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Alter Wein in neuen Schläuchen? - Teil 1

Klassische Werte des Projektmanagements haben nach Zusammenbruch der New Economy wieder Konjunktur

31.07.2002
Andrea Weber
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Der erste Teil des Artikels resümiert die Erfahrungen aus eBusiness-Projekten und leitet im Teil 2 daraus Erfolgskriterien ab, die im Hinblick auf das Projektmanagement eine Renaissance der klassischen Werte darstellen.

Das Jahr 2001 war gekennzeichnet durch das Platzen der New Economy Spekulationsblase. Mit dem Tag, an dem der Kurs der Intershop-Aktie fiel, wurde Abschied genommen vom Mythos Internet. Der Übergang in eine digitale Gesellschaft war an seinem Bifurkationspunkt, das heißt am Übergang von einem alten zu einem neuen System, angekommen. Dieser Punkt ist gekennzeichnet durch Destabilisierung, Verunsicherung und gescheiterte Pläne und Projekte. Die Gartner Group hatte ja bereits erwartet, dass bis zum Jahre 2002 bis zu 75 Prozent der eBusiness Projekte aufgrund von schwerwiegenden Fehlern bei der Projektplanung scheitern werden.

Renaissance der Projektmanagement-Werte

Zwar war das Zusammenbrechen der New Economy ein ökonomischer Schock, der zu mittelfristiger Stagnation bis Stillstand führte. Die Notwendigkeit zur informations-technologischen Anpassung und Veränderung bleibt jedoch. Das heißt, dass die Unternehmen weiter in eBusiness-Projekte investieren müssen. Dieses erscheint zwar vor dem Hintergrund der leidvollen Erfahrungen kostenintensiv und risikoreich, ist aber unerlässlich. Denn: wer nicht dabei ist, wird im nationalen und internationalen Wettbewerb früher oder später abgehängt. Es gilt heute nicht mehr unbedingt Pionier zu sein, aber Unternehmen müssen als unmittelbarer Innovationsfolger mit der Entwicklung Schritt halten. Sie müssen ihr Unternehmensumfeld beobachten und schnell reagieren, kontinuierlich lernen und Wissen generieren, verteilen und handlungsorientiert einsetzen.

Auf der Suche nach neuen Regeln und Handlungsformen auf einem neuen Stabilitätsniveau, besinnen sich die Unternehmen und ihre Akteure wieder auf klassische Werte der Projektarbeit. Somit haben auch die Werte des klassischen Projektmanagements wieder Konjunktur. Nachdem sie in der allgemeinen Euphorie und im Zuge der Geschwindigkeit über Bord geworfen wurden, geraten sie wieder in das Blickfeld und werden mit den neuen Randbedingungen verknüpft. Projektmanagement-Ansätze, die in den 80ern und 90ern entwickelt wurden und oft bürokratischen Verfahren glichen, wurden dabei an die Anforderungen von eBusiness-Projekten angepasst.

Definition von eBusiness-Projekten

Nun könnte man meinen, Projekt ist gleich Projekt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass sich eBusiness-Projekte von herkömmlichen Projekten unterscheiden. eBusiness steht für die Durchführung einzelner Geschäftsvorfälle basierend auf einer einheitlichen technologischen Plattform. In eBusiness-Projekten werden Geschäftsprozesse angepasst und die dazu notwendige Infrastruktur geschaffen. eBusiness-Lösungen decken dabei die Bereiche Beschaffung, interne Geschäftsprozesse und Kundenbeziehungsmanagement ab. Dabei ist die Durchgängigkeit der beteiligten internen und externen Prozesse von zentraler Bedeutung.

Zu den eBusiness-Projekten gehören die Implementierung einer kommerziellen Web-Site oder eines Portals als Kommunikations- und Serviceplattform in Verbindung mit der Einrichtung von Mail-Systemen, Verzeichnissen, eShops, Marktplätzen, u. v. m. Häufig werden eBusiness-Sites auf Basis eines Standard-Softwareproduktes realisiert, d. h. Anforderung und Realisierung ranken sich um ein Produkt, das im wesentlichen durch Customizing den Anwenderanforderungen angepasst wird.

Erfahrungen in eBusiness-Projekten

Welche Erfahrungen wurden in Projekten gemacht und auf welche Bedingungen müssen sich Projektmanager in eBusiness Projekten heute einstellen?

 

Rasante Entwicklung

Die Entwicklungen im Internetbereich verlaufen weiterhin rasant. Mit den Entwicklungen Schritt zu halten und immer "up-to-date" zu sein, stellt nach wie vor hohe Anforderungen an Teammitglieder, Manager und Berater. Der Kunde hat oft nur geringe Erfahrung mit der neuen, häufig noch unausgereiften und sich ständig ändernden Technik und ihren Auswirkungen. Er ist damit in der Situation sich in vielen Fällen auf externe Berater und Realisierer verlassen zu müssen. Die Mitarbeiter der New Economy haben zwar dazu gelernt und sind professioneller geworden, dennoch verfügen sie nicht selten nur über Erfahrungen, die aus wenigen vergleichbaren Projekten resultieren und Standards fehlen noch in weiten Teilen.

In Pionierprojekten müssen sich Teammitglieder das für das Projekt notwendige Know-how "on the Job" aneignen. Dies erforderte eine hohe Flexibilität und Aufnahmebereitschaft von Wissen.

 

Hohe Komplexität

eBusiness-Projekte sind keine reine Technik, sondern lassen sich oft besser als Enterprise Application Integration (EAI) beschreiben. Anders als in vielen anderen Projekten ist ihre Aufgabe und Umgebung komplex und heterogen, denn sie berühren alle Unternehmensbereiche. Sie umfassen insbesondere auch organisatorische Komponenten. Die dahinterliegenden Prozessveränderungen, die mit der Einführung von eBusiness verbunden sind, wurden wenn nicht ganz vernachlässigt so doch häufig unterschätzt.

Die Aufgabe des Projektmanagments ist es daher um so mehr, zwischen kommerziellen, organisatorischen und technischen Anforderungen zu vermitteln - der Koordinierungsaufwand ist um einiges höher als in bisherigen IT-Projekten.

In technischer Hinsicht muss aufgrund dieser Querschnittsfunktionalität eine ungleich größere Anzahl von Schnittstellen bedient, unterschiedliche ERP-Systeme angebunden, verschiedene Datenquellen zusammengeführt, mit Content-Management-Systemen interagiert und verschiedene Sprachen und Währungen berücksichtigt werden, etc.

 

Fehlende tragfähige Geschäftsmodelle

"Wir wollen eBusiness - und wir wollen es jetzt" und "wir fangen erst mal an und sehen dann wohin das führt" oder "Wir wollen eine Lösung" - so kann man sich in etwa die Denkweise im Zusammenhang mit dem Aufsetzen neuer Projekte in der Vergangenheit vorstellen. Diese Sichtweise erscheint auch verständlich, werden von Anbietern von eBusiness-Plattformen doch Wettbewerbsvorteile, hohe Umsätze und Kostenersparnisse versprochen. Diese Goldgräberstimmung führte dazu, dass keine Zeit zum Überlegen eingeräumt wurde - jeder wollte vorne mit dabei sein. Dieses bedeutete in Konsequenz, dass strategische Zielvorgaben, sowie Überlegungen zu Kosten und Ergebnissen in den seltensten Fällen an der Tagesordnung waren. Es mangelte an tragfähigen Geschäftsmodellen - viele Projekte sind daher gescheitert, Unternehmen wieder von der Bildfläche verschwunden.

Projektmanager stehen immer wieder vor der Herausforderung zum Teil unrealistische Wünsche des Auftraggebers aufzunehmen und zu relativieren. Häufig fehlt hierfür jedoch eine hieb- und stichfeste Basis, da keine Zeit für eine gründliche Bestandsaufnahme noch eine Machbarkeits- oder Wirkungsanalyse vorhanden ist. Mit dem Aufsetzen von eBusiness-Projekten muss jedoch auch immer das zugrundeliegende Geschäftsmodell mit dem entsprechenden ROI entwickelt werden. Dieses ist angesichts der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen auch weiterhin eine der großen Herausforderungen.

 

Enge Termin- und Projektpläne

eBusiness-Projekte sind einem besonders hohen Termindruck ausgesetzt. Nicht selten sollen diese Vorhaben innerhalb von drei Monaten entwickelt werden - die Zeit im eBusiness tickt also schneller als im normalen Geschäftsalltag. An dem Ausspruch "sieben Jahre sind ein Internetjahr" werden die Dimensionen, denen sich Projektteams gegenüber sehen, besonders deutlich. Trotzdem sind die Projekte nach drei Monaten selten zu Ende. Entweder Änderungs- und Ergänzungswünsche werden an das Projekt-Team herangetragen oder das Projekt konnte nicht termingerecht abgeschlossen werden. Zurückzuführen sind dieses Änderungswünsche nicht zuletzt auch auf die rasanten Entwicklungen in den Internettechnologien und am Markt. Eine kontinuierliche Verlängerung lässt das Projekt nicht selten zum Dauerbrenner werden.

 

Sich überschneidende Projektphasen

Das klassische Projektmanagement teilt das Projekt in Phasen und Arbeitspakete auf. Diese Phasen sind in der Regel säuberlich voneinander getrennt. Erst wenn die Projektvorphase abgeschlossen ist, beginnt die Planungsphase, erst wenn ein Planung erstellt ist, beginnt die Umsetzung, abschließend die Evaluation etc. Dieses Vorgehensmodell stößt angesichts des erwähnten Zeitdrucks an seine Grenzen: Das Auffallende an der beobachteten Praxis in eBusiness-Projekten ist in diesem Zusammenhang die Anordnung der Projektphasen: eBusiness-Projekte kennzeichnen sich durch das Zusammenrücken und Überlappen zuvor eindeutig getrennter Projektphasen. Das parallele Bearbeiten von Aufgabenpaketen ist an der Tagesordnung: Ein Vertrag liegt noch nicht vor, da werden schon erste Projektaufgaben in Angriff genommen, die Planung wird "rückwirkend" erstellt, nachdem das Projekt bereits angeschoben wurde. Anforderungen ändern sich aufgrund neuer Rahmenbedingungen und veränderten Geschäftszielen; das Controlling bleibt im schlechtesten Fall ganz auf der Strecke.

Folgen für die Projekte

Aufgrund der genannten Charakteristika von eBusiness-Projekten wurden Projektteams dazu verleitet, Disziplin und prozessorientierte Methoden über Bord zu werfen und sich unkoordiniert "durchzuwursteln". Im Ergebnis waren die Systeme häufig unstabil und fehlerhaft, häufig auch nicht skalierbar und nicht sicher. Projekte wurden nicht selten zu einer "Neverending-Story", Kosten und Personalplanung gerieten aus den Fugen, der Frust war vorprogrammiert. In vielen Fällen gelang es nicht, den schlingernden Projekttanker zielorientiert und geradlinig aus der Misere herauszusteuern.

Dieses wurde zu Beginn der Entwicklung im eBusiness-Bereich von Kunden akzeptiert. Mittlerweile sind die Ansprüche von Kundenseite gestiegen, so dass Kunden auf die Konsequenzen eines unprofessionellen Projektmanagements sensibler reagieren. Projektmanager müssen heute einen Prozess gestalten, der genügend Strenge und Disziplin für die wichtigsten Elemente des Projektmanagements mit sich bringt, trotzdem aber Spielräume eröffnet, Schnelligkeit und eine hohe Effizienz sicher zustellen. Projektmanager benötigen daher Möglichkeiten, trotz parallel verlaufender Projektphasen und Gleichzeitigkeiten, steuern zu können.

 

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