• Der Kunde ein Klein- / Mittelstandsunternehmen vertreibt und wartet Einrichtungen für Autowerkstätten. 
• Es betreibt eine Insellösung für die Steuerung der Servicetechniker. 
• Die Lösung ist nicht vollständig in die ERP Systemlandschaft integriert und wird wegen Problemen der Nutz- und Bedienbarkeit vom Fachbereich nicht angenommen. 
• Daher soll eine Software ausgewählt werden, die komplett in das ERP System (SelectLine) integriert werden kann sowie ausreichend benutzerfreundlich ist und stabil nach neuestem Stand der Technik betrieben werden kann. 
• Er unterstützt hierbei die Aufnahme und Dokumentation der IST Prozesse um darauf basierend ein grobes Pflichtenheft für die Softwareauswahl zu erstellen. 
• Die Softwareauswahl erfolgt im Nachgang.

• Der Kunde betreibt ein SAP ERP 6.0 System, dass im Jahre 2027 aus der Standardwartung
• fällt. 
• Weiterhin werden 2 weitere SAP-Satellitensysteme verwendet, deren Prozesse auf die Abbildung in Alternativlösungen oder Roll-In Fähigkeit analysiert werden müssen. 
• Er ist beauftragt, die aktuell in SAP abgebildeten Prozesse zu untersuchen und so zu simplifizieren, dass sie soweit wie möglich standardisiert in eine SAP S/4HANA Umgebung migriert werden können. 
• Ziel ist, eine neue SAP S/4HANA Umgebung aufzubauen und die Prozesse / Funktionalitäten sowie auch Daten in einem ?Bluefield Ansatz? selektiv zu übernehmen. Weiterhin wird eine Analyse der kundenspezifischen Eigenentwicklungen durch einen SAP-Partner durchgeführt, die durch Oliver Krüger betreut wird. 
• Ziel des Vorprojektes ist, die Aufgabenpakete so weit zu beschreiben, dass ein Dienstleister zur Umsetzung im Rahmen einer EU-Ausschreibung gefunden werden kann.
  

• Der Kunde betreibt 3 SAP-Systeme (ERP 6.0, CRM 7.0, SRM 7.0), die Ende 2027 aus der
• Wartung laufen und bis dahin auf eine neue SAP Version SAP S/4HANA migriert werden müssen. 
• Die komplexe Systeminfrastruktur mit nicht SAP Systemen und entsprechenden Schnittstellen benötigt für die Umstellung sehr viel Expertenwissen, dass im Unternehmen aktuell nicht vorhanden ist. 
• Daher soll ein entsprechendes Beratungsunternehmen angefragt werden. 
• Als Unternehmen im öffentlichen Bereich muss dafür eine europaweite Ausschreibung veröffentlicht werden um den geeigneten Lieferanten auszuwählen. 
• Er war verantwortlich für die Erstellung einer Leistungsbeschreibung und entsprechenden Bewertungskriterien zur Auswahl eines geeigneten Lieferanten nach Vorgaben der gesetzlichen Vorgaben für EU-Ausschreibungen.

• Der Kunde betreibt 4 SAP-Systeme (ERP 6.0, ERP 6.0 HCM, CRM 7.0, SRM 7.0) deren Datenbankversionen nicht mehr gewartet werden. Um die Wartungskosten zu sparen aber auch um die für in 2 Jahren geplante SAP S/4HANA Migration zu unterstützen, sollen die HANA Datenbanken auf die letzte aktuelle Revision gehoben werden. 
• Die technischen Arbeiten werden durch Kollegen aus der SAP Basis durchgeführt.
• Er fokussiert sich hierbei um den Cutover. 
• Da eine nicht-Verfügbarkeit aller 4 Systeme von über 8h angenommen wird, müssen Kunden informiert aber auch Partnersysteme abgeschaltet und weitere technische Vorkehrungen für einen erfolgreichen Wiederanlauf geplant werden.

• Der Kunde betreibt 4 SAP-Systeme von denen 3 (ERP 6.0, CRM 7.0, SRM 7.0) seit 2018 nicht mehr aktualisiert wurden. 
• Um die Wartungskosten zu sparen aber auch um die für in 2 Jahren geplante SAP S/4HANA Migration zu unterstützen, sollen die Systeme auf den letzten aktuellen Servicepack gehoben werden und damit auch Sicherheitshinwiese eingespielt und verschiedene Add-Ons (VIM, Versandsoftware von Mercoline) aktualisiert werden. 
• Er ist beauftragt das Projekt zu initialisieren, beim IT Board vorzustellen und mit einem Team von 10 Mitarbeitern bis zum erfolgreichen Produktivgang im Juni 2022 zu steuern. 
• Er trägt dabei die Verantwortung das Projekt zeitgemäß in bester Qualität und im Rahmen des geplanten Budgets zu liefern und regelmäßig Bericht zu erstatten. 
• Fokus liegt bei diesem Projekt im Cutover Management, da durch die enge Integration in die Systemlandschaft auch zahlreiche Partnersysteme kurzfristig abgeschaltet werden müssen um end-2end Funktionalitäten sicherzustellen. 
• Dies hat großen Einfluss auf die Verfügbarkeit der Systeme für Mitarbeiter und Kunden und muss frühzeitig kommuniziert werden.

• Ein Gesetz der Bundesregierung ist Ende November in Kraft getreten: Rechnungen an Bundesverwaltungsbehörden dürfen nur noch in elektronischer Form als ?XRechnung? versendet werden.

• Die Umsetzung dieses Gesetzes hat viele Beteiligte vor große Herausforderungen gestellt. Der Kunde hat fristgerecht auf die Anforderungen reagiert, das entsprechende Projekt ging im November produktiv.

• Ende Februar wurde festgestellt, dass Forderungen in zweistelliger Millionenhöhe im Kontext der XRechnungen von den Kunden nicht bezahlt wurden.

• Durch die IT-Leitung wurde eine TaskForce eingerichtet, er wurde beauftragt diese TaskForce zu leiten.

• Ziel war, die Ursachen zu analysieren, durch kurzfristige Aktionen die Außenstände schnell zu reduzieren und bei Bedarf längerfristige Projekte aufzusetzen, um einen stabilen Rechnungsausgangsprozess zu sichern.

• Hierzu waren Abstimmungen innerhalb der Kundenorganisation aber auch außerhalb mit den Betreibern der Rechnungseingangsplattformen (ITZ-Bund) und Normierungsstellen (KoSIT) notwendig.

• Die Außenstände konnten durch Workarounds schnell abgebaut werden, ein Projekt zur Stabilisierung des Rechnungsausgangsprozesses für XRechnungen wurde initiiert, das er als Projektleiter aufgetragen wurde.

• In diesem Projekt wird aktuell zusammen mit einem Partner eine elektronische Schnittstelle implementiert, um die XRechnungen korrekt zu versenden.

• Das Projekt besteht aus 5 internen Kundenberatern und 4 Experten des Partners.

• Beim Kunden ist ein SAP CRM System im Einsatz, das nach der Einführung nicht ausreichend betreut wurde.

• Er hat parallel zu seinen Projektaktivitäten beim Kunden, den Betrieb des SAP CRM Systems sichergestellt und kleine Projekte im Rahmen eines Change Request Verfahrens mit einem weiteren SAP CRM Berater und Entwickler umgesetzt.

• Der Einsatz war ca. 1 Tag pro Woche. Ziel war auch einen passenden Kandidaten als internen Mitarbeiter zu gewinnen und entsprechend einzuarbeiten.

• Beim Kunden sind 4 SAP Hauptsysteme im Einsatz (ERP, HCM, CRM, SRM) die den kompletten kaufmännischen Prozess abbilden (Marketing&Sales, Order Processing&Production, Service, Purchase to Pay, Finance&Accounting, Human Ressources).

• Aus historischen Gründen wird für die wichtigsten Produkte der Order-to-sales Prozess in einem nicht-SAP System abgebildet.

• Dies führt zu Medienbrüchen und komplexen Szenarien bei der Finanzbuchhaltung. Inhalt des Projektes ist, die verschiedenen aktuell in den OTC Prozess involvierten Systeme zu analysieren um diesen Prozess in SAP (insbesondere im Modul SAP SD) abzubilden und eine Implementierungskonzept zu entwickeln.

• Er leitet dieses Projekt mit 8 Systemberatern des Kunden und stellt das Ergebnis der Bereichsleitung vor

• Zentrale Aufgabe dabei ist die Umstrukturierung nach SAP Modulen und Erweiterung des Teams zur Sicherstellung des Betriebes und der Lieferfähigkeit gegenüber internen und externen Projekten.

• Insgesamt wurden 8 neue SAP Berater eingestellt und in das Team integriert.

• Weiterhin ist er zuständig für die strategische Weiterentwicklung der im Hause befindlichen Systeme (ERP, CRM, SRM, eBW) und entwickelt mit den IT Verantwortlichen die SAP S/4HANA Implementierungsstrategie (inkl. Cloudstrategie und Implementierungsansatz Green- vs. Brownfield).

• Der Kunde betreibt 4 SAP Hauptsysteme (ERP, HCM, CRM, SRM) und muss diese SAP Systeme bis zum Ende der Wartung 2027 auf eine S/4HANA Umgebung migrieren.

• Der FI Bereich wurde kürzlich auf S/4Finance umgezogen.

• Ziel des Projektes ist eine Roadmap bis zur Implementierung der neuen Systeme zu entwickeln und Fragen zum Projektansatz (Brown-, Green-, Bluefield), der Technologie (OnPremise, Cloud ? STE [single tenant] oder MTE [multi tenant] aber auch die grundsätzliche Bereitschaft des Unternehmens bzgl. Standardisierung der Prozesse zu beantworten.

• Diese Projekt wurde mit den S/4HANA Experten der SAP durchgeführt.

• Er hatte im Projekt die Funktion des SMEs der SAP Systeme und darin abgebildeter Prozesse.

• Das Ergebnis wurde der Geschäftsführung vorgestellt und dann in die SAP Strategie des Unternehmens eingefügt.

• Durch die Implementierung der neuen CRM Anwendung wurden im OoH Top Management schnell Erwartungen an ein zentrales Reporting geschaffen. Zur Steuerung des Europa- aber auch lokalen Geschäftes mit den nun zentralisierten und überhaupt verfügbaren Daten wurde eine ganzheitliche Sicht auf den Endkunden (360° Sicht) erwartet. Außerdem hat sich die globale IT entschieden sich auf 2 neue Kernsysteme zu konzentrieren: Teradata als Datewarehouse und Tableau als Frontend Tool.

• Im Rollout Projekt ist er als Projektleiter Business eingesetzt und betreut folgende Bereiche: Koordination und Durchführung der Veränderung der Arbeitsabläufe in den Fachbereichen zu einem ?Self-Service BI?, Definition von Prozessen für das Europäische Reporting und Definition von KPIs zur strategischen Steuerung des Eiskrem Geschäftes. Weiterhin unterstützt er im Projekt den Rollout des IT Tools, Planung der Fachbereichsaktivitäten im Projekt wie UAT, Training, Change Management und Rollout der Anwendung. Sein Expertenteam besteht aus 3 Business Analysten, fachlich unterstützt er jedoch auch das Programmmanagement und einen weiteren Projektleiter für die Rollouts

• Unser Kunde, ein weltweit tätiges Unternehmen der Spielzeugindustrie mit Sitz in Billund, Dänemark plante den Releasewechsel der 7 zentralen SAP Systeme. 2 davon waren SAP CRM Systeme: TradePromotion Portal, B2B CRM Backend mit der mobilen Anwendung Retail Exchange und einem B2B Webshop. Weiterhin waren Systeme zur Unterstützung der Prozesse wie TREX, Applikationsserver und ein BI System für Prozesse des Tradepromotion Portals dem CRM Bereich zugeordnet.

• Er war als Projektleiter verantwortlich für die Planung, Durchführung und Produktivsetzung des SAP Upgrades der dem CRM Bereich zugeordneten Systeme. Typische Themen dieses SAP Upgrades waren hierbei Planung des Projekts, Resourcen-beschaffung und Koordination, Steuerung des Baisisteams zur Durchführung der SAP Upgrades in 4 Systemen (Sandbox, Dev., QA, Produktiv), Koordination der Testmanager für 3 Testphasen mit 30 Testern und 250 Testskripten, GoLive und Cutover Planung inklusive Sicherstellung des Betriebes dieser Hochverfügbarkeitssysteme.

• Weiterhin hat er den Projektleiter für die 5 SAP Systeme in den Bereichen Kommunikation und Teamleitung unterstützt. Das Team umfasste insgesamt 25 IT Stream Leads mit ca. 400 Testern.

• Ein großes deutsches Versorgungsunternehmen aus Essen hat nach jahrelanger Entwicklung des Templates für die Kundenprozesse im Vertrieb und Netz (Abrechnung, Kundenmanagement, Marktkommunikation, Ablesung) das System in die regionalen Versorgungsunternehmen implementiert.

• Er war hierbei verantwortlicher Teilprojektleiter für das Testmanagement eines regionalen Versorgers (Hamburg).

• 8 Testkoordinatoren waren für die Koordination Tests in den einzelnen Teilprojekten verantwortlich. Insgesamt mussten bis zu 150 Tester koordiniert werden.

• Die Tests waren sehr komplex und mussten zum Großteil manuell durchgeführt werden.

• Erstellung des Testkonzeptes, Organisation der Testfälle (~1.000) im SAP Solution Manager, regelmäßiges Reporting und Statusmeldung zur Projektleitung gehörten zu [Name auf Anfrage]s Hauptaufgaben. 

• Für ein internes Projekt zur Verbesserung der Prozesse bei der Durchführung von SAP Implementierungsprojekten zum Festpreis wurden erfahrene Projektmanager gesucht.

• Er wurde bei einem internen Wettbewerb ausgewählt um mit seinen Erfahrungen aus seinen Projekten als Projektleiter eine Vorgehensweise zur Prozessanalyse nach dem Lean Administration Ansatz zu entwickeln.

• Im Anschluss daran wurden 2 interne Großprojekte (SAP Implementierung zum Festpries) nach dem definierten Ansatz analysiert, miteinander verglichen und Arbeitspakete zur Verbesserung der Prozesse im Projektgeschäft geschnürt.

• Die Ergebnisse wurden der Geschäftsführung in Paris vorgestellt.

• Unser Kunde, drittgrößter Hersteller von Draht und Kabel in Europa, hat sich entschieden, SAP CRM als unternehmensweites Kundenbeziehungsmanagement-Werkzeug für die Division ?Wire & Cable Solutions? einzuführen. Aufgrund der komplexen Unternehmensstruktur und deren Abbildung in den ERP Systemen wurde empfohlen, vor einer Implementierung, harmonisierte Prozesse zu definieren, deren technische Machbarkeit zu prüfen, eine Kosten-/Nutzen-Analyse durchzuführen und eine Roadmap für die Transformation vom Ist-Zustand in das definierte CRM Zielbild zu erstellen.

• Er ist dabei als Leiter des Teilprojektes ?Technische Integration, Stammdaten & Reporting? mit seinem Team verantwortlich für die Definition von in SAP CRM umsetzbarer Prozesse, die Systemarchitektur und die Kostenschätzung inklusive Projektplanung einer entsprechenden Implementierung.

Beschreibung des Projektes:

Unser Kunde möchte als ehemaliges Staatsunternehmen der Schweiz gemäß seiner Unternehmensstrategie „Customer Oriented Company“ den Vertrieb und das Marketing professionalisieren. Ein Baustein davon ist die Einführung einer Customer Relationship Management Anwendung. Hierfür wurden in einem Vorprojekt Grobprozesse aufgenommen und die geeignete Software ausgewählt. Das Unternehmen hat sich dabei einheitlich für die neuste Version von SAP CRM, dem SAP CRM 2007 entschieden, das ab Anfang 2008 als Ramp-UP Version verfügbar ist.

[Name auf Anfrage] ist als Projektleiter verantwortlich für das Gesamtimplementierungsprojekt mit den Bereichen Reporting, Vertriebsplanung, Account-, Kontakt- und Opportunity-Management. Die einzelnen Phasen befassen sich mit der Aufnahme detaillierter Prozesse, der Erstellung des Business Blueprints, fachlichen Feinkonzepts, der Implementierung, der Test und Go-Live-Unterstützung. Hierzu koordiniert er die Ressourcen für alle Phasen, betreut die gesamte Ramp-Up und Multiple Backend Administration mit SAP, steuert Abhängigkeiten zu anderen Projekten und ist für Budget und Termintreue gegenüber dem Kunden verantwortlich. Das Core Team besteht aus 4 CRM Beratern, 4 BW Beratern einem IT Architekten und einem Change Manager.

• Aufgrund optimaler Bedingungen in der Landwirtschaft bietet Osteuropa gute Wachstumschancen für unseren Kunden, ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Pflanzenschutz und Saatgut. Nach Definition der Strategie und der Ziele wurden die Geschäftsprozesse für den Unternehmensbereich Pflanzenschutz entwickelt, um die Effizienz der Abläufe zu erhöhen. Umgesetzt werden sollten sie über eine integrierte SAP Architektur mit Enterprise Resource Planning (ERP), Business Intelligence (BI) und Customer Relationship Management (CRM).

• Um eine effiziente Durchführung des CRM-Implementierungsprojektes für Marketing und Field Sales (mobile) in 5 Ländern (Polen, Ungarn, Tschechien, Griechenland und den Niederlanden) zu gewährleisten, wählte der Kunde den Template-Ansatz. Dabei wurde ein Basistemplate aufgrund der Anforderungen von Polen erstellt und eingeführt. Die weiteren Länder wurden dann mittels einer Fit/Gap-Analyse und lokalen Umsetzungspaketen in das bestehende SAP CRM-System ?mycustomer? integriert.

• Er wurde kurz vor dem Roll-Out in die einzelnen Länder als Rollout-Projektleiter für das CRM Marketing & Field Sales Team eingesetzt. Dabei war er verantwortlich für das Implementierungsteam, lokale Länderberater und die Steuerung der Abnahme des Systems durch die verantwortlichen lokalen Kundenverantwortlichen.

Beschreibung des Projektes:

Das Unternehmen, ein großer IT Dienstleister möchte bis Mitte des Jahres 2007 ein mySAP CRM System in Europa als weltweiten Prototypen einführen. Hierfür müssen teilnehmende Länder definiert und deren Anforderungen aus den verschiedenen bereits existierenden Systemen harmonisiert werden. Moto dieses Projektes ist „start small“. Daher hat sich die Leitung der global IT für das Produkt SAP CRM Sales Express entschieden.

[Name auf Anfrage] war als „Project Lead“ verantwortlich für die Definition der Prozesse, Erstellung des Blueprints (3 Berater) und die Steuerung des Realisierungsteams. Hierfür wurden Key User aus den verschiedenen teilnehmenden Ländern ernannt, die bei zentralen Workshops ihren Fachbereich zur Erstellung harmonisierter Prozesse repräsentierten. Anschließend sollte der darauf basierende Business Blueprint mit Hilfe von erfahrenen SAP CRM Beratern und Beratern von SAP Consulting umgesetzt werden. Das Realisierungsteam bestand aus 3-4 Vollzeitberatern (Modulberater) und 3 weiteren Beratern (ABAP/OO-Entwickler, Berechtigungen, Portal-Entwickler). Projektsprache Englisch.

Beschreibung des Projektes:

Unser Auftraggeber hat die technische Betreuung der SAP Systeme bei einem großen deutschen Telekommunikationsunternehmen in Düsseldorf übernommen.

Die SAP Landschaft (ERP, CRM, BW) wurde kurz zuvor neu implementiert.

[Name auf Anfrage] war bei diesem Projekt verantwortlich für den Transfer des CRM Systems an die neue Supportorganisation. Zentrale Themen waren hierbei: Knowledge Transfer der CRM Funktionalitäten und Prozesse von den internen Mitarbeitern an die Support Mitarbeiter. Definition von SLAs für die Fehlerbehebung im Betrieb, Beschreibung der verschiedenen Service Requests (Standard, pre-Paid, additional Service Request)

Beschreibung des Projektes:

Das Unternehmen, eine große europäische Ölfirma musste seine IT Systeme nach den Regeln von Sabanes Oxley anpassen. Hauptaugenmerk war für die Warenwirtschafts­systeme auf dem „Segregation of Duties“.

[Name auf Anfrage] war auf diesem Projekt als Projektleiter für das deutsche non-SAP System ISP eingesetzt und berichtete direkt an den Finanzvorstand des Kunden in Deutschland.

Das Umsetzungsteam war in Bochum und Gelsenkirchen, das globale SOx Projektteam in London.

Die Vorgaben an die Systeme wurden gemeinsam mit den anderen Länderverantwortlichen definiert und durch das lokale Entwicklungsteam umgesetzt.

Beschreibung des Projektes:

Im Rahmen eines Projektes zur Harmonisierung von Prozessen, Systemen und Stammdaten wurden unternehmensweite Presales- und Customer Relationship Management-Prozesse definiert. Diese Prozesse sollten mit Hinblick auf den Einsatz eines mySAP CRM 4.0 – Systems definiert werden. Hierfür kamen Vertreter aus allen Tochterunternehmen (Frankreich, Belgien Deutschland) zu mehreren Workshops zusammen, um die Anforderungen im Rahmen eines Grobkonzeptes zu beschreiben.

[Name auf Anfrage] war als Moderator und fachlicher Berater zur Sicherstellung einer mit mySAP CRM 4.0 umsetzbaren Prozessdefinition eingesetzt. Außerdem war er für die Planung der einzelnen Schritte, termin- und kostengerechte Fertigstellung der Ergebnisse verantwortlich. Projektsprache war Englisch.

Beschreibung des Projektes:

Aufgabe war es, im ersten Schritt die Möglichkeiten des Einsatzes eines mySAP CRM 3.0 Systems für gegebene Risk Management Prozesse aufzuzeigen. Nach Vorstellung des Systems und Aufnahme von Änderungsanforderungen wurde im zweiten Schritt ein Pilotsystem für ca. 200 Anwender entwickelt. Fokus war hierbei, die Prozesse Geschäftspartneranlage und Auftragswesen aus dem Modul SAP SD in mySAP CRM zu migrieren.

Dieses Pilotsystem wurde mit den Erfahrungen aus dem Piloten weiterentwickelt und deutschlandweit ausgerollt.

[Name auf Anfrage] war hierbei verantwortlicher technischer Projektleiter, nahm jedoch auch fachliche Aufgaben im Bereich Mitarbeiterintegration, Organisationsmanagement und Geschäftspartner Stammdaten Synchronisation zwischen R/3 Backend und mySAP CRM war.