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Erfolgsfaktoren bei IT-Projekten Teil 3

11.06.2002
Dr. Elisabeth Schwarz-Mehrens und Frits Fliers
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Alle reden von Soft-Skills

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"Ihr Verstand will anspruchsvolle Projekte. Ihr Gefühl will ein wundervolles Team." Damit hat sd&m in einem an Pfingsten 2002 in der Süddeutschen Zeitung veröffentlichten Stellenangebot auf den Punkt gebracht, was viele IT-Spezialisten suchen. Als Karrierevoraussetzungen werden die Eigenschaften Intuition, Kreativität, Teamfähigkeit und kommunikative Überzeugungskraft gefordert.

Projektarbeit läuft oft unter weniger günstigen Voraussetzungen und ist von härterem Zuschnitt. So hält Michael Hammer von Hammer and Company Soft-Skills für eine harte Nuss: "The real hard side in management is the soft side." Ähnlich sieht es John Gage von Sun Microsystems: "Technology is easy - people are hard."

Nach der 2001 veröffentlichten Studie ‚Hindernisse in der Umsetzung der e-Business Ambitionen in Deutschland' von Cap Gemini Ernst & Young konnten zwei Drittel der befragten Unternehmen bei e-Business-Projekten bisher trotz großer Investitionen weder Kostenersparnisse noch einen größeren Geschäftserfolg feststellen. Nicht die komplexe Technik, sondern fehlende Strategien und die Vernachlässigung des ‚Faktors Mensch' seien für das Scheitern vieler e-Business-Projekte verantwortlich, meint Thomas Wuttke, Geschäftsführer von Cap Gemini Ernst & Young, in einem Beitrag der Computerwoche-Online. Ziele würden nur vage formuliert und die Akzeptanz der Mitarbeiter zuwenig beachtet.

Zwar reden alle von Soft-Skills, aber kaum einer weiß dazu etwas, was der Überprüfung standhält. Mit Kommunikationstalent, Kundenorientierung, Flexibilität und Mobilität können auch beherzte Heiratsschwindler oder clevere Börsenanalysten aufwarten. Manch fachlich hochqualifizierter IT-Spezialist wird dagegen in die Autistenecke abgeschoben.

Messbarkeit schafft Transparenz

Welche Soft Skills sind denn eigentlich im IT-Projekt erwünscht? Was sind sie wert? Einfaches Quantifizieren hilft hier weiter. Und das fängt bei den Hard-Skills an. Im IT-Projekt nützen Soft- ohne Hard-Skills bekanntlich wenig. Fachkenntnisse tragen 80 Prozent bis 90 Prozent zum Projekterfolg bei. Soft-Skills sind nach Untersuchungen von Psychologen in USA, Kanada und Europa mit 8 Prozent an der Steigerung des Arbeits- wie Ausbildungserfolgs beteiligt. Das ist nicht viel. Aber bei der geringen Zahl von erfolgreichen IT-Projekten zählt jedes zusätzliche Prozent, das die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Bei einem durchschnittlichen mittelständischen Unternehmen mit durchschnittlich 10 gleichzeitig laufenden IT-Projekten scheitern laut Statistik 70 Prozent bis 90 Prozent. Somit verlaufen 1 bis 3 von 10 Projekten erfolgreich. Würden bei der Auswahl der Teammitarbeiter auch deren Soft-Skills mitberücksichtigt, dann ließe sich dieser Track-Record auf 2 bis 4 steigern.

Glaubt man den Untersuchungen der Psychologen, dann sind bis zu fünf Persönlichkeitsmerkmale messbar relevant. Die 1999 veröffentlichte Studie ‚Team Effectiveness: Beyond Skills and Cognitive Ability' über 316 Mitarbeiter in einem US-Großhandelsunternehmen ermittelt vier statistisch relevante Faktoren für die Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit:

 

Kognitive Fähigkeit (Konzepte verstehen und anwenden)

 

Konsensfähigkeit (anderen vertrauen und Konflikte austragen)

 

Arbeitsgenauigkeit (Formulare richtig und vollständig ausfüllen)

 

Gewissenhaftigkeit (Aufgaben konzentriert und ggf. unter Nachhaken erledigen)

Nach dieser Studie kann durch Berücksichtigung der 4 Merkmale die Erfolgsquote um 8 Prozent verbessert werden. Hans Weber, Bereichsleiter Finance & Administration bei msg systems hat ähnliche Erfahrungswerte: "Auch bei uns trifft es zu, dass sich beim Vorhandensein der Hard-Skills die Anzahl der erfolgreichen Projekte durch Soft-Skills um 5 Prozent bis 15 Prozent steigern lässt."

‚The Five Factor Model of Personality and Job Performance in the European Community', eine 1997 von Jesus F. Salgado publizierte Meta-Analyse von 36 Studien in den USA, Kanada und Europa über Persönlichkeitsmerkmale, Trainingserfolg und Arbeitserfolg, kommt auf fünf entscheidende Persönlichkeitsmerkmale:

 

Emotionale Stabilität

 

Extrovertiertheit

 

Offenheit

 

Konsensfähigkeit

 

Gewissenhaftigkeit

Die Rolle von Soft-Skills in IT-Projekten beleuchtet eine im Februar 2002 veröffentlichte GULP-Umfrage unter 1.100 Freiberuflern und 175 Projektanbietern. Wichtig sind demnach:

 

Teamfähigkeit

 

Problemlösungsfähigkeit

 

Verantwortung, Sorgfalt und Termintreue

 

Organisatorische Fähigkeiten und strukturiertes Denken

 

Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit

80 Prozent der Projektanbieter gaben an, dass Soft-Skills ein Kriterium für die Auftragsvergabe an IT-Freiberufler sind.

Hedwig KelIner hat in ihrem Buch ,Das geheime Wissen der Personalchefs' über 70 Persönlichkeitsmerkmale ermittelt, die zum Erfolg führen sollen. Allerdings, wer kann, wenn die Nerven bis zum Zerreißen gespannt sind, schon mit einem so umfangreichen Werkzeugkasten umgehen?

Schillernd wie Chamäleons

Auf den ersten Blick mag es überraschen, dass die von Personalverantwortlichen vielberufenen Skills Teamfähigkeit und Flexibilität, Intuition, Integrität oder Führung in den quantifizierten Ergebnissen fehlen. Bei genauem Hinschauen kann das auf ihre Komplexität und variable Inhaltlichkeit zurückgeführt werden. Jeder versteht darunter etwas Anderes. Auch die Psychologen sind bislang zu keinem Konsens gekommen, wie sie zu messen und vergleichen sind. Ohne Messungen geht aber bekanntlich wenig in einer numerischen Analyse.

Teamfähigkeit
Die Fähigkeit, in ein Team zu passen, erfordert so verschiedenartige Eigenschaften, wie die Teams und deren Zielsetzungen verschieden sind. Nach der GULP-Umfrage sind im IT-Projektmarkt Soft-Skills derzeit wichtig bis sehr wichtig für die Projektanbieter. Das jedenfalls gaben 93% der befragten 175 Anbieter an. Viele Personalverantwortliche verstehen unter Teamfähigkeit ein bestimmtes Durchschnittsalter für die Mitarbeiter in ‚unserem jungen Team'.

Bei den Teammitgliedern setzt Teamfähigkeit oft eine besondere Glaubensfähigkeit voraus. So muss man glauben können, dass es einem positiv angerechnet wird, wenn man Know-how mit den Kollegen aus der Fach- oder IT-Abteilung oder mit den anderen IT-Freiberuflern teilt. Zudem können nicht alle Arbeiten im Team effizienter abgewickelt werden. Nach dem Psychologen Peter Robert Hofstätter gibt es Arbeiten, die ein Einzelner besser und mit weniger Aufwand ausführt.

Flexibilität
Flexibilität kann man als die Fähigkeit betrachten, sich zwischen Verhaltenspolen und -optionen bei Bedarf hin- und herzubewegen. Je nach Projekt und Umfeld gibt es andere Anforderungen an flexibles Verhalten. In der einen Firma werden Duckmäuser gesucht, in der anderen Menschen mit eigener Meinung. Oft wird ein flexibles Rückgrat erwartet.

Im Projekt soll der ideale IT-Freiberufler möglichst viele Soft-Skill-Klaviaturen beherrschen und je nach Lage auch spielen. Von ihm wird erwartet, dass er sowohl auf der Fachebene wie auf der Beziehungsebene besser ist als die Teamkollegen aus der Fachabteilung: Er bearbeitet alles Wesentliche ohne Doppelarbeiten, erledigt nebenbei Managementaufgaben wie die Teamführung, vermeidet überflüssige Reibungen, findet bei Interessenkonflikten einen Ausgleich und bleibt dabei immer ein Diplomat: hart in der Sache, verbindlich in der Form. Natürlich versteht er es, bei Problemen rechtzeitig die Unterstützung der Führungsebene zu mobilisieren. Last, but not least dient er als externer Blitzableiter und Sündenbock, der auch für die Qualitätsprobleme herhalten darf.

Soft-Skills sind mehrdimensional

Beim Betrachten des 5-Faktoren-Modells der Psychologen öffnet sich mit den Persönlichkeitsmerkmalen jeweils ein Spannungsfeld von Verhaltensweisen:

Eigenschaft Pol Gegenpol
Emotionale Stabilität ruhig & selbstbewusst unsicher & vorsichtig
Extrovertiertheit aus sich herausgehen & kontaktfreudig sich zurückhalten & schweigen
Offenheit kreativ & kultiviert praktisch & spezialisiert
Konsensfähigkeit kooperativ & freundlich eigenwillig & kühl
Gewissenhaftigkeit fleißig, organisiert & vertrauenswürdig phlegmatisch, unorganisiert & unbeständig

Emotionale Stabilität verweist auf das Spannungsfeld zwischen Ruhe und Selbstvertrauen gegenüber Unsicherheit und ängstlicher Vorsicht. Dazu sagt Helmut an de Meulen, geschäftsführender Gesellschafter von Materna: "Emotionale Stabilität ist wichtig bei Projekten, wo der Mitarbeiter an der langen Leine läuft. Gerade bei Auslandsprojekten mussten wir feststellen, dass kaum jemand ohne ständige Überprüfung langfristig erfolgreich im Sinne des Unternehmens arbeitet."

Extrovertiertheit markiert das Spannungsfeld zwischen dem aus sich Heraus-, auf andere Zugehen und der Zurückhaltung bei abwartendem Schweigen. Hans Weber von der msg systems: "Wir erwarten vom IT-Spezialisten, dass er auf den Kunden zugeht, und die Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt." Für die Projektarbeit bedeutet das Holschuld. Abwarten und Aussitzen geht nur in einem Unternehmen, wo Bringschuld gilt.

Offenheit bedeutet das Spannungsfeld zwischen kreativer Neugierde bei breitem Wissenshintergrund und praktischer Ausrichtung bei spezialisiertem Wissen. Erst wenn die Führungsebene dem Team Verantwortung und Kreativität überträgt, kann es effizient arbeiten, sagt Dr. Andreas Göhring, Geschäftsführer von Dr. August Wolff Arzneimittel. Die Fähigkeit, sich zu öffnen für komplexe Sachverhalte und diese zu meistern, ist nach Ernst Primosch, Pressesprecher bei Henkel, eine europäische Spezialität.

Konsensfähigkeit bedeutet das Spannungsfeld zwischen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit, gepaart mit Freundlichkeit, und dem Willen zur Ablehnung, gepaart mit emotionaler Kälte. Bei Cap Gemini Ernst & Young hat, so Harry Wessling, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit einen hohen Stellenwert: "Wir sind bereit, dass zu tun, was der Kunde nicht kann oder nicht will. Dabei arbeiten wir gerne mit dem Kunden."

Gewissenhaftigkeit markiert das Spannungsfeld zwischen harter organisierter Arbeit, gepaart mit Zuverlässigkeit, und trägem unorganisierten Arbeiten, gepaart mit Unzuverlässigkeit. Wie schwer sich Gewissenhaftigkeit bei der Arbeit realisieren lässt, musste Dr. Winfried Materna, geschäftsführender Gesellschafter von Materna, im eigenen Unternehmen erfahren: "Wir haben zu wenige Leute, die ohne externe Hilfe und Kontrolle im Ausland gut arbeiten können. Um gute zuverlässige und profitable Arbeit auch bei Auslandsprojekten sicherzustellen, haben wir ein Patensystem eingeführt, wobei ein Senior Manager den Mitarbeiter in der Zentrale protegiert und vor Ort unterstützt."

Die Verfasser des Fünf-Faktor-Modells erfassen und messen die Eigenschaften jedoch nur eindimensional. Sie betrachten jeweils den positiven Aspekt. In der Lebens- und Arbeitswirklichkeit kommen die Eigenschaften aber immer mit ihrem ganzen Spektrum vor. Dem IT-Freiberufler verschafft das bewusste Einnehmen von Positionen, das Auswählen aus den Verhaltensoptionen Flexibilität im Projekt - je nach dem persönlichen Bedarf, den Anforderung im Team oder seitens der Anwender und Kunden. Allerdings sollte er sich auch immer über die Reaktionen im klaren sein, die seine Verhaltensweisen bei anderen auslösen können.

Mit Verstand und Intuition

Systematisches Vorgehen
Arbeiten mit System hat sich in der deutschen Industrie bewährt und ist im Ausland als ‚ingenieurmäßiges Vorgehen' bekannt geworden. Beim REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) geht es z. B. darum, die Gesamtsumme von Aufrüst-, Abrüst- und Arbeitszeiten zu minimieren. Aus mathematischer und betriebswirtschaftlicher Sicht gilt es als ideal, eine Sache nur einmal in die Hand zu nehmen und konzentriert in einem Zug zu erledigen. Mehrfaches Auf- und Abrüsten und Bearbeiten erhöht nur den Gesamtaufwand.

Intuitive Verfahren
In Theorie ist ein Freiberufler nur weisungsgebunden für das Ergebnis und nicht für die Methoden. Lösungen lassen sich zwar oft systematisch erarbeiten. Aber dann gibt es Probleme, wofür Hard-Skills und -Tools nicht ausreichen. Eine intuitive Eingebung - sozusagen aus einer externen Bibliothek - wäre dann hilfreich. Daniel Goleman, Psychologe an der Harvard University, beschreibt in seinem Bestseller ‚Emotionale Intelligenz' die Bedeutung von Gefühlen. Emotionale Intelligenz äußere sich in Fähigkeiten wie Selbsteinschätzung, Altruismus, Motiviertheit, Begeisterung, Lieben und Geliebtwerden. Sie sei gegenüber dem IQ lange unterbewertet worden. In ‚Emotionale Führung', dessen Koautor Goleman ist, geht es neben der Intuition um emotionale Kompetenz und darum, wie Führungskräfte, Teams und Organisationen sie erlernen können.

Es gibt bewährte andere Verfahren, um die eigene Intuition zu trainieren. Dazu gehört das Wechseln zwischen zwei Bewusstseinszuständen, das allerdings voraussetzt, dass man diese Bewusstseinszustände kennt. Die Fähigkeit des bewussten Wählens, z. B. zu schweigen zu einem Thema, das noch in Arbeit ist, anstatt darüber zu reden, hat faszinierende und kraftvolle Wirkung auf das Gegenüber. Psychologen behaupten, dass über 70 Prozent der Kommunikation nonverbal, somit ohne Worte, abläuft. Auch wer den Mund hält, ist im ständigem Austausch mit seiner Umwelt.

Die Wirkung auf andere lässt sich generell mitgestalten. Für den IT-Freiberufler bedeutet dies, dass er das Bild, das er bei anderen erzeugt, überprüfen kann und soll. Jochen O. Keinath vom Deutschen Institut für Rhetorik stellt in einem Competence Site-Interview fest, dass deutsche Top-Manager die Macht der Bilder völlig unterschätzten. Persönlichkeiten an der Spitze von Unternehmen müssten ihre strategische Kommunikation auf Bild-Botschaften, d. h. auf ihr Image, fokussieren. Dieses Bild präge das Bild des Unternehmens in den Medien und der Öffentlichkeit maßgeblich mit: "Piech ist Volkswagen, Breuer ist Deutsche Bank, Mehdorn die Deutsche Bahn." Strategische Kommunikation sei dann am wirkungsvollsten, wenn sie aus einem harmonischen Dreiklang von Positionierung, Wort und Bild bestehe.

Auch das Engagement bei der Arbeit erzeugt Reaktionen, positive (Faszination) wie negative (Abwehrverhalten). Es gibt IT-Freiberufler, die bei ihrer Arbeit gefühlsmäßig abwesend sind. Sie werden von außen weder durch Abwehrreaktionen geblockt noch durch Begeisterung angeregt. Andere IT-Freiberufler ermitteln, was sie anregt und setzen diese Elemente ein, um ihre Arbeit und Kommunikation positiv zu gestalten. In den USA ist es üblich, zu motivieren statt zu demotivieren. So wird z. B. gesagt: "Wir stehen vor Herausforderungen. Unser Steigerungspotential ist enorm!" statt: "Wir können zumachen. Der Laden ist bankrott!"

Die eigene Kreativität ist ebenfalls lenkbar, etwa durch das Wechseln zwischen Fokussieren und Loslassen. Ein Problem kann leichter gelöst werden, wenn man sich darauf konzentriert, z. B. Skizzen fertigt, und es dann außen vor lässt, um es anschließend wieder neu zu betrachten. Das Visualisieren hat zum Ziel, das Problem auf das Wesentliche zu reduzieren. Danach etwas anderes zu tun bedeutet, eine Suchabfrage durch die Weiten des Unterbewusstseins laufen zu lassen. Die erste Inspiration, die sich dann einstellt, ist meist die richtige.

IT-Spezialisten haben oft einfache Verfahren, um sich für neue Ideen und Eingebungen zu öffnen - eine Zigarettenpause, ein Smalltalk mit Kollegen, ein Gang an die frische Luft, Duschen. Anspruchsvoller ist Meditation. Dabei ist eigentlich nur wichtig, dass der Einzelne sein Verfahren sozusagen ‚unter allen Umständen' anzuwenden vermag.

Konflikte und Krisen

Stark im Team
Im Team muss es Gemeinsamkeiten und Unterschiede geben. Gemeinsamkeiten, um arbeiten, reden, Krisen und Konflikte bewältigen zu können. Unterschiede, um sich zu ergänzen und gegenseitig anzuregen.

Projekte ohne Konflikte hat Hedwig Kellners Buch ‚Projekte konfliktfrei führen'. Wie Sie ein erfolgreiches Team aufbauen' zum Ziel. Das erweist sich in der Praxis oft als frommer Wunsch. Mehr Sinn macht es, Auswege aus Konflikten und Krisen zu suchen. Diesen Versuch unternimmt z. B. das Buch von Niko Mohr und Jens Marcus Woehe ‚Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten'.

Überfrachtete Projektleiter
Um die Erfolgschancen zu verbessern, wird die planmäßige Abwicklung von IT-Projekten zunehmend an Projektmanager übertragen. Niko Mohr und Marcus Woehe zeigen, wie der Mangel an qualifizierten IT-Projektleitern zum Stolperstein beim Multi-Projekte-Management in Unternehmen wird. Die wenigen guten Projektleiter würden mit Projekten meist derart überladen, dass auch der beste irgendwann in die Knie gehe. Hier sei realistische Kapazitätseinschätzung vorab sowie die Kunst des diplomatischen ‚Nein'-Sagens erforderlich.

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Aus: Niko Mohr, Jens Marcus Woehe, Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten, S. 24.

Mangelware Führungskompetenz
Projektleitung ist eine Aufstiegschance für den IT-Freiberufler. Führungsqualitäten beruhen zum Teil auf Talent. Sie lassen sich aber auch durch Erfahrung und gezielte Entwicklung erlernen oder verbessern. Das tut not. Denn nach der britischen SCALE21-Studie sind viele IT-Freiberufler begeisterungsfähig, stark motiviert im Team und können neue Ideen auch gut ‚nach oben' vermitteln. Aber sie haben oft zu wenig Führungskompetenz. Auch sind sie zu wenig perfektionistisch und qualitätsorientiert, um ein Projekt erfolgreich durchzuziehen und eine abnahmefähige Leistung abzuliefern. Denis Saunders, Vorsitzender der SCALE21-Arbeitsgruppe, findet das besorgniserregend, denn die meisten Teams hätten nur 10 oder weniger Mitglieder und damit geringe Chancen, einen Perfektionisten an Bord zu haben. Jedes IT-Projekt benötige mindestens ein Mitglied, das gut in Qualitätssicherung sei).

Macchiavelli und der IT-Freiberufler

Projektmanagement ist eigentlich nichts Anderes als das Gestalten von Verhaltensoptionen. Das bedeutet immer Machtausübung, weshalb auch für den IT-Freiberufler das Studium von Macht und Machtsausübung nützlich ist.

Niccolò Macchiavellis 1532 gedruckter Traktat ‚Il Principe' - Der Fürst - ist eine bis heute unübertroffene Bibel politischer Machtausübung. Unerreicht von seinen Nachahmern bis hin zur satirischen Aktualisierung Peter Nolls und Hans Rudolf Bachmanns ‚Der kleine Machiavelli. Handbuch der Macht für den alltäglichen Gebrauch'.

Von Macchiavelli stammt die Aussage, es sei wichtig dafür zu sorgen, dass die Menschen im eigenen Umfeld wissen, dass sie die Wahrheit sagen dürfen, ohne als Überbringer einer schlechten Nachricht bestraft oder als Informant bloßgestellt zu werden. Diese Menschen sollen aber auch wissen, dass sie die Wahrheit zwar unter vier Augen sagen dürfen, aber nicht in der Öffentlichkeit ohne ausdrückliche vorherige Zustimmung. Sie sollen zudem wissen, dass man seine Zeit nicht gestohlen hat.

Diese Gedanken und Verhaltensmuster können für den IT-Freiberufler sehr hilfreich sein, der meist nur kurz in einer Organisation ist. Für ihn ist es ein Erfolgskriterium, schnell ein wahrheitsgetreues Bild von seinem Umfeld zu bekommen. Die Kollegen vor Ort müssen vertrauensvoll mit ihm reden können und wollen, ohne das Risiko von Strafe oder Bloßstellung.

Nach Macchiavelli wird in unserer Welt, worin so viele Menschen nicht gut, ja selbst böse sind, derjenige, der überwiegend gut sein will, mit großer Wahrscheinlichkeit zu großem Kummer kommen. Deswegen rät Macchiavelli, drei Eigenschaften zu kultivieren:

 

Die Ausstrahlung, im Bedarfsfall nicht nett und nicht gut, sondern böse und hart zu sein

 

Die Fähigkeit, im Bedarfsfall tatsächlich nicht nett und nicht gut, sondern böse und hart zu sein

 

Das Augenmaß, diese Ausstrahlung bzw. Fähigkeit zum Kampf nur im Bedarfsfall einzusetzen.

Dadurch wird am ehesten gewährleistet, dass man mit seinen Mitmenschen in Frieden lebt. Natürlich gibt es gelegentlich einen Dummkopf, an dem ein Exempel statuiert werden muss. "Si vis pacem, para bellum", sagten schon die alten Römer - wer Frieden will, muss sich für den Krieg wappnen.

"Wer versucht, das Leben anständig zu leben, wird wahrscheinlich eines Tages verzweifeln. Wer durch die Verzweiflung gegangen ist, ist ein Erwachter. Wer noch nicht durch gegangen ist, ist ein Kind." schreibt Hermann Hesse in ,Morgenlandfahrt'. Weil der IT-Freiberufler aber in einer rauen Wirklichkeit überleben will, ist er mit Macchiavelli gut beraten, damit er statt zu verzweifeln eine redliche Chance auf Erfolg hat und seinen Auftraggeber zufrieden stellt.

Sprachen und Wertesysteme

In international besetzten Projekten muss es dank der Verbreitung von Englisch keine babylonische Verwirrung mehr geben. So arbeiten bei Cap Gemini Ernst & Young die Mitarbeiter in englischer Sprache und in systematisierten Abläufen. Bei der Einbindung von Kunden und Anwendern gewährleistet ein Englisch-Trainer im Projektrahmen Transparenz für alle.

Dagegen kann der Umgang mit weltanschaulichen und religiösen Unterschieden umso schwieriger werden, je größer diese Unterschiede sind und wenn sie nicht in virtuellen Netzen, sondern Schreibtisch an Schreibtisch gelebt werden. So beschreibt der stellvertretende UNO-Generalsekretär Pino Arlacchi in seinem Buch ‚Ware Mensch' Staaten, in denen noch heute Sklavenhaltung üblich ist. Das lässt eine andere Einstellung zu Hierarchien, Teamarbeit, Mobbing im Arbeitsleben erwarten. Werden Verhaltens- und Kulturmuster vorab auf Kompatibilität geprüft, ist ein Teil der möglichen Reibungen und Konfrontationen im Projekt vermeidbar.

Dass in einigen Ländern vermehrtes Lächeln die Vorbereitung auf einen Angriff bedeuten kann, ist ebenfalls gut zu wissen. Diese Freundlichkeit signalisiert alles Andere als Freundschaft. Hier ist Alarmbereitschaft angesagt. Einschlägige Länderinformationen geben Relocation-Spezialisten oder Websites. Erste Anlaufstellen können die EURES- und Migrations-Berater der Bundesanstalt für Arbeit sein, die Bundesagentur für Außenwirtschaft oder die Auslandsberatungsstelle des BDAE . Im Internet bietet das zum britischen Wirtschaftsmagazin The Economist gehörende ‚The Economist Intelligence Unit' kostenpflichtige ‚Country Reports' für derzeit mehr als 180 Länder.

Werden Angriffssignale missverstanden und wird nicht rechtzeitig reagiert, dann bleibt oft nur der Weg zum Mobbing-Berater. So berät die Fairness-Stiftung unentgeltlich Führungskräfte, Selbstständige, Unternehmen und Organisationen.

Old Economy - New Economy

Den Vorstellungen und Zielen der Old Economy hat die New Economy ihre eigenen entgegengesetzt:

Old Economy New Economy
Nachhaltigkeit Keine langfristigen Ziele
Bleiben & Beteiligung durch Aktien Job Hopper & Abfindungen
Leistung Leistungsbereitschaft
Teamdenken Netzwerkdenken
Konflikte & Mobbing Freiräume & Alternativen
Verantwortung, z. Tl. Gewährleistung Keine Übernahme von Verantwortung
Identifikation mit dem Unternehmen Pflege des eigenen Image

Nicht feste Rollenverteilung, sondern Spiel- und Freiräume faszinieren. Gunter Schwarz, New-Economy-Experte der Boston Consulting Group, beschreibt in einem Capital-Interview, "dass die heutigen Young Professionals alles auf einmal wollen - und zwar sofort: einen idealen Job, ein erfülltes Privatleben, Challenge und Bewährungsproben, Status und Spaß."

Eugen Buß hat nach den Quellen der Identität bei 30 Top-Managern von heute geforscht. Seine im Auftrag der Identity Foundation entstandene Studie ‚Quellen der Identität. Das Selbstverständnis deutscher Top-Manager der Wirtschaft' zeigt auf, dass sich Vertreter der New Economy durch Autonomie, Unkonventionalität, Kreativität, Leistungsbereitschaft, Tempo, Flexibilität definieren. Hohen Wert hätten ‚Dinge bewegen' und ‚Unabhängigkeit'. Es gehe weniger um langfristige Ziele (Sinn der Arbeit, Sinn des Lebens), sondern um das Offenhalten von Optionen und Alternativen. Schneller Erfolg oder, falls der ausbleibt, flexible Neuorientierung sei angesagt. Man denke vernetzt und in Netzwerken vor allem, wenn es um die eigenen Interessen gehe.

Im Klartext bedeutet der Anspruch auf mehr Freiraum weniger Spielraum für andere. Wenn Leistungsbereitschaft zählt, dann tritt Leistung in den Hintergrund. Die Kosten dafür können auch andere tragen. Das eidgenössische Prinzip ‚gutes Geld für gute Leistung' bei ‚guter Leistung für gutes Geld' liegt hinter den sieben Bergen. Nachhaltigkeit und langfristige Ziele (Sinn der Arbeit, Sinn des Lebens) sind aus dem Blick geraten. Eigenschaften wie Moralvergessenheit, Rücksichtslosigkeit, Übervorteilung anderer, Härte, Ichbezogenheit scheinen zu überlebensnotwendigen Soft Skills zu mutieren.

Hard & Soft

In einem IT-Projekt stehen das auftraggebende Unternehmen, das Projekt und seine Mitarbeiter in einem durch die gemeinsame Aufgabe begrenzten Beziehungsgeflecht. Hier werden auf verschiedenen Ebenen Informationen verarbeitet, laufen Prozesse ab. Ohne Hard-Skills läuft dabei gar nichts. Sach- und Methodenkompetenz machen ja 80% bis 90% des Erfolgs aus. Nach den bislang vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnissen sind Soft-Skills - die menschlichen, sozialen, kulturellen Faktoren - nur mit 8% beteiligt. Aber ihr Fehlen oder ihre unzureichende Ausprägung tragen oft genug zum Scheitern bei.

Meist wird die Leistung von einem Team erbracht. Projektmanagement soll den durchgängigen und konsistenten Ablauf der Leistungserbringung gewährleisten, wobei die Schnittstellen überwacht werden. Der Kommunikationsprozess im Team ist schwerer plan- und lenkbar. Soft Skills sind oft mehrdimensional, nur zum Teil messbar und verändern sich wie gesprochene Sprachen. Sie haben mit den unterschiedlichen Charakteren und ihren Eigenheiten, mit Arbeitskultur und mit Unternehmenskultur zu tun. Sie können sich ergänzen, gegenseitig steigern oder miteinander in Konflikt geraten.

Es erscheint deshalb sinnvoll, an den Schnittstellen im Projekt nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Arbeitsstile und Kommunikationsprozesse zu überprüfen und zu diskutieren. Geht es beim Projektergebnis um Nachhaltigkeit, dann ist der Kunden- und Anwendernutzen ebenfalls zu betrachten. Wie diese Ziele sich vereinbaren lassen, bestimmt mit, ob sich die Einzelleistungen summieren und ob das Gesamtergebnis ein Erfolg wird. Für den Einzelnen geht es darum, wach und mit offenen Augen das Projekt zu durchlaufen und eigene Reviews einzuplanen. Er sollte je nach Lage offen und flexibel sein sowie Spannungsfelder als Chance nutzen, sich zu positionieren.

Training der Soft-Skills

P rofessionelles Training nach dem ‚No cure no pay'-Prinzip

Einige Soft-Skill-Trainer bieten erfolgsbasierte Betreuung nach dem ‚No cure no pay'-Prinzip. Dabei wird mit dem auftraggebenden Unternehmen vorab die Ist-Lage ermittelt und die Zielsetzung für das Training festgelegt. Während des Projekts trägt der Trainer seine Kosten selbst. Nach dem Projekt wird eine Soll-Ist-Analyse in bezug auf Umsatzzuwachs, Gewinnzuwachs, Kostenreduzierung durchgeführt. Sind die vordefinierten Ziele erreicht, ist das Honorar fällig.

Anbieter derart harter Verträge sind z. B. das IPV Institut für Profiliertes Verhalten AG mit Sitz in Zug, Schweiz und das LTP - Laboratorium voor Toegepaste (= Angewandte) Psychologie mit Sitz in Amsterdam, Niederlande.

Eine bewährte 'Learning by doing'-Methode

Wer sich die Trainingsgebühren sparen will, kann als Autodidakt seine Soft-Skills verbessern. Z. B. kann er in Eigenregie Qualifikationen für Führungskräfte erwerben, wie Pressesprecher Ernst Primosch sie für Henkel nennt:

 

mindestens in einer Fremdsprache arbeiten können

 

mindestens zwei Jahre Auslandserfahrung haben

 

in mindestens zwei Unternehmensbereichen (z. B. in Fertigung und Entwicklung) mindestens zweijährige Einsatzzeiten haben

 

mindestens einen bereichsübergreifenden Einsatz (z. B. Projektmanagement) von mindestens zwei Jahren haben.

Fazit

Ein bisschen Glück ist auch dabei

Zum Erfolg gehört neben all den notwendigen oder modischen Hard- und Soft-Skills natürlich das berühmte Quäntchen Glück. Darauf gibt es in international besetzten Teams viele Sichtweisen.

Während das Glück in den Niederlanden wie Regen von oben kommt, schmiedet sich in Deutschland der Tüchtige sein Glück selbst. In England muss das Glück gesucht werden. Und in Italien wird - frei nach Macchiavelli - das Glück zur einen Hälfte von Fortuna beigesteuert, zur anderen liegt es in der eigenen Verantwortung.

 

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Autoren: Dr. Elisabeth Schwarz-Mehrens und Frits Fliers