2019 ? 2019: Unternehmensweites Krisen-Management bei einem Logistik-Weltmarktführer

Rolle: Board Mitglied

Kunde: SSI (Graz, Austria)

Aufgaben:

• Bestellt durch den Interims CEO als temporäres Board-Mitglied, lag meine Zuständigkeit im Krisen-Management bei der IT-Tochter eines Intralogistik-Marktführers (weltweit ?1.200 FTE's / Holding ?8.000 FTE?s) im technisches Umfeld von WMS, MFS und SPS. Das Unternehmen verzeichnete schwerwiegende operative Verluste auf Grund einer Vielzahl diverser Faktoren welche sich jedoch hauptsächlich im Projektgeschäft manifestierten (Projekt-Abweichungen von bis zu 5000h, Resourcen-Hopping, fehlendes Risiko-MGMT, Qualitäts-Probleme, usw).
• Das Krisen-Management startete mithin, wie üblich, mit einer AsIs Analyse um tief verwurzelte Verhaltensmuser (verbunden mit viel Historie und Politik) aufzudecken, gefolgt von Kurzfrist-Maßnahmen insbesondere einer unternehmenweiten Taskforce. Notwendige organisatorische Veränderungen (später vom Holding-CEO authorisiert) wurden diskutiert und implementiert, genauso wie dringende Prozess- und Qualitäts-Initiativen.
• Parallel wurde eine breit gefasste short-term Strategie entwickelt, um die nächste Schritte einzuleiten. 
• Das Mandat umfasste viele weitere Aspekte, wie Produkt-Strategie (Reduktion des Produkt-Portfolios, Standardisierung + Budget), Harmonisierung, Management & Leadership, Skill-Aufbau, interne und vor allem externe Zusammenarbeit im Holding-Verbund, Priorisierung oder auch interne Kommunikation und Change Management? (Details auf Nachfrage)

Verantwortung:

Company-wide Crisis Management (on EVP and Market sector level), Org-Changes, Taskforce, Strategy, CEO coaching

2018 ? 2018: Krisenprojekt bei Vodafone (Top3 Projekt), agiles Turnaround Projekt mit Wasserfall-Elementen

Kunde: DXC (zuvor HPE)

Aufgaben:

• Für den Vodafone Account bei DXC war ich interimsweise für ein schwieriges Top3 Enterprise Projekt (mit Streams für Legacy, Informatica, ETL und Data Quality) verantwortlich, welches ?festgefahren? war. Mithin war es das Ziel mit dem Restart inbesondere die agilen Verfahrensweisen, Projekt-Prozesse und insbesondere die Kommunikation zu verbessern.
• Dies hieß die diversen Offshore-Teams bzw. die Leads onsite in dieser schwierigen Phase zu führen. So erfolgte über zwei Monats-Sprints eine Evaluation des Projekts, welches zur Redefinition des Projekt-Zieles, der kompletten Überarbeitung und Verschlankung des Backlogs über alle Bereiche als auch Anpassung von Budget und Timeline führte.
• Viel wichtiger war jedoch eine Umstellung der festgefahrenen Projektprozesse, das Aufbrechen der fehlenden oder schwierige Zusammenarbeit mit dem Kunden hin zu einem offenen progressiven und zielorientierten Kommunikations-Stil. Insgesamt eine fordernde Projekt Situation.

Verantwortung:

Project management, Crisis Management, Project Change, Project processes

2017 ? 2018: Herausfordernder PoC, ?cutting edge?-Technologie: Bot & AI

Kunde: Microsoft Germany / Deutsche Telekom

Aufgaben:

• Bei dem Projekt kommen führende Technolgien im Umfeld Bot (nächste Evolution nach Mobile-Apps) bzw. Data-Insights (Artificial Intelligence) zum Einsatz. Es handelt sich um ein strategisches Projekt in Konkurenz zu IBM mit dem Ziel Microsoft Technolgien im entsprechenden Bereich des Endkunden (Deutsche Telekom) zu platzieren.
• Sehr herausfordernd, da gerade ein Orgnisations-Change stattfand, das Projekt-Setup nur bedingt durchgeführt wurde und die Zeitplanung mehr als herausfordernd war. Resultierend kam es bereits im ersten Monat zu diversen internen als auch kundenseitigen Eskalationen, zu schwierige Team-Entscheidungen bzw. Techologie-Limitationen?.

Verantwortung:

Project management, strategic alignment with Product-Group in Redmont, strategic expectation management

2016 - 2017: ERP-Implementierung incl. Prozess- und Organisation-Veränderung

Kunde: ???????? Aichelin (Beijing)

Aufgaben:

Das Ziel des Projekts in Beijing und weiteren Standorten war es, die bereits seit mehr als einem Jahr aber ohne wesentliche  Fortschritte bestehende ERP-Implementierung eines Industrie-Fertigers zum Erfolg zu führen. Hierbei spielten neben fachlichen auch Aspekte wie Stärkung des Projekt¬manage¬ments, Pushen eines Vorgehensmodells in die verschiedenen Standorte und Abteilungen, Motivations-Management aber auch Druckaufbau (soweit im Hinblick auf chinesische Mentalität möglich) eine wesentliche Rolle. Insbesondere sind die hohen Erwartungshaltungen der Europäischen Holding zu erfüllen. Chinesische Kultur und Europäischer Stil müssen verheiratet werden ? eine schwierige Hochzeit...

Verantwortung:

Project management, ERP strategy, Change Management, Reorganization, Process defintion, collaboration with Holding - CxO

Krisen-MGMT, Programm-MGMT, Cloud-Rollout eines hoch komplexen IS-Tools = HP uCMDB

Kunde: SAP

Aufgaben:

Eingesetzt in einem laufendem Projekt mit schlechter Reputation (Rollout universal Discovery MGMT Database = automatische Erkennung von CI?s in einem hochkomplexen Cloud-Umfeld) besteht die Aufgabe in der Hoch-Migration auf eine erweiterte Multi-Level CMDB-Landschaft sowie dem Rollout zu neuen SAP-Opco?s wie Sucess-Factors, Ariba, HANA Cloud oder Monsoon. Dabei ist es eine Kernaufgabe eine professionelle Program-MGMT Struktur mit dediziertem Reporting des Suppliers HP einzuführen. Dabei sind hoch-politische Aspekte innerhalb der SAP (strategische Vorgaben des Top Managements versus Day to day Business der Units) als auch ggenüber dem Supplier zu managen sowie Akzeptanz für komplexe technische Rahmenparameter zu erzielen.

Verantwortung:

Program MGMT, turnaround, process/collaboration improvements, organizational change, workshops, negotiations,

Service- & Projektmanagement innerhalb des multi-nationalen Global-IT Bereichs (SAP HANA ? CRM / Partner/ IPM)

Kunde: SAP

Aufgaben:

Management von Operations/RUN-Aktivitäten innerhalb von SAP?s interner ?Global IT? und deren Service-Provider (Tata-Consulting - Bangalore) über die diversen Zeitzonen insbesondere Kanada/US, Europa, Indien und Signapur, Ansprech¬partner für die Business-Seite, Koordination von B2R Transitions, Projekt-Management von Run Projekten, Prozess-Verbesserung (z.B. von Hand-Over Prozessen oder des Service Request Fullfillments), Finanz-Monitoring, Definition von SLA / Reporting, Eskalations-Management, Supplier-Management (z.B. Sourcing- und Integrationsfragen), Handling von Business-Requirements zusammen mit internen und externen Architekten, etc

Verantwortung:

ITIL, gap-analysis & process improvements, managing in- and external architects and supplier teams, escalation mgmt, etc.

Durchführung eines firmeninternen Projekt Management Trainings (Level D, GPM/PMI)

Kunde: Rolls Royce

Aufgaben:

Besipielhaft für kleinere Aufträge: 

• Durchführung firmeninterner mehrtägiger Projekt-Management Trainings zur Vorbereitung auf die Zertifizierung

Core IT-Strategie Definition für 2 Incumbent-Telco?s (SSC, FMC, eTOM)

Kunde: ???? ??????? ????? TCI/MCI (Tehran)

Aufgaben:

Ziel des durch den Investor getrieben Projekts (kleines Team, persönliche Verantwortung für die Core IT-Strategie, BITA = Business-IT Alignment und Governance) war die strategische Neuausrichtung der beiden Incumbent-Telcos (profitable mobile & quersubventionierte fixed line Business Unit, zusammen ca. 36.000 Mitarbeiter) über die IT als Key-Driver.  Im hoch-politischen Span¬nungs¬feld von fehlender Business-Strategie, fehlender Holding Governance, Embargo-Beschrän¬kung, asiatischer Mentalität und governmental Spirit bestand die Herausforderung im Herausarbeiten des Verständnis für eine prozessgetriebene zentralisierte IT (Shared Service Center mit allen juristischen & organisat. Aspekten) und damit der Ablösung von 30 regionalen ?Königreichen? sowie Gundsteinlegung für FMC und vor allem eines ?unified Telco?s?. 

Verantwortung:

Strategy design & implementation, definition of governance, IT alignment together with C-Level (Investor, fixed, mobile,?)

2011 ? 2012: Facilitator and PM in a challanging merging of Telco business units

Kunde: Vodafone D2 (Dusseldorf)

Aufgaben:

• In a wholesale business departement the task is to get grip in a fast pacing project with overall around 100 FTE?s to bring both worlds (fixed net and mobile) together to establish a ?convergent customer view? including all necessary relations, business rules, holistic commissioning, provisioning, etc.
• This is a highly political turnaround project where internal resistance has to be managed as well to lead the supplier or negotiate alignments with the internal centralized Vodafone IT. In addition a new CRM system will be implemented and yearly comission fees needs to be calculated, so the pressure is high as other parallel projects going on as well.
• (BTW: the reference says it was an important business critical and first ever ?in time? project for this business division) 

Verantwortung:

Turnaround project, project MGMT, negotiation, escalation MGMT, chairing allignment workshop,  supplier mgm

PM in einem herausfordernden Turnaround Projekt zum ?konvergenten Kunden?

Kunde: Vodafone D2 (Dusseldorf)

Aufgaben:

In einem herausforderndem (unter Zeitdruck stehendem) Prozess der Vorbereitung eines großen Outsourcing-Vertrages zur Überführung der VF-Entwicklungsabteilung zu den strategischen Outsourcingpartner wie HP und IBM war es die Aufgabe, die diversen internen und externen Stakeholder zu ?alignen?. Dies meint während der Definition von sehr komplexen Servicekatalogen, Pricingbooks bzw. anderen Vertragsbestandteilen zu unterstützen und beraten, Workshops durchzuführen, zu konsolidieren, zu steuern, etc. Dies gelang durch eine effektive Zusammenarbeit zwischen dem Standort Frankfurt und der Deutschland-Zentrale als auch durch Coaching der Abteilungsleiterin.

Verantwortung:

Negotiate, escalation management, chairing allignment workshop,  contract management, time management

Strategie, PM innerhalb weltweiten Telco-übergreifenden Wholesale Community

Kunde: DTAG (mobile)

Aufgaben:

Die DTAG war Gründungsmitglied einer weltweiten Telco-getriebenen Initiative welche das Ziel verfolgt, diese gegenüber Apple und Android zu positionieren. Diese ?Wholesale Applications Community? versucht eine einheitliche Plattform über alle Devices (Mobile, Tablet, TV) sowie sogenannte Network Enablers (standardisierte API?s für den Zugriff auf Telco-Backendfunktionalitäten, z.B. InApp-Billing, Identity, etc.) zu schaffen und diese zu monetarisieren. Projektinhalt war es, diese Zielrichtung breitbandigen innerhalb der DTAG (bereichsübergreifend, DE, UK, International) bzw. Telco-übergreifend (z.B. AT&T, Orange, Vodafone, NTT,?) in Bereichen wie Technologie, Recht, Business, Marketing, Presse zu unterstützen.

Verantwortung:

Negotiate, escalation management, chairing allignment workshop,  contract management, time management

Vodafone D2 (Dusseldorf) PM in einem herausfordernden Turnaround Projekt zum ?konvergenten Kunden?

Aufgaben:

In einem herausforderndem (unter Zeitdruck stehendem) Prozess der Vorbereitung eines großen Outsourcing-Vertrages zur Überführung der VF-Entwicklungsabteilung zu den strategischen Outsourcingpartner wie HP und IBM war es die Aufgabe, die diversen internen und externen Stakeholder zu ?alignen?. Dies meint während der Definition von sehr komplexen Servicekatalogen, Pricingbooks bzw. anderen Vertragsbestandteilen zu unterstützen und beraten, Workshops durchzuführen, zu konsolidieren, zu steuern, etc. Dies gelang durch eine effektive Zusammenarbeit zwischen dem Standort Frankfurt und der Deutschland-Zentrale als auch durch Coaching der Abteilungsleiterin.

Verantwortung:

Negotiate, escalation management, chairing allignment workshop,  contract management, time management

Programm-/Projekt Management (Dealsize: bis 45 Mio USD), Turnaround Projekte

Kunde: HP (US)

Aufgaben:

• Als Mitglied einer kleinen weltweit agierenden Task Force Einheit in einer komplexen sich ändernden Organisation (nach großem Merger) war es das Ziel, strategische Projekte voranzutreiben und in die Organisation zu transferieren. Dies umfasste das gesamte Deal-Management wie RFI/RFP, CxO-Presentation, TCO-Assessments, techn. und organisatorische Prozesse, Ressourcen-Identifikation & Management (Indien, Bulgarien, China)?
• Zusätzlich war der Einsatz in Krisensituationen Bestandteil, insbesondere um angeschlagene Projekte zu retten.
• Typische Kunden waren z.B.  Departement for Work and Pension UK = größte öffentliche Behörde in UK, SNAM/Retegas Italy = Top5 Energie-Unternehmen, Nokia-Siemens-Network = Deutsch/Finnischer Telco-Supplier, verschiedene andere nationale/internationale Telco?s (Orange, WIND,?), etc.

Verantwortung:

Program MGMT, deescalate crisis situation on top management, funding, resource allocation (US/India/Romania/Europe)