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Soziale Dichte statt zentraler Steuerung – Interview mit ProMaDays Referent Niels Pfläging

20.04.2017
GULP Redaktion – Das Interview führte Maria Poursaiadi
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Unternehmerisch-verantwortungsvolle Selbstorganisation wird im Zeitalter immer komplexer werdender Aufgabenstrukturen zum geflügelten Wort. Gerne von Managern eingefordert, stoßen insbesondere Projektmanager und ihre Teams bald an festgefahrene hierarchische Unternehmensstrukturen, die sie in ihrem autonomen Wirken behindern. Wir sprachen mit Niels Pfläging, GULP ProMaDays Referent und Autor zu verschiedenen Managementthemen, darüber, ob es heutzutage überhaupt noch eines Managements im klassischen Sinne bedarf und wie Organisationen sich über soziale Dichte selbst führen können – ohne zentrale Steuerung.

 

GULP: Herr Pfläging, man könnte Sie wohl als „Manager-Schreck“ bezeichnen. Sie sagen nämlich, Management sei „schädlich und verzichtbar“. Wie ist die erste Reaktion der oberen Management-Etagen, wenn Sie mit solchen Aussagen auftreten?

NIELS PFLÄGING: In der Frage steckt ein Missverständnis. Denn sie setzt Manager und Management gleich. Das sind aber zwei ganz unterschiedliche Dinge: Auf der einen Seite haben wir Manager, oft auch als „Führungskräfte“ bezeichnet. Sie sind nicht das Problem, wenngleich sie heute oft ganz falsche Dinge tun.

Auf der anderen Seite haben wir Management – und hier liegt das tatsächliche Problem: Management ist eine Sozialtechnologie aus dem Industriezeitalter, derer wir uns bedienen, um in Organisationen und Arbeit das Denken vom Handeln zu trennen. Vor gut 100 Jahren, zu Zeiten Fords und Taylors, war das eine prächtige Idee. Inzwischen ist diese Idee jedoch toxisch geworden, weil Komplexität und Dynamik in heutigen Märkten eine Wiedervereinigung von Denkenden und Handelnden erzwingen. Im Denken von Managern sowie der Mitarbeiter ist diese Trennung aber noch fest verankert. Es gilt also, die Sozialtechnologie Management gedanklich zu überwinden. Manager sind nicht das Problem – sondern wie wir uns Organisationen bis heute denken. In diesem Sinne bin ich wohl, so hoffe ich, ein Management-Schreck, aber sicher kein Manager-Schreck. Ich sage Führungskräften immer: Ihr seid nicht das Problem. Aber das Problem steckt auch in euch.

 

GULP: Glauben Sie wirklich, dass es in Unternehmen einer Führung nicht bedarf?

NIELS PFLÄGING: Auch das ist so eine Frage, bei der es auf jedes Wort ankommt. Sie sagten ja: „einer Führung“. Führung mit Artikel sozusagen. Dahinter steckt die Vorstellung, es brauche Führungskräfte. Führung sei die persönliche Aufgabe von Managern. Es braucht die Helden an der Spitze, damit sie führen. Diese Vorstellung von Führung ist, na ja, unterkomplex: Zu schlicht, um sich dem Problem von Führung in Unternehmen oder auch Projekten zu nähern. Man könnte auch salopp sagen: Dass Führung durch Führende entsteht, ist Kokolores. Führung ist, wie wir inzwischen wissen, ein soziales Phänomen und nicht etwa eine persönliche Aktivität. Wir neigen zwar dazu, gelungene oder misslungene Führung einzelnen Helden oder Schuldigen zuzuschreiben – in Wirklichkeit aber entsteht Führung im Zwischenraum zwischen den Menschen. Immer. Es gibt nicht Führende und Folgende, sondern soziale Dynamiken, in denen Menschen um Problemlösung ringen. Dabei spielt soziale Dichte eine weitaus größere Rolle als individuelles Geschick. So wie historische Schlachten nicht wegen eines einzigen großartigen Heeresführers gewonnen wurden, so entsteht Erfolg in Organisationen oder sozialen Gruppen auch nicht durch Einzelne. Eigentlich ganz logisch. Aber wir begehen immer wieder diesen Zuschreibungsfehler: Wir sind verliebt in die Vorstellung von Helden und von Schuldigen!

 

GULP: Aber irgendeine Struktur muss doch ein Unternehmen haben, damit es nicht im Chaos versinkt. Wie stellen Sie sich das vor?

NIELS PFLÄGING: Hätten wir nie aufgehört, uns die deutsche Gesellschaft als pyramidenhafte Struktur mit einer einzelnen Person an der Spitze vorzustellen – dann wären wir nie über das Kaiserreich hinausgekommen. Staaten und Organisationen sind keine Pyramiden. Große Konzerne sind es ebenfalls nicht. Sie sind auch keine „Tanker“ mit einem Steuermann an der Brücke. Unternehmen sind als Systeme auch nicht von innen heraus steuerbar. Um das zu begreifen, hilft das Denken in lebendigen Systemen deutlich weiter.  

Wichtig ist, dass Unternehmen ihre Steuerung bereits vor Jahrzehnten an die Märkte outgesourct haben: In den dichten, wettbewerbsintensiven Märkten der Gegenwart übernehmen externe Märkte – Kundenmärkte, Arbeitsmärkte, Kapitalgebermärkte – die Steuerungsfunktion. Manager werden zur Steuerung nicht mehr gebraucht. Das heißt: Hierarchische Macht könnte sich eigentlich darauf konzentrieren, die Gesetzmäßigkeit bzw. die Compliance zu gewährleisten. Dass Manager glauben, ihre Organisationen heute noch steuern zu können oder steuern zu müssen, ist demnach eine Illusion.

Dazu gibt es noch zwei weitere Arten von Macht in jeder Organisation. Erstens sozialen „Einfluss“, der in der informellen Struktur jeder Organisation entsteht. Und zweitens „Reputation“: die Macht der Könner. Sie entsteht in der Wertschöpfungsstruktur einer Organisation. Könnerschaft und Wertschöpfung folgen ebenso wie soziale Strukturen ganz anderen Gesetzmäßigkeiten als Organigramme und formelle Strukturen. Auch darum sind die Matrixstrukturen und die Reorganisationen der vergangenen Jahrzehnte in aller Regel weitgehend wirkungslos geblieben.

 

GULP: In einer Organisation braucht es auch eine Kultur. Dafür sind Leitbilder notwendig. Wer soll als positives Beispiel vorausgehen, wenn nicht Manager?

NIELS PFLÄGING: Hier zeichnen Sie wieder das Bild der Manager als heroische Leithammel. Besser als heroische Manager aber ist eine klare Identität der Organisation, verbunden mit wenigen, tatsächlich handlungsweisenden Prinzipien. Besser als hierarchischer Druck ist Gruppendruck innerhalb überschaubarer Teams. Besser als Fremdsteuerung ist marktliche, sozial dichte Selbststeuerung.

Besser als einsame Helden an der Spitze sind verantwortliche, unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter überall. Das letztere kann aber dort nicht entstehen, wo weiter Fremdkontrolle und Hierarchie praktiziert wird: Die organisationale Pyramide kannibalisiert nämlich unternehmerisch-verantwortungsvolle Selbstorganisation. Das ist das Dilemma der tayloristisch geprägten Unternehmen in der heutigen Zeit. Die gute Nachricht: Eine ganze Menge Pionierunternehmen haben dieses Dilemma überwunden. Sie beweisen Tag für Tag, dass radikal dezentralisierte Netzwerkorganisation keineswegs eine Utopie ist.

 

GULP: Folgendes Szenario: Wir schreiben das Jahr 2050. Wie sieht unser Arbeitsalltag aus? Wohin streben wir als Mitarbeiter? Was passiert mit den Eifrigen, den Strategen und den nach Macht Strebenden? Die werden ja nicht aussterben.

NIELS PFLÄGING: Organisationen sind in der Lage, das Beste und das Schlechteste aus den arbeitenden Menschen hervorzukehren. Viele der heutigen Unternehmen bringen eher das Schlechte hervor – das liegt in der Natur ihrer Organisationsmodelle, ihrer Systeme, die auf Angsterzeugung, Bürokratie, Individualisierung, Verrohung und hierarchische Abhängigkeit hin designt sind. Die Menschen in 2050 werden prinzipiell immer noch die gleichen sein: Fähig zu Egoismus wie auch zu Altruismus. Zur Solidarität wie auch zur Gier. Nur werden Organisationen andere Organisationsmodelle haben – da bin ich mir sicher. Sie werden soziale Dichte erzeugen – nicht Abhängigkeit von oben. Sie werden föderativ, dezentralisiert und ausgeprägt netzwerkhaft sein. Nicht etwa, weil ich das jetzt sage, oder weil das irgendwie schöner wäre: Sondern weil die Komplexität der Märkte diese Renaissance der Unternehmensführung bereits heute spürbar erzwingt.

 

GULP: Sie werden dieses Thema auf den GULP ProMaDays noch näher beleuchten. Worauf kommt es Ihnen bei Ihrem Vortrag dort an?

NIELS PFLÄGING: Es kommt aufs miteinander Denken an: Die Renaissance der Unternehmensführung, die ich gerade ansprach, bedarf zuallererst eines zeitgemäßen Denkens und neuer Vereinbarungen über die Natur unserer Organisationen und der darin herrschenden Glaubenssätze. Nicht zuletzt müssen wir auch Projektarbeit und Führung in Projekten neu fassen und mit Werkzeugen unterfüttern, die zur komplexen Natur der Projektherausforderungen passen. Da stehen wir in der Projektmanagementszene noch recht am Anfang.

Die „agile Bewegung“ hat bereits viele Grundlagen gelegt und Entwicklungswege aufgezeigt. Aber gerade an der Nahtstelle zwischen Projektorganisation und Unternehmensorganisation entstehen hier nach wie vor enorme Probleme. Ohne Lust auf das „miteinander Denken“ werden wir es nicht schaffen, die nötige Renaissance in Projektarbeit und Projektwirtschaft einzuleiten. Konferenzen und Tagungen können und müssen dazu einen Beitrag leisten.

 

Niels Pfläging ist ein engagierter und leidenschaftlicher Vordenker moderner Führung. Pfläging ist Beeinflusser, Berater und Autor mit Wohnsitz in Wiesbaden. Er ist Gründer des BetaCodex Network, einem internationalen Open-Source-Netzwerk. Fünf Jahre lang war er Direktor des renommierten Beyond Budgeting Round Table BBRT. Pflägings Bücher, darunter „Komplexithoden“ und „Organisation für Komplexität“, wurden von der Kritik gelobt und erreichten Bestsellerstatus. Sein zweites Werk, „Führen mit flexiblen Zielen“, wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2006 ausgezeichnet.

Tipp der Redaktion:

Niels Pfläging spricht auf den GULP ProMaDays am 1. und 2. Juni 2017. Melden Sie sich an und erleben Sie den Experten live bei seiner Keynote  "Komplexithoden: Wirksame Werkzeuge zum cleveren Umgang mit Komplexität in Projektarbeit und Unternehmensführung".

Lesermeinungen zum Artikel

3 von 5 Sternen | Insgesamt 1 Bewertung und 1 Kommentar

  • Ziel bestimmen

    Christian Hubertz am 21.04.2017 um 11.49 Uhr

    Das wir zu einer anderen (besseren?) Handlungsform in unserem wirtschaftlichen Agieren kommen sollten ist einsichtig. Jedoch, wer bestimmt das Ziel unseres Handelns? Werden wir nicht weiter unter dem Diktat des Bestimmers stehen?
    Ich denke es wird ein Zurück in die Vormerkantilische Zeit erforderlich sein um uns dann mehr kooperativ zu organisieren, zum Beispiel in einer Art Produktionsgenossenschaft in welcher die Mitarbeiter Genossen sind zwischen denen Vertrauen besteht. Sollten wir unsere Pyramiden in Hügelgräber ( :-)) ) (Hügelchen) umwandeln? Wir denken doch immer noch in Kategorien von "Größer | Schneller | Dümmer".
    Vielleicht sollten wir den Begriff Manager in Organisator transformieren.

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