Teamkonflikte erkennen und beheben: Neue Team-Mitglieder integrieren

01.03.2007
Jutta Kreyenberg

IT-Projekte scheitern häufig daran, dass sich Teams schneller an den fachlichen als den sozialen Zielen ausrichten können: Neue Team-Mitglieder, häufige Team-Neubildungen oder Subgruppenbildungen sorgen dafür, dass "der menschliche Faktor" der Kommunikation nicht mitkommt. Als IT-Freiberufler oder Projektmanager ist es deshalb wichtig, aktiv Fragen der Teambeziehung und Zusammenstellung zu klären. Die Personaltrainerin Jutta Kreyenberg beschreibt, in welchen Phasen der Teamfindung besonderes Konfliktpotenzial lauert und wie man dieses vermeiden kann.

Wenn Menschen zusammenarbeiten entstehen Spannungssituationen, Abhängigkeiten, Missverständnisse, Interessensunterschiede und Reibungsverluste. Eine der häufigsten Konfliktursachen ist die Neubildung eines Teams, denn erst nach intensiver Kooperation entwickelt sich ein Zusammengehörigkeits- bzw. Wir-Gefühl. In der Regel durchlaufen Teams vier Phasen, bis sie wirklich arbeitsfähig sind:

1) Forming: Orientierungsphase (kennen lernen, (be)schnuppern)
2) Storming: Konfrontationsphase (Konflikte, Machtspiele, Cliquenbildung)
3) Norming: Kooperationsphase (Teamspielregeln, Kommunikationskultur)
4) Performing: Wachstumsphase (effektiv und gemeinsam arbeiten)

Konflikte und Auseinandersetzungen treten am meisten in den Phasen Storming und Norming auf, in denen sich hauptsächlich drei Konfliktfelder unterscheiden lassen:

Ein Neuer kommt ins Team

Wenn ein oder mehrere neue Mitarbeiter hinzukommen, muss die Gruppe sich in ihren Beziehungen, Normen, Zielen, Aufgabenverteilungen etc. neu organisieren. Häufig fällt sie von einer Performing-Phase wieder in vorherige Phasen zurück. Werden die damit verbundenen Auseinandersetzungen nicht bewusst reflektiert, so werden sie meist über die fachliche Ebene ausgetragen. Dann versucht der Neue beispielsweise, sich über fachliche Beiträge einen Platz zu verschaffen. Oder die Gruppe unterstellt ihm das und sieht sein Verhalten als Konkurrenz oder Anpassung. Oft ist der neue Mitarbeiter noch nicht so richtig dabei und fühlt sich noch nicht verpflichtet oder unsicher. Das macht sich darin bemerkbar, dass er nicht alle seine Ressourcen (Informationen, Zeit etc.) mit einbringt, kritische Entscheidungen eventuell nicht voll mitträgt oder sich in das Ringen um Normen, Ziele etc. nicht wirklich einlässt.

Wenn jemand nur teilweise im Projekt mitarbeitet, gilt seine Loyalität oft eigentlich der Heimatgruppe. Oder aber er fühlt sich im Projektteam so wohl, dass er in seiner Heimatarbeitsgruppe als Verräter gilt. Die Frage ist dann, wem die Loyalität gilt, wenn z.B. eine Gruppe angegriffen wird. Man spricht hier auch von Loyalitätskonflikten. Wahrscheinlich haben Sie dieses "Schwiegermutterphänomen" aber auch selbst schon als "Neuer" erfahren: Es stoßen zwei Normensysteme aufeinander, die sich gegeneinander durchsetzen wollen. So werden Sie dann als IT-Freiberufler von dem bereits bestehenden Team, das Sie beraten sollen, als "Eindringling" mit Argwohn betrachtet. Da kommt jemand nicht aus den eigenen Reihen und misstrauisch wird ihm unterstellt, dass er die Materie nicht wirklich verstehen kann.

Praxistipps:

  • Wenn ein "Neuer" kommt: Sorgen Sie für klare Ziele und Spielregeln. Gehen Sie aktiv auf den anderen zu, statt ihn/sie zu ignorieren. Stellen Sie ihn vor, beziehen Sie ihn ein und drücken Sie bewusst Anerkennung und Wertschätzung aus.
  • Wenn Sie "der/die Neue" sind: Informieren Sie sich über Gepflogenheiten, Gewohnheiten, Teamspielregeln und die Ziele der anderen. Klären Sie die eigenen Ziele und Absichten ehrlich und offen.
  • Als Projektmanager: Nehmen Sie Einfluss auf die Teamzusammensetzung. Achten Sie nicht nur auf die fachliche Qualifikation, sondern auch darauf, wie "der/die Neue" ins Team passt.

Subgruppenbildungen

Wenn Beziehungen zwischen zwei Gruppenmitgliedern zu eng werden, wenn sich Cliquen bilden oder im Extremfall zwei Parteien aufeinanderprallen, ist die Existenz der Gruppe gefährdet. Die Gruppe erlebt die Bildung von Subgruppen als konspirativ. Die Nichtbeteiligten fühlen sich übervorteilt und sind misstrauisch. Und in der Tat können Zweier- oder Dreiergruppen eher als Einzelpersonen die Gruppe sprengen, wenn sie zu stark werden. Andererseits ist die Bildung von starken Subgruppen auch immer ein Symptom dafür, dass eine Veränderung ansteht. Deshalb sollten vor allem Projektleiter folgendes berücksichtigen:

  • Achten Sie auf eine Balance zwischen Gruppen- und Einzel- bzw. Subgruppenmeinungen.

  • Klären Sie Verantwortlichkeiten, Rollen und Grenzen.

  • Lassen Sie sich vom anderen beeinflussen statt stur zu bleiben. Überwinden Sie Pattsituationen durch ein gemeinsames, übergreifendes Ziel.

  • Führen Sie einen Integrationsprozess durch: Tauschen Sie zwischen den Subgruppen Gemeinsamkeiten, Unterschiede, gegenseitige Erwartungen aus. Klären Sie, welche Beiträge jede Gruppe zu leisten bereit ist.

  • Konflikte in Gruppen und Teams sind oft ein Symptom für anstehende oder wirksame Veränderungen. Fragen Sie sich: Welche Veränderung, Optimierung oder Chance steckt hinter diesem Konflikt?

  • Holen Sie bei festgefahrenen Patt-Situationen einen neutralen Moderator/Mediator hinzu.

     

Häufige Team-Neubildungen

In vielen Projekten wird, noch bevor sich das Team richtig gefunden hat, das Projekt beendet und das Team aufgelöst oder neu strukturiert. Oft entsteht dadurch sogar eine Kultur, in der man sich nicht mehr auf das Team einlässt, weil man ja aus Erfahrung weiß, dass sie nicht von Dauer sein wird. Es entsteht dann eine Pseudozusammenarbeit aus einer Gruppe von Einzelkämpfern, die in der Phase des höflichen Forming stecken bleibt. In echten Teams haben viele Mitglieder gute und gesteuerte Teamentwicklungsprozesse erlebt. Dort steigen Konflikt- und Veränderungsfähigkeiten. Menschen, die oft gute Teamprozesse vollzogen haben, stellen sich auch schneller wieder auf ein neues Team ein und bleiben seltener in der Formingphase stecken.

Praxistipps:

  • Bereiten Sie als Projektmanager die "Neuen" vor. Stellen Sie im Idealfall das neue Team selbst zusammen oder nehmen Sie Einfluss darauf. Sorgen Sie für regelmäßige Feedbacks und Prozessreflexionen.
  • Räumen Sie Zeit für Beziehungspflege und Teamentwicklung ein. Checken Sie die "hardware" und die "software" des Teams anhand folgender Kriterien:
  Hardware: Harte Teamfaktoren   Software: Weiche Teamfaktoren
  Kennen alle die Ziele und identifizieren sich damit?   Teilen die Mitglieder eine faszinierende Vision?
  Wird das Team zur Selbstständigkeit geführt?   Wird offen informiert und kommuniziert?
  Werden effiziente Planungs-, Steuerungs- und Besprechungs-Tools eingesetzt?   Gibt es Metakommunikation und gegenseitiges persönliches und Prozessfeedback?
  Gibt es eine klare, stimmige Aufgabenverteilung und Regelungen für Abweichungen?   Werden Konflikte und Probleme offen angesprochen?
  Sind Entscheidungskompetenzen eindeutig vereinbart?   Gilt das Motto "Einer für alle, alle für einen"?
  Ist die Funktion und Bedeutung der Teamarbeit im Unternehmen verankert?   Besteht ein kooperativer, motivierender Wettbewerbsgeist?

Abschließend noch ein übergreifender Tipp, wenn es hart auf hart geht: Der Kern jeder Konfliktbehandlung ist immer das direkte Gespräch von Mensch zu Mensch.

Die Dipl.-Psychologin Jutta Kreyenberg arbeitet seit über zehn Jahren als selbstständige Beraterin für Organisationen, Teams und Einzelpersonen zu den Themen Führung, Kommunikation, Konflikt- und Selbstmanagement, Coaching und Supervision. In ihrem "Handbuch Konfliktmanagement", erschienen im Cornelsen Verlag, gibt sie praxisnahe Hilfestellung für das Erkennen, Verstehen, Vermeiden und Bewältigen verschiedener Konfliktsituationen.

Die Autorin behält sich alle Rechte am Artikel vor. © 2007 Jutta Kreyenberg

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