Leitfaden zur Sabotage von IT-Projekten:

105 taffe Taktiken für Teamleiter

07.12.2005
Bernd Schulte Osthoff

Teil 1 | Teil 2 | Teil 3 | Teil 4

Das kann doch nicht wahr sein - jetzt steht das Projekt schon wieder auf der Kippe! Wie schaffen das die Projektverantwortlichen eigentlich jedes Mal aufs Neue? Stellen Sie sich diese hochbrisante Frage des Öfteren, dann kennen Sie anscheinend den Leitfaden zur Sabotage von IT-Projekten noch nicht. In dem unterhaltsamem "Insider"-Ratgeber verrät der zertifizierte IT-Berater und Trainer Bernd Schulte Osthoff 105 diplomatische Taktiken, mit denen jedes IT-Projekt erfolgreich vereitelt werden kann. In einer vierteiligen Serie stellt GULP die einzelnen Methoden vor, die - obwohl mit einem Augenzwinkern erzählt - leider viel zu oft Realität sind. Oder haben Sie sich noch nie gefragt, was das Dartboard eigentlich im Büro Ihres Teamleiters zu suchen hat?

 

Wählen Sie Projekte mit unmöglichen Terminvorgaben.

 

   
1) Bei Projektausschreibungen ist es üblich, unerreichbare und unrealistische Termine zu verlangen, wenn diese überhaupt angegeben werden. Das weiß auch Ihre Konkurrenz. Also bewerben Sie sich. Sagen Sie On-Time&On-Budget zu. Das machen alle so. Wenn Sie den Auftrag erst einmal haben, wird Ihre Firma schon irgendwie Geld verdienen.
2) Entwickler lieben Herausforderungen, also erzählen Sie ihnen, dass die Termine mit sportlichem Ehrgeiz locker zu schaffen sind.
3) Dann ziehen Sie sich in Ihr Büro zurück und lachen herzlich.

 

Übernehmen Sie nur Festpreis-Projekte!

 

   
4) Projekte nach Aufwand sind für Zögerer und Zauderer. Nur bei einem Festpreis-Projekt können Sie sicher sein, dass alle Vorgaben, Vereinbarungen und Aufwandsschätzungen auf jeden Fall weitab von jeder Realität liegen. Nur hier haben Sie eine sichere Aussicht auf ein vollständig gesprengtes Budget.
5) Bei einem bereits laufenden Festpreis-Projekt ist das gesamte Budget mit hoher Wahrscheinlichkeit schon längst aufgebraucht. Nichts entfaltet solche Wirkungen wie unbezahlte Überstunden.
6) Aus Sicht des Kunden übernehmen nur absolute Profis ein Festpreis-Projekt. Das bedeutet für Ihr Team den ständigen Drang zu kreativen Kosteneinsparungen und zusätzlicher Produktivität.

 

Arbeiten Sie nur für weit abgelegene Kunden.

 

   
7) Sie brauchen Ihrem Team keine Unterbringungsalternativen bieten; nehmen Sie, was der Kunde hat: ausgediente Lagerräume, fensterlose Keller oder unbelüftete Abstellräume.
8) Vermeiden Sie Kunden im Innenstadtbereich; Ihr Team hätte zuviel Ablenkung und Ausweichmöglichkeiten für Essen und Einkaufen.
9) Ziehen Sie Kundenlocations in Industriegebieten oder sozialen Randbereichen vor; damit vermeiden Sie überlange Spaziergänge Ihrer Mitarbeiter in den Pausen.

 

Weniger ist mehr bei der Projektbesetzung.

 

   
10) Besetzen Sie Ihr Projektteam niemals nach den angebotenen oder beauftragten Qualifikationen.
11) Ein Jahr Berufserfahrung genügt für die Position eines Gruppenleiters. Setzen Sie das Team unter ständigen Druck.
12) Zwei Jahre Berufserfahrung genügen für die Position eines Projektleiters. Auch ohne vorherige Führungserfahrung.
13) Drei oder mehr Jahre Berufserfahrung sind zu teuer. Hier besteht außerdem die Gefahr selbstständigen Denkens und Handelns, unter Missachtung Ihrer Autorität.

 

Berufen Sie nur Externe ins Team.

 

   
14) Ignorieren Sie die erfahrenen Mitarbeiter in Ihrer Firma, die gerne mit den neuesten Technologien dieses neuen Projektes arbeiten und lernen würden. Viele dieser Entwickler sind ohnehin an die oder über 40.
15) Unvorbelastete Junginformatiker, frisch von der Uni, sind ideal für die Anforderungs- und Designphasen im Projekt.
16) Verschaffen Sie unbedingt nur den Externen den Zugang zu den neuesten Technologien. Die Internen kommen mit den Schwächen der alten Systemen Ihrer Firma besser klar.
17) Zahlen Sie den Externen einen deutlich höheren Anteil am Budget und lassen Sie dies inoffiziell alle wissen. Das spornt alle gleichermaßen an.

 

Aufwand ist relativ.

 

   
18) Der Projektaufwand folgt den Regeln der Quantenmechanik, ist also abhängig vom Beobachter und von niemandem wirklich genau zu bestimmen. Sie haben die freie Auswahl.
19) Für eine erste Schätzung empfiehlt sich die DB-Methode: nehmen Sie ein DartBoard, werfen Sie drei mal, und errechnen Sie den Mittelwert. Informieren Sie NICHT Ihr Team.
20) Lassen Sie Ihr Team den Aufwand selbst ermitteln. Weisen Sie die Ergebnisse mindestens n-1 Mal als zu hoch zurück (n = Anzahl der verbleibenden Projektphasen).
21) Der Kunde weiß, dass er keinen Einfluss auf den Aufwand hat. Lassen Sie ihn nicht merken, dass Sie wissen, dass er das weiß.

 

Nutzen Sie das Sparta-Prinzip: Engpass Hardware.

 

   
22) Maximal ein Festnetz-Telefon pro Arbeitsgruppe. Nur für den Ernstfall bekommt der Kunde zu Projektbeginn die Handynummern des gesamten Teams.
23) Remote-Zugänge dürfen nur nach Genehmigung durch das Controlling genutzt werden. Die Genehmigung muss wöchentlich erneuert werden.
24) Das Alter der Entwicklungssysteme sollte proportional zur Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter sein. Aufrüstungen oder Updates vor und während des Projekts sind abzulehnen.
25) Sind Aufrüstungen oder Updates nicht zu vermeiden, maximieren Sie den Spieltrieb-Faktor.

Im nächsten Teil erfahren Sie, mit welchen Taktiken Projektergebnisse erfolgreich durchkreuzt werden können.

Nähere Informationen erhalten Sie vom Autor Bernd Schulte Osthoff unter www.schulteosthoff.de
Der Autor behält sich alle Rechte am Artikel vor. © 2005 Bernd Schulte Osthoff

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