stuttgart / tier 1 supplier
Aufgabe:
2005 - 2006: Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes Elektronik in der Geschäftseinheit Powertrain
Kunde: RLE International, Köln / Entwicklungsdienstleister
Aufgabe:
2005:
Kunde:Siemens Automotive Systems
Einsatzort:Köln
Aufgabe:
Multiprojektmanagement beim weltgrößten Cockpit supplier: hier für FORD, Report an SAS Top Management, Schnittstelle zum Kunden und intern zum Werk, Entwicklung, Vertrieb, Qualitätssicherung und Einkauf, TÜV Zertifizierung, Projekttransfer ans Werk, Akquisition Nachfolgeprojekt ? Kommerziell und technisch, Unterstützung Life Cycle Management, Kostensenkung IT, Budgetierung. (ca. 20 Mitarbeiter).
2004:Unterstützung zur Senkung der Produktkosten im After Sales, Planung zur Kostenstraffung der neuen Dieselmotorengeneration im Service.
Kunde: Daimler Chrysler, Stuttgart
---weitere Projekte gern auf Anfrage---
Maschinenbauingenieur
Institution: RWTH Aachen
Schwerpunkt: KFZ Technik
IT Kenntnisse
interkulturelle Kompetenz
Angestelltenbeschäftigung
02/2001 - 06/2003
Kunde: [auf Anfrage]
Rolle: Direktor R&D weltweit ? erweiterte Geschäftsleitung
Aufgaben:
MEXIKO:
BTT produzierte in der Stadt Querétaro in einem JV mit Prettl einen high tech Thermostaten. In der Anlaufphase gab es Herausforderung mit der Produktqualität, der Hin- und Rück Logistikkette sowie dem Handling beim amerikanischen global produzierendem OEM. Zusammen mit dem Projektleiter war ich im mexikanischen Werk und habe über interne meetings sowie mit dem Kunden in D, J, USA und Mexiko den Fertigungsprozess optimiert, die Transportverpackung verbessert, die Logistik bis an das Kundenband und dort insbesondere auch das Handling des Thermostaten der Bandarbeiter optimiert. Ziel war, die yield rate zu erhöhen und die Wertschöpfung zu steigern. Kurze Zeit nach der Ramping up Phase waren die Herausforderungen gelöst
11/1996 - 01/2001
Kunde: [auf Anfrage]
Rolle: Geschäftsführung
Aufgaben:
01/1995 ? 10/1996
Kunde: NGK Europe, Eschborn
Rolle: regional business manager
Aufgaben:
07/1987 ? 12/1994
Kunde: HELLA, Lippstadt, BU Elektronik
Rolle: Projektmanagement, Innovationsmanagement
Aufgaben:
MTU beliefert Microsoft mit Energiesystemen für das Nordholländische Data Center. Das Management in der Zentrale sprach von intransparenten, teils chaotischen Zuständen bei großem Zeitverzug.
Aufgaben:
Ergebnis:
Task force manager Produktentwicklung, Lieferantenmana-gement, Industrialisierung für eine neue Produktfamilie für Heavy Duty und Special Vehicle Anwendung mit IP67 und CAN Standard wurde das Produkt zusammen mit Lieferanten entwickelt. In der Industrialisierung wurden für das Unternehmen neue Fertigungsprozesse eingeführt. Die IT wurde von Großserienfertigung auf Kleinstserien verbunden mit voller Tracebility umgestellt. Unterschiedliche IT Systeme wurde verbunden. Die Kosten der Produktionsanlagen auf 20% gesenkt. Der Vertrieb wurde auf die neuen Produkte geschult. Der Große Zeitverzug wurde teilweise aufgeholt.
Ergebnis:
Produktionsverlagerung von CZ nach BG einer Produktlinie für Lenkwinkel-, Blinkermodul in laufender Großserie bei gleichzeitigen Engineering Changes. Erarbeitung eines Konzeptes zur systematischen Verlagerung von Produktionslinien mit Fokus auf Vermeidung bekannter Schwachstellen unter Einbeziehung aller Betriebsfunktionen der beteiligten Standorte. Abstimmung mit dem deutschen Mutterwerk. Reporting auf allen Ebenen.
Ergebnis:
Türverkleidung, Armaturenbrett, Mittelkonsole, I-Tafel sowie Fuß- und Kofferraum. Lösen von Kapazitätsengpässen an Standorten in D und CZ. Lösen von Q Themen in der Produktion sowie im Produktentstehungs-prozess wie PPAP, MBN10447. Window Person für Q3 Help Themen - Kommunikation in- und extern. Mitarbeitern in Ihrem Vertrauen stärken. Regelmeetings mit STAs und dem DAI Team. Themen zur Entscheidung bringen. Technische Alternativen aufzeigen. Reduktion des STA supports. Reporting auf allen Ebenen und extern bis DAI E2 nach BB.
Ergebnis:
Lieferantenmanagement für Serienproduktionsanlagen V30. Regelmäßiger Besuch der Supplier. Dokumentation des Aktuellen Status Quo. Vorschläge Maßnahmen. Report an Produktionslinienverantwortliche und an GF.
Ergebnis:
Reorganisation / Neuausrichtung mehrerer kundenorientierter Abteilungen Produktentwicklung mit dem Ziel die Innovationskraft zu stärken, Synergie zu generieren, das Unternehmen fit für 2020 zu machen. Interimistische Leitung der Produktentwicklung mit Übergabe an die Nachfolge F&E Leiter. Vereinfachung der F&E Struktur, Stärkung der Innovationskraft durch systematische Weiterbildung sowie Aufbau zu Industrie- und Universitätskontakten
Ergebnis:
task force-, Innovations- und Projektmanagement für ein Daimler Mechatronik Projekt. Das Projekt ist hinsichtlich Technik, Budget, Zeitplanung und Organisation neu auszurichten. Der Budgetplanung zeigte die Entwicklung des Geschäftsmodels. Bericht an Geschäftsführung
Ergebnis:
Task force manager zur Lösung kurz- und mittelfristiger Produktionsengpässe, Lieferantenmanagement im globalen Umfeld der Produktions- und Lieferantenwerke in Abstimmung mit den Kunden. Analyse, Lösungsfindung, Anwendung abgestimmter Lösungen. Bericht an 0. und 1. Berichtsebene
Ergebnis:
coaching der Projektleitung unter Einbeziehung der best praktice Methoden des Projektmanagements wie: Budgetierung, Mitarbeiterplanung, vorwärts- im Vergleich zur rückwärts Zeitplanung, Zeit- und Q Meilensteine, Einbindung aller Kompetenzen
task force-, Projekt- und Lieferantenmanagement, im Rahmen eines Innovationsprojektes kam es während der Vorserien-fertigung zu Zeitverzögerungen. Durch Einführung von task force- und Projektmanagement tools konnte die Serienlieferung gegenüber der Planung wesentlich verkürzt werden. Hierzu gehörte im Wesentlichen die vorausschauende Aussteuerung der Lieferantenkette. Darüber hinaus wurden die Q-Prozesse der Vorserien analysiert und durch geeignete Maßnahmen verbessert. Hierzu musste die Lieferkette durch KVP Maßnahmen befähigt werden. Report an das NCS Management.
Ergebnis:
strategischer Einkauf, Lieferantenmanagement, Kostensenkungs-programm. Aufbau Projekteinkauf für das Projekt Meerwind Topside, Strukturen, Prozesse, Verbindung mit den commodity Prozessen, RFQs, Einkaufsverhandlungen, Organisation von meetings mit Lieferanten, Lieferantenauswahl, Lieferantenbeauftragung, Rahmenverträge, Unterstützung Entwicklung, Durchsetzung von Zielen, coaching der eingebundenen Mitarbeiter, Einführung des Projekteinkaufes mit dynamisch flexiblen Prozessen. Kostensenkungsprogramm starten, Aktionen initiieren und tracken. Kostensenkungspotentiale identifizieren, mit GF das Vorgehen abstimmen und die Teams zur Umsetzung motivieren, MoB Entscheidungen, Report an GF
Ergebnisse:
Planung, Organisation und Bau einer Immobilie
Erstellen von Planungsunterlagen, Beantragung bei den Niederländischen Behörden, Bauleitung mit folgenden Details: Einteilung in Gewerke, Erstellung einer Handwerker short list, Ausschreibung, Beauftragung, permanente Kontrolle während der Gewerkerstellung, Einkauf Materialien und Teilgewerke in D und NL, Erstellung des Gewerkes Elektro, Abrechnung mit den Handwerkern
Ergebnis:
Projektmanagement für Turbolader zukünftiger Technologie im globalen Umfeld (UK, TR, USA, D, F, China) unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenbetreuung, Wertanalyse, Kostensenkungsmaßnahmen, Schnittstellenbetrachtung, globales sourcing, Kostenkontrolle, Aufbau Serienproduktion und Logistik, coachen von BWTS- Mitarbeitern, Dokumentation, reporting auf allen hierarchischen Ebenen. Befähigung des Unternehmens, on time und in abgestimmter Qualität die Kundenserie mit EURO 6 Standard zu bedienen.
Ergebnis:
globales Projektmanagement, Lieferantenmanagement
für mehrere mechatronische System unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse in global aufgestellten Projekten, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenentwicklung, Lieferantenmanagement, Koordination der Standorte Singapur, Bruchsal, München. Einreichung der Produktziele wie - zeitgerechte Entwicklung des Produktes, - Budgeteinhaltung, - Übertreffen der Margenerwartung, - Aufbau Serienproduktion, - Mitarbeitertraining, Reporting bis GF Ebene
Ergebnis:
globales Projektmanagement für mehrere mechatronische System unter Einbindung aller unternehmensinterner Funktionen und Prozesse in global aufgestellten Projekten, Projektstrukturierung, Risikoanalysen, Lieferantenentwicklung, Koordination der Standorte Singapore, Bruchsal, Singapore
Einreichung der Produktziele wie
Ergebnis:
2007 - 2008: Leitung strategischer Einkauf
Einsatzort: Lichtenstein ? Sachsen
Rolle: Leiter strategischer Einkauf
Kunde: Thielert Aircraft Engines
Aufgaben:
Ergebnisse:
Produktionsverlagerung mit signifikanten savings, Aufsetzen globaler Projekte mit US Tochter
2007: technische Koordination
Kunde:Daimler Chrysler, Stuttgart
Rolle: technischer Koordinator vor Ort
Einsatzort:Delhi ? India
2006: strategischen Aufbau der Geschäftseinheit
Kunde:MAHLE GmbH, Stuttgart / tier 1 supplier
Aufgabe:
2005 - 2006: Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes Elektronik in der Geschäftseinheit Powertrain
Kunde: RLE International, Köln / Entwicklungsdienstleister
Aufgabe:
2005:
Kunde:Siemens Automotive Systems
Einsatzort:Köln
Aufgabe:
Multiprojektmanagement beim weltgrößten Cockpit supplier: hier für FORD, Report an SAS Top Management, Schnittstelle zum Kunden und intern zum Werk, Entwicklung, Vertrieb, Qualitätssicherung und Einkauf, TÜV Zertifizierung, Projekttransfer ans Werk, Akquisition Nachfolgeprojekt ? Kommerziell und technisch, Unterstützung Life Cycle Management, Kostensenkung IT, Budgetierung. (ca. 20 Mitarbeiter).
2004:Unterstützung zur Senkung der Produktkosten im After Sales, Planung zur Kostenstraffung der neuen Dieselmotorengeneration im Service.
Kunde: Daimler Chrysler, Stuttgart
---weitere Projekte gern auf Anfrage---
Maschinenbauingenieur
Institution: RWTH Aachen
Schwerpunkt: KFZ Technik
IT Kenntnisse
interkulturelle Kompetenz
Angestelltenbeschäftigung
02/2001 - 06/2003
Kunde: [auf Anfrage]
Rolle: Direktor R&D weltweit ? erweiterte Geschäftsleitung
Aufgaben:
MEXIKO:
BTT produzierte in der Stadt Querétaro in einem JV mit Prettl einen high tech Thermostaten. In der Anlaufphase gab es Herausforderung mit der Produktqualität, der Hin- und Rück Logistikkette sowie dem Handling beim amerikanischen global produzierendem OEM. Zusammen mit dem Projektleiter war ich im mexikanischen Werk und habe über interne meetings sowie mit dem Kunden in D, J, USA und Mexiko den Fertigungsprozess optimiert, die Transportverpackung verbessert, die Logistik bis an das Kundenband und dort insbesondere auch das Handling des Thermostaten der Bandarbeiter optimiert. Ziel war, die yield rate zu erhöhen und die Wertschöpfung zu steigern. Kurze Zeit nach der Ramping up Phase waren die Herausforderungen gelöst
11/1996 - 01/2001
Kunde: [auf Anfrage]
Rolle: Geschäftsführung
Aufgaben:
01/1995 ? 10/1996
Kunde: NGK Europe, Eschborn
Rolle: regional business manager
Aufgaben:
07/1987 ? 12/1994
Kunde: HELLA, Lippstadt, BU Elektronik
Rolle: Projektmanagement, Innovationsmanagement
Aufgaben:
Direktester geht's nicht! Ganz einfach Freelancer finden und direkt Kontakt aufnehmen.