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Erfolgsfaktoren bei IT-Projekten Teil 2

28.05.2002
Dr. Elisabeth Schwarz-Mehrens und Frits Fliers
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Small is beautiful

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‚Small is beautiful' oder frei nach Goethe: In der Beschränkung zeigt sich der Meister. Die Erfolgschancen eines IT-Projekts lassen sich schon durch die Begrenzung des Aufwandes verbessern. So hat die Standish Group für den US-Markt ermittelt, dass IT-Projekte am ehesten erfolgreich verlaufen, wenn sie nicht länger als sechs Monate dauern, nicht mehr als sechs Mitarbeiter und ein Budget von nicht über 750.000 USD haben.

Dabei ist auf Seite des Auftraggebers Voraussetzung, dass die Anforderungen, Zielsetzungen und Ressourcen klar definiert sind und die Führungsebene das Projekt unterstützt. Voraussetzung auf Seite des IT-Freiberuflers ist das sichere Verfügen über entwicklungsrelevantes Know-how gepaart mit Branchenkenntnissen und zumindest Offenheit für Projektmanagementfragen.

Projekte managen mit System

Nach einer in angelsächsischen Ländern gängigen Definition ist ein IT-Projekt dann ein Erfolg, wenn die vereinbarte Leistung nach messbaren Kriterien innerhalb des vereinbarten Zeit- und Geldrahmens erbracht wurde. In der Leistungsbeschreibung oder Spezifikation wird ein abnahmefähiges Ergebnis vordefiniert, das in einem bestimmten Zeit- und Finanzrahmen erreicht werden soll. Professionelle Projektarbeit enthält immer die Dimensionen Leistung, Zeit und Geld.

Der Einsatz eines professionellen Projektmanagementsystems (PMS) garantiert zwar nicht den Erfolg eines Bill Gates. Ein solches Tool-Kit erfordert einerseits als zusätzlicher Steuerkreis zusätzlich Leistung, Zeit und Geld sowie bei größeren Projekten die Einrichtung eines eigenen Project Office. Vom Projektmanager wird erwartet, dass er die unterschiedlichen Eingabe-Verarbeitungs-Ausgabe-Methoden für PMS kennt und anwenden kann und im Kerngeschäft des Kunden möglichst umfassende Kenntnisse hat.

Andererseits trägt PMS dazu bei, dass ein Projekt im Leistungs-, Zeit- und Geldrahmen bleibt. Und es verringert das Vorkommen größerer Fehler. Im Projekt verbessert es die Kontroll- und Korrekturmöglichkeiten. Und es verhilft zur projektübergreifenden Wirkung des Erfolges. Um Erfolg wiederholbar zu machen, benötigt ein Projekt Soll-Vorgaben, Ist-Werte und am Ende eine Soll-Ist-Analyse. Letztere ermöglicht die projektübergreifende Erfahrungsverwertung.

Die Nachhaltigkeit eines Projekterfolgs zeigt sich im nachweislichen Beitrag zum Geschäftsergebnis, d.h. zur Umsatzsteigerung, Gewinnsteigerung, Kostenreduzierung, Vermögenssteigerung des Unternehmens. Um den Nachweis erbringen zu können, ist schon im Projektantrag darzustellen, wie sich das Projekt auf das Geschäftsergebnis auswirken soll und wie das gemessen werden soll. Das bedeutet auch, dass die nachhaltigen Bedürfnisse des Kunden zu ermitteln und zu berücksichtigen sind. In großen Unternehmen wird bei der Planung, Entscheidung und Bewertung von Projekten oft mit Kennzahlen gearbeitet. Der E.ON-Konzern z.B. verwendet ROCE (Return on Capital Employed - Kapitalrendite). Dabei wird ein IT-Projekt, das voraussichtlich weniger bringt als die Mindestrenditevorgabe, nicht genehmigt. Bringt es im Nachhinein weniger, dann muss sein Befürworter damit rechnen, dass spätestens beim nächsten Projekt seine Angaben und Schätzungen genauer hinterfragt werden.

Flexibilität und Modularisierung

Für das Projektmanagement und die Projektprozesse werden zunehmend Flexibilität und Modularität gefordert. PASS begründet das mit der Verkürzung von Produktzyklen sowie mit der Zunahme geografisch verteilter Projekte und virtueller Projektteams.

Flexibilität

Flexibilität bei der Auswahl und beim Einsatz von PMS ermöglicht flexibles Reagieren auf unterschiedliche bzw. veränderte Anforderungen, unvorhergesehene Probleme und überraschende Chancen. IT-Projekte mit System managen heißt, zur Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit beizutragen, immer unter den Gesichtspunkten: Was passt zum Kunden? Was passt zum Projektauftrag? Was zum Team? Wie kann auf Änderungen reagiert werden? Das heißt auch, PMS innerhalb eines Projektes flexibel zu handhaben und bei Bedarf zu ändern oder erweitern, am besten im Zusammenhang mit Reviews und mit schriftlicher Dokumentation bzw. Vertragsmodifikation.

Entwicklerseitig resultiert mehr Flexibilität aus einer mehrdimensionalen Sicht auf die Aufgabenstellungen und Lösungen, wie sie der Einsatz drei- bis n-dimensionaler Würfel ermöglicht. So arbeitet Cognos mit einem OLAP-Würfel (OnLine Analytical Processing) zur Analyse und Auswertung multidimensional aufbereiteter Daten oder Datenverknüpfungen, um Informationen für Unternehmensentscheidungen zu gewinnen.

Modularisierung

Jedes Modul, Arbeitspaket oder Vorgang ist beschreibbar nach Leistung, Zeit und Geld. Modularisierung schafft kleinere Einheiten im Projekt, wobei die einzelnen Module überschaubarer und leichter kombinierbar sind. Schon beim französisch-deutschen Hubschrauberprojekt ‚Tiger' machte das Bundeswehrbeschaffungsamt in den 80er Jahren die Vorgabe, dass die Module einen Geldumfang von minimal € 125.000 und maximal € 5 Mio. haben sollten, damit das Projekt überschaubar blieb.

Jedes zusätzliche Modul bedeutet aber auch mindestens eine zusätzliche Schnittstelle mit allen Folgen wie Schnittstellenbeschreibung, -meilenstein, -überwachung. Die Einführung eines zusätzlichen Moduls bedeutet zunächst immer zusätzlichen Verwaltungsaufwand und Mehrkosten.

Sollen vorhandene Module zusammengelegt werden, ist dafür eine durchgängige Softwarearchitektur Voraussetzung. Ihr Fehlen führt zu einer Explosion von Koordinations- und Abgleichsarbeiten. ‚Fusionitis' kann hier wie auch sonst in der Wirtschaft teuer werden. Der projekterfahrene IT-Profi kann bei der Festlegung von Modulstruktur, -größe, -zahl wichtige Inputs liefern.

PMS-spezifische Darstellung

Ein PMS kann ein Spreadsheet, ein Zettelkasten, eine Datenbank, ein Netzplan sein. Oder eine Software wie Microsoft Project als Low-end oder Artemis als High-end. Als erste Übersicht kann eine Tabelle dienen, z. B.:

 

IT-Projekt Umfang in Tagen Umfang in Prozent
Leistungs-Umfang 3,5 2%
Analyse / Softwareanforderungen 14 7%
Entwurf 14,5 8%
Entwicklung 33 17%
Testen 35 18%
Schulung 32 17%
Dokumentation 42 22%
Pilotphase 9 5%
Bereitstellung 5 3%
Nachbereitung der Implementierung 3 2%
Softwareentwicklung 191 100%

Quelle: Microsoft Project 2000 - Template/Vorlage: Software-Entwicklung

Organigramm: Projekt-Softwareentwicklung

Der Projektstrukturplan (PSP) ist eine abstrakte Leistungsdarstellung (Work Breakdown Structure - WBS). Er gibt Antwort auf die Frage: Was ist zu tun? Die Gesamtleistung des Projektes wird dabei in Einzelleistungen (Vorgänge oder Tasks) gegliedert, die über Meilensteine (Milestones) abnahmefähig sind. Mit PMS-Software lassen sich die Tabellen auch visuell darstellen. Dabei werden übergeordnete Ziele, Hierarchien und Abfolgen verdeutlicht. Ebenso wird schnell erkennbar, was fehlt oder was falsch ist:

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Visuelle Darstellung von Tabellen mit PMS-Software.

Zusätzlich können mit einem PSP auch die Zeit- und Kostenangaben visualisiert werden:

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Visuelle Darstellung von Zeit- und Kostenangaben mit einem PSP.

Organigramm: Breakdown Structure - OBS

Ein Organigramm (Organisation Breakdown Structure - OBS) gibt Antwort auf die Fragen: Wer ist zuständig? Wer unterstützt und fördert das Projekt? Die Unterstützung durch die Führungsebene ist nach Meinung erfahrener Topmanager wie Walter Seemayer (Microsoft, Unterschleißheim) eine notwendige Voraussetzung für den Projekterfolg.

Mit einem Organigramm wird z. B. die Betreuung eines IT-Projektes sowie die tatsächliche Einstufung des IT-Projekts im Unternehmen transparent:

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Beispiel eines Organigramms (OBS).

Netzplan - Der PERT Chart

Ein Netzplan (auch PERT Chart genannt) beantwortet in verdichteter Form ein ganzes Fragenbündel: Wann wird die Arbeit gemacht? In welcher Folge (nacheinander oder parallel)? Von wem? Mit wie vielen Pufferzeiten? Mit wie viel Aufwand an Material und Arbeit? Was ist der aktuelle Stand? Was der Fortschritt?

ErfolgsfaktorenITProjekte_Netzplan_230502
Beispiel eines Netzplanes (PERT Chart)

Balkenplan: Der GANNT Chart

Die in einem Netzplan enthaltenen Informationen werden in einem Balkenplan (auch GANNT Chart genannt) anders dargestellt. Die Betonung liegt hier auf der tabellarischen Übersicht und dem Zeitablauf. Ist der Netzplan ein typisches Ingenieur-Tool, wird der Balkenplan von Kaufleuten favorisiert.

ErfolgsfaktorenITProjekte_Balkenplan_230502
Beispiel für einen Balkenplan (GANNT Chart)

PMS-spezifische Denke

Nach landläufiger Meinung ist das Arbeiten mit PMS-Software eine Strapaze. Im Gegensatz zum Arbeiten mit einem einfachen Spreadsheet setzt sie einen umfassenden theoretischen Hintergrund voraus, auch von der Dateneingabe und den Verfahrensentscheidungen her. Sie hat aber besonders effiziente Leistungs- und Analysemöglichkeiten. Zugriffe können so oft und so feinmaschig wie erforderlich durchgeführt werden.

Vorwärts- und Rückwärtsterminierung
Vorwärtsterminierung (Forward-pass) ist die bevorzugte Methode der Sachbearbeiter und Beamten. Ein PMS errechnet beim Forward-pass frühe Anfangstermine (Early-start) und frühe Endtermine (Early-finish). Ziel ist, die Freigabe der Gelder so schnell wie möglich zu bekommen und dann so schnell wie möglich loszulegen. Ein Nachteil dieser Methode ist die höhere Kapitalbindung, oder anders gesagt: der Zinsverlust.

Rückwärtsterminierung (Backward-pass), also Anfangen beim letztmöglichen Abgabe- oder Entscheidungstermin und dann zurück rechnen, liegt vielen Politikern und Managern im Blut. Es erfordert gute Nerven, Flexibilität, Improvisationsvermögen und ein Finanzpolster, denn Überstunden sind in Notlagen meist besonders teuer. Ein PMS berechnet beim Backward-pass die letztmöglichen Anfangstermine (Late-start) ausgehend vom letztmöglichen Endtermin (Late-finish).

Der Kritische Pfad - CPM Critical Path Method

Werden an einem Tag 100 Arbeitspakete bearbeitet, sind meist über 90% davon verzögerungsfähig, ohne Projektverzögerung in der Folge. Daneben gibt es aber auch einige wenige Aktivitäten, deren Verzögerung zu einer Verzögerung des gesamten Projektes führt. Die grafische Darstellung dieser zeitkritischen Aktivitäten ist der kritische Pfad. PMS soll ihn berechnen (Critical Path Method, Scheduling). Widmet der Projektmanager sich zuerst den kritischen Tätigkeiten und bringt sie zum Laufen, dann läuft das ganze Projekt innerhalb des Zeitrahmen.

Die Pfeil-Methode - ADM Arrow Diagram Method
ADM ist eine Untermethode von CPM. Ihr Hauptmerkmal ist, dass bei der Erfassung eines Vorganges ab dem 2. Vorgang ein Bezug zu einem anderen Vorgang herzustellen ist. Vorgänge werden nur verknüpft mit einem anderen Vorgang erfasst. Verlorene / vergessene Arbeitspakete kommen bei dieser Methode eigentlich nicht vor. Sie erfordert vernetztes Denken und Kenntnis des Kerngeschäfts des Erbringers der Leistungen, welche Gegenstand des Netzplans sind. ADM ist weder in Microsoft Project noch in Corel Timeline enthalten. Artemis bietet ADM als kostenpflichtigen Zusatz zur Precedence Diagram Method (PDM) an.

Vorgangsorientierte Methode - PDM Precedence Diagram Method
PDM ist eine Untermethode von CPM. Hier sind zuerst alle nur möglichen und denkbaren Vorgänge oder Module isoliert zu erfassen. Daraus resultiert automatisch das Problem, Schnittstellen und Constraints optimal zu bestimmen. Die Analyse muss von einem Fachmann vorgenommen werden. Doch kann ein Anfänger die Ersterfassung und die Weiterbearbeitung übernehmen. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist PDM heute die am weitesten verbreitete Methode auf dem PMS-Markt.

Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist eine notwendige Voraussetzung für Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und SAP. Einen Online-Einstieg in Netzplantechnik, der die Bereitschaft zum Durcharbeiten mathematischer Formeln voraussetzt, bietet die Universität Kassel . Er enthält zahlreiche Grafiken und eine gute Zusammenfassung: Laut Prof. Hans Dehlinger wird man durch die Verwendung von Netzplänen zur Projektplanung und Projektsteuerung gezwungen:

  Alle Aktivitäten zu identifizieren, die zur Erfüllung der Aufgabe notwendig sind
  Über die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten nachzudenken und sie zu benennen
  Die beschränkten Ressourcen in der bestmöglichen Weise auf die einzelnen Aktivitäten zu verteilen
  Flexibel auf sich ändernde Umstände einzugehen und den Plan anzupassen
  Unsicherheitsfaktoren zu erkennen und mit ihnen umzugehen."

PERT Program Evaluation Review Technique

PERT ist in fast jedem PMS implementiert. Mit PERT kann für das Projekt nicht nur ein Terminziel geplant werden, sondern ist der Profi imstande, eine optimistische, eine realistische und eine pessimistische Schätzung für die Zeitdauer zu geben. Wer Projekte ganzheitlich und nach Nachhaltigkeitskriterien betrachtet, weiß, dass er die dreiteilige Schätzung ‚optimistisch - pessimistisch - realistisch' auch auf die Dimensionen Leistung, Geld und Beitrag zum Geschäftsergebnis anwenden muss. Zudem ist erfahrungsgemäss die dreistufige Schätzung um die beiden Stufen Scheitern und Wunder zu ergänzen.

Alle vier Dimensionen mit ihren fünf Abstufungen ‚Wunder - optimistisch - realistisch - pessimistisch - Scheitern' können abgebildet werden in einer vierdimensionalen Matrix oder Würfel mit 5 x 5 x 5 x 5 = 625 Varianten, die ganz unterschiedliche Prioritäten und Ergebnis-Zielrichtungen haben. Welche Teile dieser Matrix für den Kunden akzeptabel sind, spielt bei der Zielgruppenansprache und beim Projektangebot immer eine wichtige Rolle. Cap Gemini will z.B. Kunden mit hohen Anforderungen an Leistung und Termintreue, die aber auch bereit sind, dafür zu zahlen. Dementsprechend lautet das Konzept OTACE (On Time, Above Customer Expectations). Cognos zielt auf Kunden, die wenig Geld ausgeben und schnell etwas haben wollen (10-20% des Aufwandes), dafür aber Abstriche beim Ergebnis machen (80%-90% der Leistung).

Projektmanagementsoftware

Alle PMS-Templates oder Standardnetzpläne enthalten Vorgehensmodelle. Da diese Modelle die Vorgehensmethoden im Unternehmen und Projekt vorgeben, ist ihre Akzeptanz ein großes Problem und bei den bekannteren Modellen noch am höchsten. Einerseits hat der Auftraggeber die Qual der Wahl aus einem schier unüberschaubaren Angebot. Ist für ihn generell ein wichtiger Gesichtspunkt, dass niemand unersetzbar ist, dann entscheidet er sich vermutlich für eines der bekannten Modelle. Andererseits favorisieren Mitarbeiter meist Vorgehensmodelle mit bekannt niedrigen Testzeiten. Je nach Vorgehensmodell sind Aufwand, Leistung und Nutzen stark unterschiedlich. Das wiederum ist ein Beratungsfeld für den erfahrenen IT-Freiberufler.

Die Vorgehensmodelle von Microsoft Project oder Corel Timeline werden seit Jahren in Millionen Exemplaren verkauft (Low-end). Artemis gilt dagegen als erste Sahne (High-end). Das eher unbekannte IDEAL-Modell, das vom US-CMM/Software Engineering Institute entwickelt wurde, ist das einzige re-iteratives Vorgehensmodell. Es ist extrem einfach zu handhaben und kommt auch ohne EDV-Anlage aus. Demgegenüber hat das Vorgehensmodell von Rational Rose (RUP Rational Unified Process) einen hohen Bekanntheitsgrad. Denn seine abgespeckte Fassung ist in der Entwicklungsumgebung Microsoft Visual Studio unter dem Namen Visual Modeler enthalten. TogetherSoft bietet ein Vorgehensmodell (Feature-driven), das dem von Rational Rose (Use-case-driven) sehr ähnelt. Das Modell von Borland hat den Schwerpunkt bei Datenbankarbeit und hat Delphi zur Entwicklungsumgebung. Während Microsoft zum Mainstream gehört, ist Borland ‚beyond the Mainstream'. Vorgehensmodelle sind auch aus der ISO-Norm 15504 ableitbar, was zum Zertifizierungs- und Ratingtrend passt. Die Anzahl der Zertifizierungen nach ISO 15504 ist im Vergleich zu den Ratings nach dem CMM Capability Maturity Model aber noch gering.

Für das Management von Projekten hat das US-Department of Defense (DOD) eine Spezifikation entwickelt (MIL-HDBK-881, in: DoD 5000.2-R). MS Project und Artemis haben diese Spezifikation komplett eingearbeitet. Insofern verfügen beide Tool-Kits über eine durchgängige Software-Architektur. Das deutsche V-Modell ist ein Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes. Insofern es nicht an der US- Spezifikation ausgerichtet ist, ist eine einheitliche durchgängige Software-Architektur nicht gewährleistet. Zum V-Modell gibt "Das Projekthandbuch" den Kommentar: "Es erfordert eine immense Einarbeitungszeit für alle Projektmitarbeiter und ein hohes Maß an Disziplin."

Projektmanagementschulung

Professionelles Projektmanagement ist kein Buch mit sieben Siegeln, sondern erlernbar. Das amerikanische Project Management Institute bietet Seminare, Lehrgänge, Zertifizierungen. Es ist mit rund 90.000 Mitgliedern weltweit die größte Nonprofit-Organisation im Bereich Projektmanagement und entwickelt Standards zusammen mit dem US-Department of Defense. Der deutsche Fachverband für Projektmanagement, die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. , schult und zertifiziert nach eigenen Standards. Er ist National Association der IPMA International Project Management Association und mit derzeit 1.900 Mitgliedern relativ klein. Daneben bilden IT-Unternehmen wie Artemis, IBM, Microsoft in Allround-Projektmanagement nach PMI-Standards aus. In Projektmanagement mit Schwerpunkt IT schulen Rational Rose und TogetherSoft.

Viel zum Nulltarif bietet im Internet " Das Projekthandbuch" , eine Eigeninitiative von Andreas Kitz. Es gibt Erläuterungen und Beispiele für alle, die ohne großen Aufwand das Fachchinesisch von IT-Projektmanagern besser verstehen wollen oder selbst einen Einstieg ins IT-Projektmanagement suchen. Sämtliche Dokumente (Pläne, Übersichten, Formulare) lassen sich herunterladen und dem eigenen Bedarf anpassen.

Eher unüblich ist, vor einem Projekt bei den interessant erscheinenden Anbietern von Projektmanagementsoftware anzufragen, ob sie schon einmal bei einem ähnlichen Projekt beratend mitgewirkt haben und ob sie bereit sind:

  Berater aus einem solchen Projekt für das eigene Projekt abzustellen
  Standardnetzplan / Vorlage / Template für das eigene Projekt zu verkaufen
  Kontakt zu einem Referenzkunden herzustellen, der dann wahrscheinlich auch aus einer Erfahrung nützliche Hinweise geben kann

Das kostet anfangs mehr Geld, aber langfristig zahlt es sich durch Kostenreduzierung, Leistungssteigerung und Vermeiden von schwerwiegenden Fehlern aus.

Wichtige PM-Komponenten für den IT-Profi

Versteht der IT-Freiberufler sich als sein eigener Manager und seine Aufträge als Projekte, liegt es nahe, sich ins professionelle Projektmanagement einzuarbeiten.

Partner- und Projektwahl

So wie der IT-Freiberufler ganz individuelle Voraussetzungen mitbringt, haben auch die Projektanbieter sowie seine Auftraggeber und Endkunden ganz unterschiedliche Profile und Philosophien. Hat er sich darüber informiert, dann kann er prüfen, ob eine Zusammenarbeit zu ihm passt und wie anforderungs-, bedarfs- und lagegerecht vorzugehen ist.

Für den Projektperfektionisten kann das von Cap Gemini praktizierte Arbeitsprinzip OTACE (On Time, Above Customer Expectations) mit Option auf das Übertreffen von Kundenerwartungen, somit auf ‚nice to have', eine regelrechte Herausforderung sein. Dagegen ist das Arbeitsprinzip von Cognos‚ das Erreichen von 80-90%iger Zielfunktionalität mit 10-20% des klassischen Aufwandes, eher etwas für Minimalisten mit Zielrichtung auf ‚must have'. Bei beiden Arbeitsprinzipien geht es um Wahrung des Zeitrahmens, das bedeutet oft auch Zeitdruck für den IT-Freiberufler. Dabei zielt Cognos auf Projektlaufzeiten von drei Wochen bis drei Monaten. Cognos-Kanada gibt "The 90-day promise". Cognos-Deutschland spricht davon, dass die Anwendung in 21 Tagen ab Start läuft. Dagegen gibt es bei Cap Gemini eher Projektlaufzeiten von einem bis zwei Jahren. Bei der Budgetplanung greift Cap Gemini ebenfalls höher und landet am Projektende eher im ‚pessimistischen' Bereich. Cognos will dagegen für 20% des Aufwandes 80% der Leistung erbringen.

Ist die Erfolgsformel des IT-Spezialisten die Nachhaltigkeit beim Endkunden, könnte für ihn ein Partner wie CSC interessant sein. Denn die kalifornische CSC Corp., Mehrheitsgesellschafter der CSC Plönzke AG, will die Geschäftsbedürfnisse und -probleme der Kunden zunächst gründlich verstehen, um von daher zu wirksamen und innovativen Lösungen zu kommen. Derartige Erforschung der Geschäftsbedürfnisse und -probleme von Kunden geht ins Geld, Innovationen ebenso. Für die Heyde AG sagt Bertram Salzinger, COO: "Wir unterstützen unsere Kunden dabei, ihre Kunden zufrieden zu stellen. Nicht mehr und nicht weniger." Hier wird ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis für Endkundenzufriedenheit auf den Punkt gebracht. IDS Scheer "berät Unternehmen aller Branchen darin, wie sie ihre Geschäftsprozesse effizienter, kostengünstiger und damit wettbewerbsfähiger gestalten können". Nachhaltigkeitskriterien sind dabei Effizienzsteigerung und Kostensenkung, also Preis- und Kostenwettbewerb.

Vertrag und Lastenheft

Im Vertrag verpflichtet sich der IT-Freiberufler, eine Leistung in einem bestimmten Zeit- und Geldrahmen zu erbringen, und das oft unter der Überschrift ‚Werkvertrag'. Bei neuen Abschlüssen sollte er die seit dem 1. Januar 2002 in Kraft getretenen Änderungen des deutschen Zivilrechts (BGB, Schuldrecht) unbedingt beachten. Damit gelten zum Teil verlängerte Gewährleistungsfristen. Und zum Teil ist bei Mängelrügen die Beweislast auf den IT-Freiberufler übergegangen.
Wichtige Bestandteile des Projektvertrages sind Problembeschreibung, Anforderungsprofil und Gewährleistung, die leicht zu Stolpersteinen werden können. In Redlichkeit kann vom IT-Freiberufler nur dann erwartet werden, dass er für eine Leistung haftet, wenn:

  Die Soll-Leistung vorher eindeutig bestimmbar und kalkulierbar ist
  Für die Ist-Leistung ein neutrales, erprobtes (validiertes, geeichtes) Messverfahren bestimmt wird, dass später dann auch angewandt wird
  Für die Soll-Ist-Analyse vorher ein neutrales und erprobtes Verfahren festgelegt wird, das später dann auch angewandt wird

Wird dieses Procedere eingehalten, gibt es hinterher kaum Diskussionen über Mängel, Gewährleistung und Haftung.
Das Lastenheft beschreibt traditionell die zu erbringende Leistung. Durch die Untergliederung der Leistung in Zeit entsteht ein Gerippe für die Arbeitsplanung (Kapazitätsplanung, Ressourcenzuordnung). Wird pro Leistungseinheit noch das Geld spezifiziert, ist bereits eine ganzheitliche Projektführung gegeben.

Arbeitsplanung und Vorgehensweise

Eine Arbeitsdokumentation mit Planung, Soll-Ist-Analyse, Rückkopplung und Zeitmanagement ist in allen Projektphasen hilfreich, erfordert aber auch einigen Aufwand. Langfristig zieht der IT-Spezialist daraus Nutzen, Projektarbeit nicht nur zu leisten, sondern auch mit System und Netzplan zu managen. Dadurch lassen sich Projekte besser vergleichen, Angebote und Abrechnungen leichter erstellen. Wechselwirkungen und Abhängigkeiten können grafisch in einer Art dargestellt werden, die mit Worten fast nicht möglich ist. Missverständnisse werden reduziert. Und Denkfehler, die ja bekanntlich erst am Ende weh tun, fallen hierbei oft schon am Anfang auf. Zudem beeindruckt eine Angebotsdarstellung als Netz- oder Balkenplan die meisten Interessenten und Kunden.

Im bewährten Spreadsheet-Verfahren ‚einmal schreiben, immer wieder kopieren' sind zunächst die Soll-Werte tabellarisch zu erfassen:

Beschreibung Zeile bzw. Spalte
Vorgänge oder Tätigkeiten aus dem Lastenheft 1
abnahmefähige Meilensteine soweit bekannt 2
Schnittstellen 3
Zeitspanne in Kalender- oder Arbeitstagen 4
Arbeitszeit in Mannstunden 5
Stundensatz mit Währungsangabe 6
Gemeinkosten 7
Sonderkosten 8
Reisekosten 9
Arbeitshonorar aus Multiplikation der Werte in Spalte 5 und 6 10
Summe der Spalten 7-10 11
Mehrwertsteuer 12
Gesamtsumme 13

Diese Tabelle enthält alle für das Angebot relevanten Angaben zu Leistung, Zeit und Geld. Sie sollte auch dem Vertrag zugrundegelegt werden. Denn z.B. spielen die Schnittstellen für Haftungsausschlüsse ein Rolle. Die Meilensteine und Vorgänge sind wichtig für die Abnahmen. Und die Gesamtsummen pro Monat sind ausschlaggebend für Abschlagszahlungen und Rechnungsstellungen. Durch Erweiterung der Tabelle um die Ist-Werte lassen sich Leistungsscheine und Abrechnungen erzeugen. Durch zusätzliche Erweiterungen um Vergleichsformeln können Analysen durchgeführt werden, z.B. mit der Formel ‚Soll-Wert minus Ist-Wert' eine einfache Soll/Ist-Analyse. Je nach Bedarf lässt sich die Tabelle noch ergänzen, etwa um Angaben zu Tag, Anfangszeit, Endezeit, Pausendauer, Nettoarbeitszeit; bei gleichzeitigem Arbeiten an mehreren Projekten auch um Projekt- und Modulkennung.
Diese Informationen stellen die Minimalanforderungen an ein PMS dar. PMS-Software ist eigentlich nichts anderes als eine veredelte Tabellen- oder Relationale Datenbank-Anwendung mit zusätzlichen Funktionalitäten, z.B. zur Erzeugung von Grafiken und Diagrammen. Auch Drill-down sowie Rückwärts- und Vorwärtsterminierungen lassen sich mit PMS-Software leichter bewältigen.

Selbstkontrolle durch Testen

Criticality Analysis und Testen bis zum Versagen widerstreben dem Programmierer naturgemäß. Warum soll er die eigenen Schwachstellen aufzeigen? Und warum soll er seine eigene Entwicklung zum Scheitern bringen? Der Schadenssachverständige Axel-Otto Roßmann gibt darauf die Antwort: "Erst wenn man die mögliche Schadensursache erkennt, wird ein zuverlässiges Prüfverfahren möglich. Dazu sind ausreichende, fachkundige und betriebsnahe Tests bis zum Versagen notwendig." Besser, der Versagens- und Überlastungstest findet im Entwicklungsprojekt statt als in der Produktion oder im Betrieb, wo eventuell Hacker den Versagenstest übernehmen. In einem solchen Fall muss der Software-Lieferant mit Imageverlust und Schadensersatzleistung rechnen.

Multi-Projekt-Management

Auch Unternehmen demonstrieren im Umgang mit Projektmanagement Professionalität. Nach Untersuchungen des Software Engineering Institute sind Unternehmen bewertbar hinsichtlich ihrer Fähigkeit, Software-Projekte durchzuführen:

  Sowohl quantitativ, nach Anzahl der Projekte

- denn bei vielen mittleren Unternehmen laufen 10-50 IT-Projekte parallel; hier zeigt sich ihre Fähigkeit zum Multi-Projekt-Management

  Als auch qualitativ, nach Art der Projekte

- denn die Leistungen unterscheiden sich signifikant von Inhalt her (z. B. das Programmieren von Excel-Makros gegenüber dem Programmieren einer Anwendung in Java in mehreren Sprachen, weltweit, mit unterschiedlichem Zugriffsaufkommen) ebenso wie vom Einsatz her (auf Großrechner, PCs oder Unix-Systemen).

Eine Strapaze, die sich rechnet

Das Managen von IT-Projekte mit System ist möglich. Das Erlernen von PMS ebenfalls. Professionelles PMS ist allerdings eine Strapaze, die dann gerechtfertigt ist, wenn die Rechen-, Visualisierungs- oder Risikoreduzierungsfähigkeiten von PMS erforderlich sind. Es ist zudem kostenaufwendig, trägt aber oft entscheidend dazu bei, dass Projekte gleichzeitig und erfolgreich abgewickelt werden können. Wie bei allen Managementformen hängt der Erfolg von PMS in großem Umfang von den involvierten Personen ab, ihrem Know-how, ihren Talenten und Soft-Skills.

 

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Autoren: Dr. Elisabeth Schwarz-Mehrens und Frits Fliers