So lösen Sie Konflikte in IT-Projekten

IT-Freiberufler im Spannungsfeld der Konflikt-Triade

21.04.2009
Martin Okršlar
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Teil 1 | Teil 2

Der erste Teil des Beitrag ging auf die Triade zwischen Fachabteilungen, IT-Abteilung und IT-Berater ein und erläuterte ihre unterschiedlichen Ausprägungen im Falle nicht zustande kommender Zusammenarbeit. Der zweite Teil zeigt nun praxiserprobte Wege hin zur funktionierenden Zusammenarbeit auf. Im Fokus stehen weiterhin Veränderungsprojekte, speziell IT-Projekte, die Organisationen Veränderungen abverlangen. IT-Freiberufler, die von einer der drei Parteien ins Projekt geholt wurden, stehen mittendrin. Wie kann die Zusammenarbeit funktionieren?

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die wichtigsten Beziehungen und deren Eigenschaften innerhalb der Konflikt-Triade, die im ersten Teil des Artikels beschrieben wurden:

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Gruppenbildung in der Konflikt-Triade

Alle Beteiligten können mit den Stress-Faktoren der Triade unterschiedlich umgehen. In der Praxis zeigt sich, dass die Parteien im Konflikt-Fall dazu neigen, sich Verbündete zu suchen und die Triade auf eine Zwei-gegen-einen-Situation, eine pathologische Form der Triade, zu vereinfachen.

Fachabteilungen und IT-Abteilung vs. IT-Berater

Die erste Form der Gruppenbildung ist eine Verbündung von Fachabteilung und IT-Abteilung gegen die externen IT-Berater. Hier versucht die auftraggebende Organisation ihre Macht in einem "Schwarze-Peter-Spiel" gegenüber dem vermeintlich schwächsten Glied der Triade auszuspielen. Falls der IT-Berater das nötige Standing und das Unternehmen ein vitales Interesse am Projekt-Ergebnis hat, kann der IT-Berater das Projekt mit einer harten Positionierung sprengen.

Beispiel: Trotz Gewerk zum Festpreis sagt die IT-Abteilung den Fachabteilungen jeden neuen Wunsch zu. Als der IT-Berater die Umsetzung der neuen Features strikt ablehnt, eskaliert die IT-Abteilung mit Unterstützung der Fachabteilungen und torpediert die IT-Berater. Dem IT-Berater wird vorgeworfen, kein "Lösungspartner" zu sein. Der IT-Berater sieht sich "nicht als die Wohlfahrt" und liefert die Software ohne die geforderten Features. Die Fachabteilung weigert sich daraufhin, die Software-Tests zu beginnen.

Lösung: Fachabteilungen, IT-Abteilung und Eskalations-Instanzen müssen die Natur und die Hintergründe von Festpreis-Projekten verstehen lernen. Dieser Prozess kann mitunter Jahre dauern und dem IT-Berater sowohl Mut als auch Geduld abverlangen. Zusätzlich muss die IT-Abteilung ihre Eigenständigkeit gegenüber den Fachabteilungen stärken und Verantwortung übernehmen für die Definition des Projekt-Umfangs innerhalb des vorgegebenen Budget-Rahmens.

IT-Abteilung und IT-Berater vs. Fachabteilung

Die zweite pathologische Form ist eine Verbündung von IT-Abteilung und IT-Beratern gegen die Fachabteilungen. In diesem Fall versucht das Unternehmen, seine Fachabteilungen gegen ihren Willen mit Veränderungen zu beglücken. Ein gefährliches Verhalten, da die Fachabteilungen den produktiven Einsatz des Projekt-Ergebnisses verweigern könnten.

Beispiel: Ein Projekt entscheidet sich, völlig neue Wege zu gehen. Bei den Fachabteilungen werden zwar Prozess-Beschreibungen eingeholt, die neue Lösung wird jedoch ohne signifikante Beteiligung der Fachabteilungen konzipiert. Als das neue System ausgerollt wird, verweigern die Anwender die Abschaltung des alten Systems.

Lösung: Das neue System muss wohl oder übel überarbeitet werden. IT-Berater und IT-Abteilung müssen Wissen und Expertise der Fachabteilungen anerkennen und im Projekt nutzen. Die IT-Berater müssen sich von der IT-Abteilung distanzieren und ihrem Beratungs-Anspruch gerecht werden.

Gesunde Konfliktform: Fachabteilung vs. IT-Abteilung vs. IT-Berater

In der gesunden Konfliktform streiten sich die Fachabteilungen mit der IT-Abteilung und den IT-Beratern und die IT-Berater mit der IT-Abteilung. Jeder streitet also mit jedem. Die Überraschung ist: dies ist die einzige Form einer Triade, in der alle drei Parteien souverän agieren, sich nicht abhängig machen und die einzige Form der Zusammenarbeit, die in Veränderungsprojekten funktioniert. Diese Form ist nicht pathologisch, sondern ein vorübergehender Zustand in einer normalen Phase von Veränderungsprojekten.

Beispiel: Die Fachabteilung streitet sich in einem Migrationsprojekt mit der IT-Abteilung über ein gefordertes, völlig neues und hoch innovatives Feature, das von der Fachabteilung als einsatzverhindernd eingestuft wird. Die IT-Abteilung streitet sich mit den IT-Beratern über die Anforderungen an die Code-Qualität und Laufzeitperformance. Die IT-Berater streiten sich mit den Fachabteilungen, ob ein bestimmter gemeldeter Fehler eine neue Anforderung ist.

Lösung: Es ist alles in Ordnung. Das ist das normale Projekt-Geschäft.

Praxis-erprobte Wege zur Zusammenarbeit

Zur Vermeidung von pathologischen Triaden und deren Turnaround haben sich zwei wesentliche Maßnahmen bewährt:

  • Aufbau und Pflege von Beziehungen sowie
  • Reflexion über das Beziehungsnetz.

Der Turnaround von Projekten, deren Erfolg wegen mangelnder Zusammenarbeit behindert ist, unterscheidet sich nur wenig von den Maßnahmen, die zur Vermeidung empfohlen werden. Der Hauptunterschied ist, dass im Falle des Turnarounds die Maßnahmen Schritt für Schritt eingeführt werden müssen. Dies ist im Einzelfall naturgemäß schwierig und erfordert teilweise erhebliche Disziplin und Geduld.

Aufbau und Pflege von Beziehungen

Wenige Maßnahmen sind für die erfolgreiche Zusammenarbeit so wichtig wie der Aufbau und die Pflege von Beziehungen. Hierdurch lassen sich viele Griffe in die Politik-Trickkiste vermeiden, da über persönliche Beziehungen Probleme kooperativ gelöst werden können. Dennoch wird es weiterhin Konflikte in der Triade geben - zumeist über die erwähnten Punkte. Diese Konflikte lassen sich durch gesunde Beziehungen nicht vermeiden, nur besser lösen.

Zu den bewährten Maßnahmen zur Beziehungs-Pflege gehören:

  • In jeder Besprechung nimmt ein Vertreter jeder Triaden-Partei teil. Insbesondere soll es keine regelmäßigen Projekt- oder Status-Meetings geben, an denen nur IT-Abteilung und Fachabteilung oder nur IT und IT-Berater teilnehmen. Ebenso werden die Statusberichte der IT-Berater nicht nur an die IT verteilt, sondern auch in die Fachabteilungen.
  • Zu Beginn des Projektes oder in dessen Verlauf werden Workshops oder Events außerhalb der üblichen Räumlichkeiten abgehalten. Hierdurch können persönliche Beziehungen zwischen allen Beteiligten entstehen, die für lange Zeit tragfähig sind.
  • Alle Beteiligten, mindestens jedoch der Projektleiter jeder Partei, treten häufig und informell mit Personen in Kontakt, die zu den anderen Parteien der Konflikt-Triade gehören; z.B. können IT-Abteilung oder IT-Berater während der Testphase informell bei den Fachabteilungen anrufen und sich nach der Stimmung erkundigen.
  • Insbesondere in Veränderungs-Projekten bestätigt sich Geduld als wichtige Tugend des Projektmanagements. Lern-Bedarfe bei den verschiedenen Beteiligten sind als solche zu erkennen und zu bearbeiten und nicht als Inkompetenz abzuwerten.
  • Alle Beteiligten haben darauf zu achten, dass die Informationen aus Beauftragungen und Vereinbarungen alle Beteiligten erreichen; z.B. wurden in einem Projekt Change Request-Bestellungen bei IT-Beratern getätigt, ohne dass die Fachabteilungen die Bewertung und Detaillierung der Change Request durch die IT-Berater vorgelegt bekamen.
  • Für IT-Abteilung und IT-Berater hat es sich bewährt, die Fachabteilungen im Projekt beschäftigt zu halten, z.B. durch Beteiligung bei Spezifikationen, Abnahmen, Definition von Prozess-Testszenarien, Erstellung von Testdaten, Durchführen von Tests und über Change-Maßnahmen. Je länger IT-Abteilung, IT-Berater und Fachabteilungen unabhängig voneinander vor sich her arbeiten, desto stärker erodieren die Beziehungen.
  • Bleibende Erinnerungen rufen die Fachabteilungen sowohl bei IT-Abteilung als auch IT-Beratern hervor, wenn sie ihre tägliche Arbeitsweise am System vorstellen. Dadurch erhalten Spezifikationen und Konzepte einen Kontext, der von IT-Abteilung und IT-Beratern als Referenz herangezogen werden.
  • Ebenfalls hat es sich bewährt, von Anfang an Eskalationsinstanzen bzw. Management-Meetings auf hohem Level installieren. Die Teilnehmer dieser Meetings sind darauf vorzubereiten, dass es in jedem Veränderungsprojekt Konflikte geben wird, die vom Projekt selbst kaum gelöst werden können.

Dennoch: Trotz guter Beziehungen sollten alle Beteiligten weiterhin eine professionelle Distanz bewahren; zu enge und zu persönliche Beziehungen können die Konfliktfähigkeit erheblich einschränken. Um in einem komplexen Projekt erfolgreich sein zu können, müssen alle Parteien in der Lage sein, Konflikte ohne Hemmungen auszutragen.

Reflexion über das Beziehungsnetz

Selbst erfahrene Projektmanager werden die komplexen Interaktionen in einem Veränderungsprojekt nicht rein aus ihrer Intuition heraus erfassen und richtig bewerten können. Daher hat es sich bewährt, systematisch über das Beziehungsnetz der Triade zu reflektieren:

  • Der freiberufliche Projektmanager sucht sich einen Kollegen oder einen befreundeten Freiberufler, der nicht im Projekt und am besten auch nicht im selben Unternehmen arbeitet und bespricht sich mit ihm zusammen zu den aktuellen Themen des Projektes. Diese Gespräche laufen nach den Prinzipien der kollegialen Beratung ab, d.h. der Kollege oder befreundete Freiberufler nimmt die Rolle eines Coaches bzw. Sparrings-Partner ein. Das Gespräch soll also möglichst ergebnisoffen sein, das heißt, es sollte z.B. nicht zu einer Art Status-Meeting werden. Durch den offenen Charakter dieser Gespräche kann zum einen der Projektmanager in konzentrierter Form über das Projekt reflektieren. Zum anderen können der Außenblick und die Erfahrungen des Gesprächspartners einfließen. Diese Treffen sollten wöchentlich bis monatlich stattfinden.
  • Alternativ, bzw. falls sich kein Gesprächspartner findet, können auch systemische Vorgehensweisen helfen, das Beziehungsgeflecht gedanklich zu entwirren. Freiberufliche Projektmanager werden nicht immer einen Gesprächspartner finden, mit dem man adäquat über das Projekt sprechen kann, schon gar nicht wenn man fünf Tage die Woche beim Kunden ist. Die einfachste Methode ist, das Projektorganigramm auszudrucken und dort die informellen Beziehungen sowie aktuellen politischen Strömungen und Themen einzutragen. Dabei sollte der Fokus darauf gelegt werden, alle Faktoren und Personen zu erfassen, die die Schlüsselpersonen der aktuellen Konflikte beeinflussen.

 

Martin Okršlar besitzt mehrere Jahre Erfahrung als Vollzeit-Projektmanager bei einer führenden deutschen IT-Beratung. Der studierte Computerlinguist und Philosoph hat sich im Jahr 2007 zum Project Management Professional (PMP) zertifiziert.

Der Autor behält sich alle Rechte am Artikel vor. © 2009 Martin Okršlar