• Mit nahezu denselben Beiträgen wie bei der Business-Agile, sind meine Beiträge vor allem darauf ausgerichtet, hartnäckige Hindernisse im öffentlichen Dienst zu entfernen, die mehreren, bzw. allen SDG-Initiativen im Weg stehen

• Meine Beiträge sind vor allem auf das Beschleunigen agiler (Scale-up) Projekte ausgerichtet

• Aufbau der Business Agile Community 
• Lessons learned, Do's and Don'ts
• Anforderungen des Kerngeschäfts 
• Entwickeln eines "Agile Manifestos", das dem Kerngeschäft entspricht
• Beitragen von einfachen Lösungen, wie die, womit die interne Kommunikation, Dokumentation, Collaboration und Governance mit der Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit eines ICEs funktionieren (Guided Self-Organisation)  

• Entwicklung eines Lösungsansatzes, um Business-Agile zu ermöglichen und die Erfolgsraten von Projekten strukturell zu verbessern; in Zusammenarbeit mit [Name auf Anfrage] (2018).
• Einsatz erworbener Kenntnisse und Lösungen bei Projekten im selben Zeitraum (WDR, Rabobank, Zorgdenkers Netwerk und so weiter); einschließlich Workshops.

• Erfolgreich abgeschlossener „Proof of Principle“ für mein Patent auf dem Gebiet der künstlichen Intelligenz (Programmierung in Visual Studio/VBA).
• Es musste ein Umschlagpunkt an Programmier- und Lernaufwand überschritten werden, um einen Prototype zu entwickeln. Dies passte weder in die „Lean Start-up Methode“, noch in Prozeduren zum Erhalt von Subventionen und Investitionen. – Es stellte sich heraus, dass viele ‚high-Impact‘ Innovationen hierauf festlaufen.
• Diese Erfahrungen und Lösungsansätze sind heute Teil der Business-Agile und der SDG Facilitator Initiativen

• Unterstützung bei der Analyse und Dokumentation der Applikationslandschaft mit ADOIT (EAM-Tool); Einbringen von Lessons learned, Do’s and Don’ts
• Erstellen einer grundsätzlichen Dokumentationsstruktur und eines Projektantrages mit auf die Benutzergruppen und Fachbereiche ausgerichteten Anforderungen; auf Basis von Guided Self-Organisation/dem Strategy Management Process

• Erfolgreiche Beantwortung dieser Frage: Warum haben bisherige Initiativen, die versucht haben, das Gesundheitssystem wieder bezahlbar zu machen, unzu­rei­chende Resultate geliefert?
• Erfolgreiche Erarbeitung eines integralen Lösungsansatzes, um das Gesund­heits­system in der Zukunft bezahlbar zu machen (war seiner Zeit voraus).

• Meine Aufgabe bestand darin, Lessons learned und agile Lösungen für ein ITIL/ CMDB-Projekt in einem Scrum-/Projektmanagement-Umfeld einzubringen. Kurz nach meiner Ankunft gab es eine derartige Situation, dass dies nur noch beschränkt möglich war.
• Analysieren von ITIL-Prozessen und Handlungsempfehlungen.
• Es stellte sich heraus, dass das Projekt wegen derselben Ursachen ein Problem­projekt wurde, wie ähnliche Projekte vor 15 Jahren. – Lessons learned, Do’s and Don’ts zum Vermeiden dieser Situation waren Teil meiner Beiträge für die Entwicklung von ITIL V3. Leider waren sie damals ihrer Zeit voraus und fehlten in der offiziellen ITIL V3-Dokumentation.

• Erfolgreiche Identifizierung dessen was außergewöhnlich erfolgreiche Projekte anders getan haben, auch gegenüber den PMI- und Prince2-Methoden.
• Ein ‚Health-Check‘ für Projekte – einschließlich dem Aufspüren versteckter Ursa­chen, die das konkrete Projekt untergraben und ausführbare Lösungsansätze.

• Erfolgreiche Entwicklung einer Strategie und eines Intranet Designs zur struk­turellen Verbesserung der internen Kommunikation, des Strategie-/Architektur­manage­ments und der Dienste; für das Kerngeschäft und die IT.
• Einschließlich Techniken, um agiles Handeln abteilungs- und länderübergreifend zu ermöglichen, Workshops, Anfor­derungen, IT-Architekturen, Enterprise Search und „Lessons learned“; auf Basis von Guided Self-Organisation und SharePoint2010.

2007 – 2009

Managing Consultant

• Aufspüren und lösen eines unzureichend funktionierenden Architekturprozesses zwischen EDS und einem Kunden der Versicherungsbranche (AEGON).
• Aufspüren der fundamentalen Ursachen, die das Umzugsprojekt eines Rechen­zentrums um ein Jahr verzögert hatten. Dies trug dazu bei, dass der Kunde seinen Vertrag verlängert hat.
• Prozessanalyse für ein Outsourcing-Projekt von Shell zu EDS

2001 - 2007

Infrastructure Specialist Senior: Consultant | Agile Coach | Team Leader

• Entwicklung, Einführung, Coaching und leitende Positionen beim agilen Strategy Manage­ment Prozess (siehe Methoden); Einführung und Betrieb vor allem über natürliche Prozessabläufe: Mitarbeiter konnten zum Beispiel sehen, dass ihre Beiträge an anderer Stelle eingesetzt wurden; die Motivation stieg; Kulturprobleme lösten sich auf weil deren versteckten Ursachen gelöst waren.
• Vorsitzender der europäischen IT Infrastruktur „Communities of Practice“ (agile, selbststeuernde Teams; formal „Councils“; für das Kerngeschäft und die interne IT; Repräsentation von 5.000 IT-Experten; Anbindung an das höhere Management; Vertreter der 25.000 europäischen Mitarbeiter im globalen Governance-Prozess): Technische Beurteilung innovativer Lösungen, IT Strategien, Architekturen, Dienste und dergleichen mehr; einschließlich Fire Fighting und agiles Coaching bei diversen Herausforderungen.

• Sammlung und Bereitstellung der EDS Lessons learned, agiler Anforderungen, agiler Lösungen und des Strategy Manage­ment Processes für die Entwicklung einer agilen und praktischen ITIL V3: Leider waren diese Beiträge ihrer Zeit weit voraus.
• Nachdem ein weltweites und mit hohen Kosten verbundenes Problem auf dem Gebiet der Hochverfügbarkeit von Applikationen bis auf CxO-Ebene eskaliert war, und es dennoch ungelöst blieb, habe ich es aufgegriffen: Es stellte sich heraus, dass Architekten, ITIL Service Manager und der Vertrieb Architekturen, Richtlinien und Hintergrundinformationen benötigten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Um diese bereitzustellen, habe ich die Kenntnisse der Experten in ein 60-seitiges Strategie- und Architekturpapier übertragen. Üblich waren 600+ Seiten. Dies hat agile Entscheidungen auf lokaler Ebene ermöglicht und wesentlich dazu beigetragen, dass das Problem sich auflöste.
• Kommunikation zwischen den Experten in der Zentrale in den U.S.A. und den Experten/höheres Management in Europa.

1987 - 2001

Infrastructure Specialist: Team Leader

• Einführung und Prozessmanagement praktischer, agiler Versionen der ITIL-Prozesse Capacity Management (bei EDS und der niederländischen Postbank) und Configu­ration Management/CMDB (bei EDS Niederlande; 5% der Kosten des formalen ITIL); Teilnahme an praktischen und agilen Ver­si­o­nen der ITIL-Prozesse Change Management, Problem Management, Service Manage­ment, Availability Management usw.; die praktischen, agilen Prozesse wurden mit der Einführung von ITIL V2 durch theoretische Prozesse ersetzt; aus den hieraus entstandenen Problemen sind meine oben angegebenen Beiträge für die Entwick­lung von ITIL V3 entstanden.
• Vier erfolgreich abgeschlossene, internationale Projekte, einschließlich des Umzugs eines Rechenzentrums von Stockholm nach Rotterdam.
• Über das Business-Intelligence (BI) Tool SAS und die Identifizierung von Mustern: Zahllose Analysen, Präsentationen, Business Cases und erfolgreich eingeführte Lösungen; heutiger BI-Status: Wo sind die Lessons learned?
• Modellierung einer neuen Technologie im Bereich der Datenträger (BI-Data/ Predictive Analytics). Es wurde eine weltweit führende Position erreicht.

Die Resultate trugen dazu bei, dass der Kunde seinen Vertrag verlängert hat.

• Entwicklung, Einführung und leitende Positionen beim Strategy Management Prozess/Guided Self-Organisation (Kerngeschäft und interne IT; mit den 30.000 europäischen Mitarbeitern).
• Einführung und Operations vor allem über Techniken, die es interessant machten, hieran teilzunehmen
• Einführung von Techniken, wodurch Mitarbeiter die für sie relevanten Dokumente innerhalb von ein paar Mausklicks finden konnten; Techniken wodurch die Mitarbeiter sehen konnten, dass ihre Beiträge an anderer Stelle eingesetzt wurden. Kulturprobleme lösten sich auf, nachdem deren versteckte Ursachen gelöst waren. Hierdurch stiegen die Motivation und die Produktivität.
• Technische Kommunikation zwischen der EDS Zentrale in den U.S.A. und den Standorten in Europa, auf den Ebenen Mitarbeiter bis höheres Management.
• Vorsitzender der europäischen IT Infrastruktur „Communities of Practice“: Technische Beurteilung neuer globaler Dienste, IT Architekturen, Richtlinien und dergleichen mehr (Teil des globalen Governance-Prozesses); einschließlich Fire Fighting und Coaching bei diversen ITIL-Prozessen.
• „Root Cause Analysis“: Im Bereich der 24 Stunden / 365 Tage Verfügbarkeit von Applikationen gab es weltweit ein schwerwiegendes Problem. Eskalation auf die Ebene der Geschäftsleitung hatte es nicht gelöst. Nachdem ich die Ursache aufgespürt und die fehlenden Experten­kennt­nisse in ein 60-seitiges Strategie- und Architekturdokument konzentriert hatte, trug dieses Dokument wesentlich dazu bei, dass das Problem verschwand. Üblich waren 300 – 1.000 Seiten.

Schwerpunkte: 

• Der Strategy Management Process - weil ITIL und andere Methoden nur dann gut funktionieren können, wenn die Input-Dokumente leicht zu finden sind, auf dem Laufen sind und möglichst konfliktfrei sind.
• Einschließlich versteckter Kernursachen, agilen Anforderungen und agilen Lösungen.

Leider waren die meisten Beiträge zu innovativ. Heute sind sie nötig, um ITIL in die Lage zu versetzen, den agilen Anforderungen zu entsprechen.