tye (www.tye.io) ist ein B2B-Software-Startup. tye betreibt eine Data Quality as a Service Plattform (DQaaS), die eine ebenso leichtgewichtige wie leistungsstarke Lösung für Datenqualitätsprobleme in CRM, Sales und Marketing bietet. 

Das Unternehmen erfährt die Startup-typischen Wachstumsschmerzen und hat sich auf den Wachstums-Pfad begeben.

Die wichtigsten Aufgaben hierbei sind:

[Name auf Anfrage] unterstützt diese Aktivitäten als Advisor und Coach des tye-CEO.  

Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 300 mEUR.

Zusätzlich baut das Unternehmen ein neues Konzept zur strategischen und operativen Steuerung auf, das in die Modellierung eines modernen Cloud-Data Warehouse einfließt. Ein einheitliches Self-Service-Business Intelligence-Werkzeug soll ausgewählt und eingeführt werden. Es wird nach einem konzernweiten Standard für Budgetierung und Forecasting gesucht. 

[Name auf Anfrage] übernimmt interimistisch die Leitung des CPM-Teams und verantwortet hierbei die folgenden Aufgaben:

• Die Quadient CXM Germany GmbH ist Teil des internationalen Quadient-Konzerns. Quadient ist als Softwareunternehmen Marktführer im Bereich CCM (Customer Communication Management) und CXM (Customer Experience Management).

• [Name auf Anfrage] übernimmt zu Beginn des Mandats zunächst die Rolle des Resource & Escalation Managers in einem komplexen Festpreisprojekt (Aufbau einer neuen Output-Management-Plattform; initiales Budget ca. 3 mCHF; initiale Laufzeit ca. 15 Monate) für einen großen Finanzdienstleister aus der Schweiz. Es gilt zunächst, eine erfolgversprechende Projektorganisation aufzubauen unter den Rahmenbedingungen der Corona-Pandemie und eines örtlich verteilten Projektteams aus der Schweiz, aus Deutschland und aus Tschechien. Es stellt sich zudem schnell heraus, dass auf Kundenseite weder die zuliefernde Projektorganisation noch das Target Operating Model richtig aufgestellt sind. [Name auf Anfrage] coacht den Quadient-Projektleiter im Umgang mit dem notwendigen Claim-Management und den verbundenen Change Requests. Nach der Design-Phase wird das Quadient-Projektteam auf mehr als 10 Beteiligte aufgestockt, die durch ein komplexes Onboarding-Verfahren gehen. [Name auf Anfrage] ist als Haupt-Lieferantenvertreter im Steuerkreis des Projektes vertreten.

• Parallel zu der o.a. Rolle übernimmt [Name auf Anfrage] für eine 6-monatige Elternzeitvertretung die Leitung der Professional Services Organisation für Schweiz und Italien. In dieser Zeit gelingt es, verschiedene Neukunden zu gewinnen, die Auslastung hochzuhalten und in der Aufbauregion Italien die Professional Services Geschäfte stark anzukurbeln. Zur Aufgabe gehört es auch, neue Partner (z.B. CapGemini) aufzubauen, bestehende Partner zu aktivieren und diese in neue Kundenprojekte (z.B. Poste Italiane, FCA Bank, Reale Mutua) zu integrieren. Zu den wichtigsten Bestandskunden in beiden Regionen wird ein gutes Vertrauensverhältnis aufgebaut. Nach 6 Monaten übernimmt der Stelleninhaber wieder die Verantwortung für die Geschäfte, die stabil weiterlaufen.

• Im November 2020 übernimmt [Name auf Anfrage] die Verantwortung für die Konzeption und den Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs ?Extended Services? und berichtet in dieser Rolle an den weltweiten Head of Professional Services. Ein wesentlicher Teil der Aufgabe liegt in der Standardisierung des Leistungsangebots aus den Bereichen ?Managed Services?, ?Testing Services?, ?Migration Services? und ?Integration Services?, damit diese wiederholbar als Service-Produkte positioniert und geliefert werden können. Die Aktivitäten umfassen neben eigenen Vertriebstätigkeiten auch die Themen Standardverträge, Pricing-Modelle, Vertriebshilfen und Teambuilding (People, Skills, Trainings). In der Pilotregion DACHIT ist als Ziel-Umsatz für ?Extended Services? ein Betrag im mittleren, einstelligen Millionenbereich vorgegeben, der im Geschäftsjahr 2021/2022 zu erreichen ist. Die Liefergegenstände der Standardisierungsphase sind so generisch zu gestalten, dass sie bei Bewährung auch weltweit ausgerollt werden können.

• Ab Februar 2022 fungiert er als Leiter Professional Services für die Regionen Germany & Austria. Hierbei verantwortet er den Umsatz, die Projektakquise, die Auslastung und die Qualitätssicherung der Dienstleistungsaktivitäten aus Consulting & Training.

Die Universal-IT-Services GmbH (UIS) ist die IT-Tochter der Universal-Investment (UI). Die UI-Gruppe ist die größte unabhängige Investmentgesellschaft im deutschsprachigen Raum mit einem Investitionsvolumen von mehr als 450 Mrd. EUR. Bei der UIS wurde das IT-Demand-Management neu aufgesetzt. Alle IT-Demands werden nach sogenannten Demand Lines organisiert. Jede Demand Line wird auf der Fachseite vertreten durch einen Business Demand Manager (BDM) und auf der IT-Seite durch einen Business Relationship Manager (BRM).

Nun wurde beschlossen, das Thema Kundenreporting, das sich quer über alle Produktsegmente erstreckt, als eigenständige Demand Line aufzubauen und mit je einem eigenen Fach-BDM und IT-BRM zu versehen. [Name auf Anfrage] übernimmt interimistisch die Rolle des IT-BRM. Als Aufgaben und Ziele wurde die Folgenden vereinbart:

• Steuerung der Gesamtheit aller IT-Projekte, Verdichtung der IT-Projekt-und -Budgetdaten zur Darstellung des Gesamtportfolios, Fortschrittskontrolle und Statusreporting

• Management der Anforderungen der UI-Geschäftsbereiche an die IT, kontinuierliche Optimierung der Schnittstelle Fach - IT, Steuerung der ?Demand Lines?,

• konzeptioneller Aufsatz der Demand Line Kundenreporting mit den Aspekten: Zusammenarbeitsmodell Fach/ IT, Konkretisierung eines agilen Aufsatzes, Aufsatz einer IT-seitigen Releaseplanung

• Zentraler Ansprechpartner und IT-Eingangskanal für den fachseitigen Business Demand Manager Kundenreporting,

• Validierung der vom Business adressierten IT Demands im Bereich Kundenreporting, Identifizierung von Abhängigkeiten und Redundanzen, Grobabschätzung benötigter IT Ressourcen und relevanter IT Liefereinheiten,

• Enabling der Organisation im Bereich der agilen Produktentwicklung durch Wahrnehmung der Rolle des SCRUM Masters,

• Beratung der Fachseite in der Strukturierung und Priorisierung der IT -Anforderungen im Bereich Kundenreporting,

• Validierung der Ressourcenbedarfe und Abstimmung der konkreten IT-Ressourcenbereitstellung mit den IT-Liefereinheiten,

• Sicherstellung der Lieferung in Budget, Zeit und Qualität in Abstimmung mit den IT-Liefereinheiten,

• Abschätzung der mittel- bis langfristigen Ressourcenbedarfe im Bereich Kundenreporting; Abstimmung von Ressourcenbeschaffungsoptionen mit den IT-Liefereinheiten sowie dem IT Portfoliomanagement,

• Unterstützung der Projektplanung der IT-Liefereinheiten sowie der IT-Portfolioplanung des IT Portfoliomanagements,

• Kontinuierliches, aktives Erwartungsmanagement ggü. allen Stakeholdern, insb. den fachseitigen Auftraggebern,

• Einarbeitung des permanenten Nachfolgers.

Nach einer BI-Reifegradmessung entscheidet die Geschäftsführung, eine Organisationseinheit (BICC) aufzubauen. Diese Abteilung ist angesiedelt im CFOBereich,
zu dem auch die IT gehört. Im Januar 2018 übernimmt [Name auf Anfrage] die Rolle des Leiters BICC (Interim). Er berichtet direkt an den CIO / IT-Leiter. Als Aufgaben und Ziele wurde die Folgenden für 2018 vereinbart:

• Zielbild der Business Intelligence für Hirschvogel schärfen,

• Aufbau des BICC zur effektiven Gestaltung und Umsetzung von BI Projekten bei Hirschvogel

• Identifizierung und Bündelung von BI-Demands / -Projekten in den Fachbereichen und der IT

• Aufsetzen eines Standardprozesses zur Überführung von Demands in BIProjekte

• Aufsetzen eines BI-Steuerungsboards zur Steuerung des Demand-Management-Prozesses und Freigabe sowie Priorisierung von Projekten

• Klärung von organisatorisch / prozessualen Fragen und
  Abstimmungsbedarfen mit weiteren Steuerkreisen und dem GF-Meeting

• erfolgreiche Umsetzung der richtigen BI-Projekte.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats

• Demand- & Delivery-Management Prozess entwickelt und eingeführt

• Gremium "BI-Steuerungsboard" - mit Entscheidern aus Fachbereichen und IT - aufgesetzt / implementiert

• Gremium "BI-Self-Service-Community" - mit Experten aus Fachbereichen und IT - gegründet / eingeführt

• BI-Governance mit Data Ownership konzipiert

• in 2 Stufen Enterprise DWH (SAP BW on HANA) aufgebaut mit Fokus auf Finance & Sales

• erweiterten Datenhaushalt für Werkscontrolling entwickelt

• neues Werkzeug für Self-Service-BI ausgewählt

• Recruiting für weiteren Team-Aufbau durchgeführt

• Künftige Rollen im BICC beschrieben und teilweise besetzt

Der interne Stelleninhaber verlässt überraschend das Unternehmen. Der Bereich befindet sich derzeit im Umbau (wird Teil der internationalen Technology & Innovation-Organisation) und begleitend läuft ein umfassendes Programm (Aufbau eines neuen Enterprise-DWH mit Transformation der Inhalte & Applikationen aus dem bestehenden DWH 1.0, Laufzeit 30 Monate, 11.000 Personentage & ca. 4 Mio. EUR Budget pro Jahr), das einer intensiven Steuerung bedarf. Parallel entwickelt das Unternehmen neue marktgerichtete Verbesserungsinitiativen (z.B. Revenue Recognition Policy, Next Best Offer / Next Best Action, Technikerplattform, Finance Roadmap etc.), die einen starken Bedarf an neuen entscheidungsunterstützenden Informationen & Systemen erzeugen.

[Name auf Anfrage] ist in der Gruppen-CIO-Organisation verankert und hat in diesen Verantwortungsbereichen die folgenden Ergebnisse erreicht:

• Leitung des Bereichs mit ca. 30 Mitarbeitern (davon 75% externe Mitarbeiter) è bestehende Mitarbeiter gehalten; interne Mannschaft um 30% erweitert

• Programm-Management der newDWH-Initiative mit voller Budgetverantwortung è Klarheit zu Projektfortschritt & Risiken erreicht, sowie Liefertreue erhöht

• Mitarbeiterentwicklung, Ressourcenmanagement, Recruiting & Einarbeitung des Nachfolgers è Nachfolger gefunden / eingearbeitet; Rolle des Delivery Managers implementiert

• Auswahl & Steuerung externer Dienstleister è stabile, vertrauensvolle Geschäftsbeziehung zu Stammlieferanten etabliert

• Strategische Weiterentwicklung, kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung des Verantwortungsbereichs è Internen Workload & Stellvertreter-Regeln optimiert

• Gestaltung der der Zusammenarbeit mit dem neuen Business Intelligence Competency Center (BICC, Stabsbereich innerhalb Finance) è gemeinsames Prozessmodell für Anforderungs-Management, Entwicklungsprozess und Change Requests geschaffen; Change-Initiative zur Optimierung der Zusammenarbeit initiiert

• Auswahl einer geeigneten Data Governance Software ? Kriterienkatalog entwickelt, Lieferantengespräche geführt, Lösung ausgewählt

• Stakeholder-Management auf allen Ebenen (bis hin zur höchsten Management-Ebene) ? wichtigste Kundenvertreter sind eingebunden & informiert

In seiner Rolle als ?General Manager Central Europe? mit Einzelprokura war [Name auf Anfrage]. dem Vorstandsvorsitzenden von BOARD International SA (zugleich Geschäftsführer der BOARD Deutschland GmbH) direkt unterstellt und sein Verantwortungsbereich umfasste:

• Leitung des operativen Geschäfts der BOARD Deutschland GmbH (10 Millionen EUR Umsatz; 50 Mitarbeiter)

• Verantwortung für ein umfassendes Change Programm mit speziellem Fokus auf der Stärkung des direkten / indirekten Lizenzvertriebs und der Leadgenerierung zur Unterstützung der ambitionierten Wachstumsziele

• Ausrichten von Vertrieb, Marketing, Professional Services und HR/Administration auf die Wachstumsstrategie

• Messung & Steuerung der wichtigsten Geschäftsindikatoren (z.B. License Revenue Forecast, Conversion Lead to Opportunity, Conversion Opportunity to Deal, Forecast Accuracy, Number of Qualified Leads, Backlog, Utilisation)

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Initiativen Sales & Marketing Development / Optimierung Partnerkanal erfolgreich umgesetzt

• Lizenzumsatz in 2016 um 58% gesteigert

• Lizenz-Vertriebs-Pipeline 2016 um 95% erhöht im Vergleich zum Vorjahr

• Anzahl qualifizierte Leads 2016 um mehr als 100% verbessert

• Kundenabwanderungsrate kleiner als 1%

• Anzahl aktive Kunden steigt um 35 auf 300

• Softwarewartungserlöse 2016 um 28% gesteigert

• Konzeption und Realisierung BI- und DWH-System ?onBoard? (BRITA, 400 PT, Kernteam 4 Personen, Festpreis)

• Aufbau Bestandscontrolling und Vertriebssteuerung national / international im Coaching-Verfahren (Deutsche Leasing, 250 PT, Kernteam 5 Personen)

• Neuaufbau BI-System und DWH für Management-Reporting, sowie Implementierung Absatz-/Umsatzplanung mit Intercompany-Transfer Pricing (Diehl Metering, 350 PT, Kernteam 5 Personen)

• Weltweite Absatz-/Umsatzplanung mit automatisiertem SAP-Demand Planning (KUKA Roboter, 300 PT, Kernteam 4 Personen)

• Veranstaltungs- und Wirtschaftsplanung national / international (Messe München, 250 PT, Kernteam 6 Personen)

• Vertriebs- und Logistikcontrolling im Coaching-Verfahren (Richter & Frenzel, 250 PT, Kernteam 4 Personen)

• Management-Planungs-System für Carve-Out-Projekte mit Benutzern aus 60 Ländern (Siemens, 350 PT, Kernteam 5 Personen)

• Neuaufbau Vertriebs- und Finanzplanungs-System (STRATO, 150 PT, Kernteam 4 Personen)

• Strategische Maßnahmen-, MiFri- sowie Operative Planung und diverse MIS-Systeme (ZF Friedrichshafen, 700 PT, Kernteam 6 Personen)

Das alte zentrale Reporting-, Analyse und Planungstool ist an der Kapazitäts- und Flexibilitätsgrenze angelangt und wird nicht mehr weiterentwickelt. Neue Anforderungen (z.B. Business Development, Integration von Töchtern etc.) lassen sich nicht einfach & flexibel in die bestehende Landschaft integrieren. Es soll eine neue Business Intelligence Landschaft (BOARD / MS SQL DWH) geschaffen werden, deren Bestandteil auch die Ablösung des Alt-Systems (MIS Alea / SAP BW) ist.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Konzeption erstellt mit festpreistauglichem Pflichtenheft
• Ist- und Plandaten in den benötigten fachlichen Modellierungen abgebildet
• Automatische Ist-Daten-Versorgung aus 30+ Vorsystemen (SAP, non-SAP)
• Erstellung systemgestützter MAP (Monats-Abschluss-Prozess)
• System vorbereitet für Projektstufe 2 „Planung“
• System eingeführt & > 100 Anwender geschult
• Projekt läuft in-time & in-budget
• Lenkungskreis inklusive CFO ist eingebunden und nimmt Projekt ab

Durch die Einführung des neuen ERP-Systems SAP ERP 6.0 ist das bestehende BI-System zu ersetzen. Neben dem neuen SAP-System soll ein branchenspezifisches CRM-System als weitere Datenquelle für die BI-Lösung dienen.

Die Hauptnutzer für die BI-Lösung sind die Mitarbeiter des Controlling-Bereichs. Diese arbeiten als Power User / Analysten und sind für die Bereitstellung von Berichten verantwortlich. Darüber hinaus gibt es aus verschiedenen Unternehmensbereichen etwa 40 bis 50 Informationskonsumenten (Casual User / reine Reportempfänger), die Standardberichte erhalten. Der kaufmännische Geschäftsführer beauftragt das komplette Projekt, das in-time, in-budget (teilweise zum Festpreis) und in-quality abläuft.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Detailliertes Pflichtenheft inklusive betriebswirtschaftlichem Modell (komplexe Kostenträger-Rechnung, angepasstes Deckungsbeitrags-Schema), Application Design und Dimensional Modelling erstellt

• Setup der Implementierung mit umfassender Datenquellanalyse durchgeführt

• Infrastruktur auf Basis von Microsoft-Technologie (relationale Datenbank, ETL-Werkzeug, multidimensionale BI-Lösung) aufgebaut

• Quellsysteme datenseitig mit umfassender Qualitätsprüfung erschlossen

• Analyseoptimiertes dimensionales Datenmodell aufgebaut und gefüllt

• Reporting- und KPI-System erstellt

Der Mandant – ein Schweizer Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen – ist über die ersten sieben Jahre seines Bestehens langsam organisch und profitabel auf 15 festangestellte Mitarbeiter und einen Umsatz von ca. CHF 4 Mio. gewachsen. Über das Investment in einen neuen Unternehmensbereich „Information Management“ in Verbindung mit der Gründung von zwei weiteren neuen Geschäftsbereichen und einer Niederlassung im Rhein-Main-Gebiet soll im Jahr 2011 das Fundament für ein starkes Wachstum gelegt werden (in 3-4 Jahren auf bis zu 100 Mitarbeiter mit einem Umsatz von CHF 30 Mio.). Das Mandat beinhaltet die volle P&L-Verantwortung für den neuen Bereich. Im Rahmen des Mandats wird direkt berichtet an den Co-Vorstands-Sprecher.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Business Plan (Revenue, Kosten, Marge, Liquidität, Mitarbeiter) für die Jahre 2010 / 2011 definiert und verabschiedet
• Neues Dienstleistungsportfolio entwickelt und beschrieben, sowie mit den bestehenden Leistungsangeboten verzahnt
• Vertriebs-Strategie bestimmt und operationalisiert, „salesforce.com“ als neues Vertriebs-System für das Gesamtunternehmen eingeführt
• Unternehmen, sowie bestehende / neue Dienstleistungen am Markt (Deutschland, Schweiz) positioniert
• Niederlassung im Rhein-Main-Gebiet gegründet mit Analyse, Auswahl und Einrichtung des Bürostandortes inklusive Vertragsverhandlungen
• Pipeline von ca. CHF 2 Mio. für „Information Management“ generiert, Eigenumsatz in Kundenprojekten erzielt (ca. CHF 60 Tsd. in 3 Monaten)
• 3 neue Großkunden (u.a. ein Dax-30-Konzern) aus den Fokusbranchen Finance und ICT in Deutschland akquiriert, Projektaufträge aus dem gesamten Dienstleistungs-Portfolio in Höhe von ca. CHF 0,5 Mio. bei Neukunden abgeschlossen
• Erfahrene neue Mitarbeiter gesucht, angesprochen und gefunden; weitere Kandidaten-Pipeline aufgebaut

Das zu untersuchende Projekt hat zur Aufgabe, im neu gebildeten Konzern (Versicherung, Bausparkasse, Bank) eine einheitliche dispositive Datenbasis über die etwa 6 Millionen gemeinsamen Kunden zu schaffen. Neben Analysen soll diese Datenbasis ein spartenübergreifendes Kampagnen Management unterstützen, das ebenfalls im Rahmen dieses Projekts eingeführt wird. Das Projekt beklagt mehrfach massive ungeplante und kurzfristig kommunizierte Verschiebungen und Ergebnisabweichungen. Ziel des vom COO beauftragten Reviews ist es, die Abweichungen festzuhalten, das Projektvorgehen zu analysieren, die Ursachen und Gründe für die Abweichungen zu identifizieren und aus den erkannten Schwachstellen Ansätze zur Verbesserung zu entwickeln.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Bestimmung der Abweichungen mithilfe eines Fragenkatalogs aus einem Projekt-Risiko-Management-Framework
• Analyse der Abweichungen durch Sichtung der Projekt-Management-Dokumente und der Vorgehensmodelle, sowie durch intensive Interviews und Workshops
• Bericht und Präsentation der Befunde und Empfehlungen
• ransparenz: Es besteht Klarheit über Art, Ausmaß und Ursachen der Abweichungen
• Best Practices: Die Ideen und Vorschläge zur Verbesserung münden in anschließende Maßnahmen
• Governance / Competency Center: Zur Steigerung des Reifegrads der Organisation bei der Entwicklung und dem Ausbau von Business Intelligence-Lösungen wird der Aufbau eines Competency Centers beschlossen
• Neues Projekt-Vorgehensmodell: Zur erfolgreichen Abwicklung weiterer DWH-Projekte wird das Standard-Vorgehens-/Projekt-Management-Modell um interaktive, agile Komponenten ergänzt

Verantwortlich für 3 mEUR Services-Umsatz (Consulting, Education, Premium Support); bis zu 20 MA; volle P&L Verantwortung; 100%+ Auslastung; 55% Rohmarge; 60 Kunden; Umsatzsteigerung um 50%

Projektakquise, QS & Steering u.a. bei folgenden Projekten

• Konzeption und Realisierung Online-Advertising-Reporting (Telco, Kunde auf Anfrage, 300 PT, Kernteam 6 Personen)
• Strategische Einführung Vertriebs- / Projektcontrolling mit Adoption Management Program (Finanzen, Kunde auf Anfrage, 800 PT, Kernteam 4 Personen)
• Design / Build Data Warehouse After Sales Quality Analysis ? AQUA (Automobil, Kunde auf Anfrage, 300 PT, Kernteam 4 Personen)
• Redesign StatistiX-DWH (Finanzen, Kunde auf Anfrage, 200 PT, Kernteam 3 Personen)
• Management Cockpit (Handel, 200 PT, Kernteam 3 Personen)
• Vendor Portal (Handel, Kunde auf Anfrage, 300 PT, Kernteam 3 Personen)
• Vertriebscontrolling (High-Tech, Kunde auf Anfrage, 150 PT, Kernteam 2 Personen)
• Vertriebscontrolling (Touristik, Kunde auf Anfrage, 750 PT, Kernteam 5 Personen)
• Redesign eReporting-Portal für Fondsperformance (Finanzen, Kunde auf Anfrage, 100 PT, Kernteam 2 Personen)

Die Berichtserstellung ist gekennzeichnet von zu hohem Aufwand für Sammlung, Abstimmung und Bearbeitung von Basisdaten. Es bleibt zu wenig Zeit für eigentliche Controlling-Aufgaben, wie Interpretation und Analyse. Parallel steigen Anforderungen an Inhalte, Tiefe und Frequenz von Analysen. Die Erstellung wichtiger Analysen hängt von einzelnen Personen ab. Die AdHoc-Berichts-Anforderungen erzeugen einen Anwendungsstau in der IT (à „time-to-market“). Unternehmensweit harmonisierte, transparente Kennzahlendefinitionen (KPIs) sind nicht vorhanden. Die Initiative wird beauftragt vom CFO, an den auch berichtet wird. Das Vorhaben bestand aus den Teilprojekten:

• Projekt Setup / Aufbau der Projektorganisation / Business Case
• Anforderungsanalyse / Business Requirements
• Informationsbedarfsanalyse / Logische Datenmodellierung
• Spezifikation der Endbenutzer-Applikation / Design der technischen Architektur / Moderation der Releaseplanung
• Governance-Modell / Vorbereitung Aufbau BI-Competency Center

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Beschreibung der Projektziele; Aufbau der Projektorganisation (Mitwirkende, Gremienstruktur, Projektmarketing); Verabschiedete Scope-Definition; Gerechneter Business Case; Ermittlung und Bewertung von Projektrisiken; Roadmap und Aufwandsschätzung zur weiteren Vorgehensweise
• „Gelebte“ Projektorganisation mit SteeringCommittee und Stakeholder-Kreis; Abstimmung und Beschreibung des Informationsbedarfes zur Entscheidungsunterstützung (KPI-Glossary, Analysen, Reports) und zur Konzernsteuerung (Global Performance Management); Abgestimmtes und erweiterbares logisches Datenmodell für Operational Data Store und dispositive Controlling-DB (Dimensional Modelling); Beschriebene Spezifikationen für Endbenutzer-Applikationen (Balanced Scorecard, Standard-Reporting, freie Adhoc-OLAP-Analyse, Revenue Assurance, Umsatz-, Teilnehmer- und Usage-Forecast); Planung, Spezifikation und Durchführung von Test-Szenarien (Proof-of-Concept) zur Auswahl von Werkzeuganbietern aus den Bereichen Datenbanken und ETL
• Verzahnung mit tangierenden Projekten (RRP – Revenue Recognition Policy, DWH-Restrukturierung, Managed Database Sales, Redesign der Unternehmensplanungsprozesse, Outsourcing der Anwendungsent-wicklung); Unternehmensweit abgestimmter Katalog der Geschäfts-anforderungen; Transparente und schlanke Prozesse in einer neuen Arbeitsteiligkeit zwischen Fachbereich und IT; Grundlagen für Service-Level-Agreements (SLAs) zwischen Netzbetreiber und neuem IT-Outsourcer; Belastbare Abschätzung über Dauer und Aufwand (Einmalinvestitionen und laufender Betrieb) zur Einführung / zum Betrieb des neuen Systems