systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Arbeitsvorbereitung, Produktion, Vertrieb, Geschäftsführung) Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management-Themen in den beteiligten Bereichen
systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Arbeitsvorbereitung, Produktion, Vertrieb, Geschäftsführung) Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management-Themen in den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Rüstzeitenoptimierung in der Produktion ist unerlässlich, um Effizienz zu steigern und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Kürzere Umrüstzeiten ermöglichen mehr Produktionszeit, Flexibilität bei der Auftragsabwicklung und letztendlich geringere Kosten. Dies fördert Anpassungsfähigkeit in einem sich ständig wandelnden Marktumfeld und maximiert die Nutzung vorhandener Ressourcen.
Details
Ausgangssituation
häufige Reinigungszeiten (Rüstzeiten bei Maschinenstillstand) in der Dichtstoffproduktion meines Kunden
Arbeitsvorbereitung hatte keine systematische Farbreihenfolge, der Vertrieb bestimmte, was dringend ist und was nicht.
?der Arbeitsvorbereiter war zu weit in der Theorie und zu wenig in der Praxis.?
?die Produktion arbeitet das ab, was ihr aufgetragen wird.?
Ausbringungsmenge im Beobachtungszeitraum: ca. 60 Fertigungs-Ansätze pro Woche (je nachdem wie aufwändig der Reinigungsvorgang ist).
Lösungsweg
Definition der optimalen Farbreihenfolge:
die erste Produktions-Schicht der Woche startet stets mit der ?Farbe? transparent, darauf folgen die Farbtöne von hell (weiß) über grau bis hin zu schwarz am letzten Produktionstag in der Woche.
Entfall der unterwöchigen Reinigungsprozesse, da stets ein dunklerer Farbton in der Folge produziert wird.
Ergebnis
durch den Wegfall der Reinigungsschritte ?zwischendurch? erhöht sich die Ausbringungsmenge von (circa) 60 auf planbare und verlässliche 73 Ansätze pro Woche (Schichtleistung 5 Ansätze/Schicht = 15 Ansätze pro Tag - letzte Schicht am Freitag reinigt intensiv, damit nur 3 Ansätze in der Wochenabschluss-Schicht).
damit bekommt der Vertrieb eine verlässliche Ausbringungsmenge und kann fest mit den Fertigstellungsterminen arbeiten.
hohe Akzeptanz der neuen Farbreihenfolge bei den Produktionsmitarbeitern aufgrund weniger ?unliebsamer? Reinigungsvorgänge.
Einsparung von Lösungsmitteln aufgrund weniger Reinigungsvorgänge.
Steigerung der Produktivität OHNE bezifferbarer Investitionen um ca. 22%!
im Nachgang wurde dieses Verfahren auf weitere Produktionsbereiche ausgeweitet mit vergleichbaren Ergebnissen
Durch ein überdimensioniertes Sortiment, mangelhafter Stammdaten bei Sicherheitsbeständen und fehlender Standards bei Ansatzgrößen beabsichtigte der Kunde eine Kostenreduktion der Lagerhaltung. Hierfür muss die Komplexität durch Sortimentsbereinigung, Verbesserung der Datenqualität für Sicherheitsbestände und Einführung von Standards für Ansatzgrößen implementiert werden.
Details
Ausgangssituation
fehlende Abstimmung der einzelnen Unternehmensbereiche (lokal / national / international)
unzureichende Produktionsplanung (national)
zum Stichtag befanden sich Slow- und Non-Mover mit einem Wert von ca. 417T? am Standort-Lager (Definition Slow- und Non-Mover: alles, was seit >12 Monaten keine Lagerbewegung mehr hatte) - bei einem Gesamtwarenbestand von 2.210T?
Lösung - Lagerbereinigung
Um hier zu schnellen Ergebnissen zu kommen, blieb nur noch die Lösung, die betreffenden Artikel Stück für Stück zu analysieren und dann Möglichkeiten des weiteren Verbleibs auszuloten:
Verkauf der Ware an Schwestergesellschaften
Rückgabe von nicht mehr benötigten Vormaterialien an den Lieferanten
konsequentes Aufarbeiten der unverkäuflichen Fertigware unter Laborbegleitung in neue Fertigware
Vorgabe: so wenig entsorgen, wie möglich
Ergebnis
nach 20 Arbeitstagen:
100T? effektiv eingespart / 73to. Material haben das Lager verlassen
Endstand nach insgesamt 40 Arbeitstagen
169T? erwirtschaftet durch den Verkauf des nicht mehr benötigten Materials nach den oben beschriebenen Möglichkeiten
209to. Material haben das Lager insgesamt verlassen, was 260 Palettenstellplätzen entspricht
dadurch Reduzierung der Lagerplätze bei dem externen Lageristen, was einer jährlichen Ersparnis von weiteren ca. 44T? entspricht (0,47?/Kalendertag pro Palettenstellplatz)
Lösung Warenbestandsoptimierung
Die einmalige Lagerbereinigung stellt die Bekämpfung der Ursachen dar - eine nachhaltige Lösung zur Vermeidung erneuter Ansammlungen von Slow- und Non-Movern war erforderlich:
Aufstellen von Beschaffungsgrundsätzen (auf internationaler Ebene):
?stock is where the sales are? / ?take full batches when you are the only customer? - wird ein Produkt exklusiv für einen Kunden oder eine Schwestergesellschaft bestellt, so ist das bestreben, dass stets die volle Ansatzgröße abgenommen wird - ist dies aus unterschiedlichen Gründen nicht möglich, so ist unbedingt zu prüfen, ob es wirtschaftlich ist, die Ansatzgröße an den Kundenauftrag anzupassen (make to order)
?Der Service-Level wird sich dadurch nicht verschlechtern, wenn wir weiterhin an der Verbesserung der Kommunikation mit unseren Kunden arbeiten. Am Beispiel der Intercompany-Aufträge haben wir 2019 gesehen, das die richtige Kommunikation mit unseren internen Kunden oft den Lieferdruck von dem produzierenden Werk genommen hat.? These zur Reduzierung der Warenbestände - Service-Level hoch / NWC runter
Verbesserte Koordination der Rohwarenbeschaffung durch klare Verantwortlichkeiten
Definition der Vormaterialienbevorratung (externes Warehouse oder eigenes Lager) durch eindeutige Stammdaten
realistische Stammdaten und eindeutige Verantwortlichkeiten
Sicherheitsbestand
optimale Losgröße
Mindestansatzgröße
?as simpel as it looks? - mit einem ?einfachen? Planungstool auf Excel-Basis wurde der Turnaround nachhaltig umgesetzt und die Slow- und Non-Mover ab sofort weitestgehend vermieden.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
Optimierung der Rühr- und Abfüllzeiten
Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Durch die Installation der neuen Abfüllanlage (siehe vorher) ergibt sich eine neue Situation auf der Rührwerksseite. Jetzt ist es möglich, 100% der Ansatzgröße in 4 Stunden in Kanister abzufüllen. Die Abfüllgeschwindigkeit hat sich mehr als verdoppelt (durchschnittlich 69 Sekunden zu planbaren 30 Sekunden pro Gebinde).
Ursprünglicher Gedanke: mit einer Investition in einen Puffertank sollte sich die Situation entspannen - das Gegenteil war der Fall: der Puffertank verlagerte den Engpass nur und brachte in der Konsequenz nur noch mehr Leistungsdruck auf den Abfüllprozess.
Eigene Rollen und Aufgaben
Stakeholder Management
Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Lösungsweg
Einbindung eines bereits bestehenden Puffertanks, in den der fertig gerührte Ansatz umgepumpt und von dort die Kanister befüllt werden (ursprünglicher Gedanke)
in der Abfüllzeit von jetzt ca. 4 Stunden kann im frei gewordenen Rührwerk der nächste Ansatz gerührt und zur Abfüllung freigeben werden.
Ergebnis
nur geringe Unterbrechung der Abfüll-Leistung = kontinuierlicher Abfüllprozess in der Theorie möglich.
deutliche Entspannung der Abfüllsituation, da der abzufüllende Ansatz kein Rührwerk mehr belegt, sondern parallel zum Neuansatz aus dem Puffertank abgefüllt wird.
erst der neu angeschaffte Kanisterabfüller brachte die notwendige Entlastung der Abfüllung.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
automatische Kanisterabfüllanalage
Stakeholder Management
Stakeholder Management
Hintergrund
Bekannte Probleme mit den vorhandenen Einrichtungen zum Befüllen von Kanistern, Änderung bereits seit längerer Zeit geplant. Abfüllvolumina wurde immer wieder auf Lohnabfüller übertragen, um Engpässe auszugleichen. Auch Einsatz von externen Personal zur Abdeckung von Nachfragepeaks, was jedoch zu erhöhten Kosten führt. Eine veraltete Abfülllinie muss ersetzt werden, weshalb eine neue manuelle Linie in die CAPEX aufgenommen wurde. Nach Analyse der Lage, inklusive Mengenverlagerung nach Asien, erwägt der Auftraggeber eine Neuausrichtung der Befüllung.
Eigene Rollen und Aufgaben
Sichtung und Auswahl potenzieller Anbieter im automatisierten Abfüllbereich
Entscheidungsherbeiführung für ?den anderen Weg?
Stakeholder Management
Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Lösungsweg
Vorgabe Lastenheft:
Reduzierung der Rüstzeiten zwischen den einzelnen Abfüllvorgängen
Kanister sollen nach dem Befüllvorgang direkt verschraubt sein
mindestens Halbierung der aktuellen durchschnittlichen Abfüllzeit von derzeit 69 Sekunden
nach mehr oder weniger ernüchternden Besichtigungen bei den etablierten Anbietern, entschied ich, ?den anderen Weg gehen?:
Innovativer Hersteller, der sein Potenzial im Bereich der automatisierten Transportsysteme hat und sein Portfolio zudem mit Abfüllsystemen erweitert hat.
Ergebnis
erste Planungsskizzen waren sehr vielversprechend - weiter in eine detaillierte Planung gegangen mit dem Ergebnis:
dadurch eine Ersparnis von ca. 1.500 Arbeitsstunden pro Jahr
Reduzierung der bezahlten Überstunden
Verzicht auf externe Abfüll-Mitarbeiter
Einsparung pro Jahr 33T?
Kosten für die neue ?halbautomatische? Abfüll-Linie: 153T?, was einem ROI von 4,61 Jahren entspricht
weitere Optionen
Zurückholen von Abfüllkapazitäten vom Lohnabfüller in das Werk als Option, nachdem der Prozess stabil läuft.
Erweiterung der Anlage um einen ?In-Line? Etikettierer, der die Kanister direkt nach dem Befüllvorgang auftragsbezogen etikettiert
Erweiterung der Anlage um einen Manipulator, um die befüllten Gebinde nach dem Befüllvorgang auf die Transportträger (Europalette, Einwegpalette) zu setzen.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
Optimierung und strategische Neuausrichtung der externen Lagerung
Dienstleister-Auswahl - Systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Beschaffung, Produktion, Logistik, Geschäftsführung) - Stakeholder Management - Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Dienstleister-Auswahl - Systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Beschaffung, Produktion, Logistik, Geschäftsführung) - Stakeholder Management - Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Aufgrund schlechter Belieferung von Vormaterialien, unzureichender Leistung des bisherigen Dienstleisters und mangelnder Termintreue bei internen Logistik-Abholslots initiiert das Unternehmen ein Projekt zur Optimierung externer Lagerhaltung. Die Effizienz sollte durch eine Auswahl leistungsfähigerer Dienstleister erreicht werden, um dadurch die interne Materialverfügbarkeit und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Es war essenziell, dass bei der Implementierung der laufender Geschäftsbetrieb nicht gestört wird.
Details
Ausgangssituation
externe Lagerung ?aus der Not heraus? vertraglich sehr schnell und zum Nachteil meines Auftraggebers fixiert.
daraus resultierende unflexible Situation.
zugesagte Leistungen wurden von beiden Seiten nicht eingehalten ? weil sie auch zum Großteil in der Praxis nicht ausführbar waren.
viele mündliche und schriftliche Nachverhandlungen führten zu keinem befriedigenden Ergebnis für meinen Auftraggeber.
Lösungsweg
?Partnersuche? gestartet / Lastenheft war klar umrissen:
Art der Artikel
Klassifikation der Güter
Lieferanten liefern Vormaterial direkt an das externe Lager
Schwestergesellschaften holen Ware direkt am externen Lager ab
EDI-Schnittstelle ?Kann aber kein Muss?
Steuerung vom produzierenden Werk über SAP und anschließende Übermittelung der Daten via Mail völlig ausreichend (keep it simple)
Zeitstrahl
ab Januar:
gezieltes ?Leerlaufen? des bestehenden Lagers
Einlagerungen ab sofort an den neuen Logistik-Partner
ab März:
Vertragskündigung bei dem bestehenden Partner
abholen der letzten Warenbestände (10 full-trucks) vom bestehenden Lager und Verbringen in das neue Lager
erste Direktbelieferungen an die Schwestergesellschaften
Einsparungen
unterm Strich kein zu beziffernder Kostenvorteil - aber die Aussage seitens der Geschäftsleitung ?was stellen Sie sich eigentlich vor, wie teuer so ein Lagerumzug ist? widerlegt.
kein finanzieller Mehraufwand, alles innerhalb der ?normalen? Arbeitszeit durch eigene Mitarbeiter durchgeführt.
?nebenbei? Vergabe einer eigenen ?Werknummer? für das externe Lager, so dass in SAP für jeden Nutzer eindeutig zu erkennen ist, ob sich die Ware im Werk oder im externen Lager befindet. Kosten ca. 10.000?
Nutzen ?unbezahlbar?, weil es Transparenz geschaffen hat. (Kosten waren bereits seit Jahren budgetiert - bislang hatte sich nur niemand an das Thema herangetraut)
Ergebnis nach kürzester Zeit:
Nebeneffekt des neuen Lagers: die Lieferzeit im Werk benötigter Ware hat sich verkürzt:
vorher:
Bestellung am Lager bis 14 Uhr
Anlieferung am folgenden Werktag um 13:00 Uhr
nachher:
Bestellung am Lager bis 16 Uhr
Anlieferung am folgenden Werktag um 07:00 Uhr
benötigtes Vormaterial kann viel schneller in der Produktion eingesetzt werden, so können kurzfristige Kundenaufträge noch beliefert werden!
Jährliche Einsparung 0? bei gleichzeitiger Erhöhung der Warenverfügbarkeit und verbesserter Nachverfolgbarkeit am Lager.
Angesichts einer unbefriedigenden Liefersituation, gekennzeichnet durch verspätete Belieferungen von Kunden, ungenaue Terminzusagen und stetig wiederkehrende Eilaufträge, die zu höheren Belieferungskosten führten, hat die Supply-Chain-Abteilung eines führenden Produktionsunternehmens ein umfassendes Transformationsprojekt initiiert. Der Veränderungsprozesse sollte schlank und effektiv gestaltet werden, um die operative Exzellenz zu steigern und einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Kundenzufriedenheit zu nehmen.
Ausgangssituation
(umsatzstärkster) Kunde bestellte in ungeplanter, unregelmäßiger Reihenfolge.
Vertriebsinnendienst erfasste die Bestellungen ?ohne Konzept?.
4-5 (!) Lieferungen pro Woche (versandkostenfrei als Service).
auf beiden Seiten entstand ein erheblicher Aufwand.
Kunde wünschte gar keine ?tägliche Belieferung?.
Lösungsweg
Mit dem Einkaufsverantwortlichen (kundenseitig) und dem Vertriebsverantwortlichen (lieferantenseitig) an einen Tisch gesetzt.
Bestellmengen der letzten 12 Monate analysiert.
Ergebnis: sofort von 200 auf 130 Belieferungen pro Jahr reduzieren und zukünftig auf 100 Anlieferungen pro Jahr reduzieren.
Vorgaben
kundenseitig:
Anlieferung montags und donnerstags bis 10:00 Uhr
in Ausnahmefällen eine zusätzliche Anlieferung pro Woche
Anlieferung sortenrein gepackter Paletten
lieferantenseitig:
Bestellung von Vollpaletten (je nach Möglichkeit) und der größtmöglichen Gebindegröße
in den ersten drei Monaten nur zwei Ausnahmefälle (Nachlieferung)
Alle Ziele wurden zur Zufriedenheit beider Seiten erreicht.
Prognose
bessere Planbarkeit der Logistik und bessere Kombinationsmöglichkeit des Spediteurs mit anderen Kunden im Umfeld
Absenken der Frachtkosten von ca. 240? auf ca. 200? pro Anlieferung (8.000?)
zukünftige Einsparungen ausgehend von 100 Anlieferungen p.a. (20.000?)
= 28.000? Einsparung p.a.
zukünftige Kommissionierkosten bei 100 Sendungen p.a. 10.000?
= 10.000? Einsparung p.a.
Zeitersparnis bei der Auftragsannahme
insgesamt bessere Planbarkeit der Logistik und der Produktion
Jährliche Einsparung 38.000? ohne messbaren Mehraufwand generiert
Eine ähnliche Vorgehensweise wurde parallel mit einem weiteren Großkunden vereinbart. Aufgrund der Tatsache, dass er gleichmäßige Verbrauchsmengen hat, wurde auf eine Vollpalettenabnahme statt beispielsweise 1/3 Palette wöchentlich (dann alle drei Wochen eine Vollpalette) umgestellt, was den Kommissionieraufwand im produzierenden Werk merklich abgesenkt hat und den Wareneingang bei dem Kunden nachhaltig geglättet hat.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
Aus- und Weiterbildung
Aus- und Weiterbildung
2 Jahre 8 Monate
2004-07 - 2007-02
Industriefachwirt (IHK)
Industriefachwirt (IHK), IHK Bielefeld zu Ostwestfalen-Lippe
Industriefachwirt (IHK)
IHK Bielefeld zu Ostwestfalen-Lippe
Weiterbildung (berufsbegleitend) zum Industriefachwirt (IHK)
2 Jahre 5 Monate
1993-10 - 1996-02
Hotelfachmann
Hotelfachmann, Hotel Sonnenbühl, Altensteig
Hotelfachmann
Hotel Sonnenbühl, Altensteig
Ausbildung zum Hotelfachmann
2 Jahre 11 Monate
1989-08 - 1992-06
Industriekaufmann
Industriekaufmann, Fuchs GmbH, Dissen
Industriekaufmann
Fuchs GmbH, Dissen
Ausbildung zum Industriekaufmann
Position
Position
seit 2021 Gründer und Inhaber von ?[Name auf Anfrage]?, freiberuflicher Unternehmensberater und Coach.
systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Arbeitsvorbereitung, Produktion, Vertrieb, Geschäftsführung) Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management-Themen in den beteiligten Bereichen
systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Arbeitsvorbereitung, Produktion, Vertrieb, Geschäftsführung) Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management-Themen in den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Rüstzeitenoptimierung in der Produktion ist unerlässlich, um Effizienz zu steigern und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Kürzere Umrüstzeiten ermöglichen mehr Produktionszeit, Flexibilität bei der Auftragsabwicklung und letztendlich geringere Kosten. Dies fördert Anpassungsfähigkeit in einem sich ständig wandelnden Marktumfeld und maximiert die Nutzung vorhandener Ressourcen.
Details
Ausgangssituation
häufige Reinigungszeiten (Rüstzeiten bei Maschinenstillstand) in der Dichtstoffproduktion meines Kunden
Arbeitsvorbereitung hatte keine systematische Farbreihenfolge, der Vertrieb bestimmte, was dringend ist und was nicht.
?der Arbeitsvorbereiter war zu weit in der Theorie und zu wenig in der Praxis.?
?die Produktion arbeitet das ab, was ihr aufgetragen wird.?
Ausbringungsmenge im Beobachtungszeitraum: ca. 60 Fertigungs-Ansätze pro Woche (je nachdem wie aufwändig der Reinigungsvorgang ist).
Lösungsweg
Definition der optimalen Farbreihenfolge:
die erste Produktions-Schicht der Woche startet stets mit der ?Farbe? transparent, darauf folgen die Farbtöne von hell (weiß) über grau bis hin zu schwarz am letzten Produktionstag in der Woche.
Entfall der unterwöchigen Reinigungsprozesse, da stets ein dunklerer Farbton in der Folge produziert wird.
Ergebnis
durch den Wegfall der Reinigungsschritte ?zwischendurch? erhöht sich die Ausbringungsmenge von (circa) 60 auf planbare und verlässliche 73 Ansätze pro Woche (Schichtleistung 5 Ansätze/Schicht = 15 Ansätze pro Tag - letzte Schicht am Freitag reinigt intensiv, damit nur 3 Ansätze in der Wochenabschluss-Schicht).
damit bekommt der Vertrieb eine verlässliche Ausbringungsmenge und kann fest mit den Fertigstellungsterminen arbeiten.
hohe Akzeptanz der neuen Farbreihenfolge bei den Produktionsmitarbeitern aufgrund weniger ?unliebsamer? Reinigungsvorgänge.
Einsparung von Lösungsmitteln aufgrund weniger Reinigungsvorgänge.
Steigerung der Produktivität OHNE bezifferbarer Investitionen um ca. 22%!
im Nachgang wurde dieses Verfahren auf weitere Produktionsbereiche ausgeweitet mit vergleichbaren Ergebnissen
Durch ein überdimensioniertes Sortiment, mangelhafter Stammdaten bei Sicherheitsbeständen und fehlender Standards bei Ansatzgrößen beabsichtigte der Kunde eine Kostenreduktion der Lagerhaltung. Hierfür muss die Komplexität durch Sortimentsbereinigung, Verbesserung der Datenqualität für Sicherheitsbestände und Einführung von Standards für Ansatzgrößen implementiert werden.
Details
Ausgangssituation
fehlende Abstimmung der einzelnen Unternehmensbereiche (lokal / national / international)
unzureichende Produktionsplanung (national)
zum Stichtag befanden sich Slow- und Non-Mover mit einem Wert von ca. 417T? am Standort-Lager (Definition Slow- und Non-Mover: alles, was seit >12 Monaten keine Lagerbewegung mehr hatte) - bei einem Gesamtwarenbestand von 2.210T?
Lösung - Lagerbereinigung
Um hier zu schnellen Ergebnissen zu kommen, blieb nur noch die Lösung, die betreffenden Artikel Stück für Stück zu analysieren und dann Möglichkeiten des weiteren Verbleibs auszuloten:
Verkauf der Ware an Schwestergesellschaften
Rückgabe von nicht mehr benötigten Vormaterialien an den Lieferanten
konsequentes Aufarbeiten der unverkäuflichen Fertigware unter Laborbegleitung in neue Fertigware
Vorgabe: so wenig entsorgen, wie möglich
Ergebnis
nach 20 Arbeitstagen:
100T? effektiv eingespart / 73to. Material haben das Lager verlassen
Endstand nach insgesamt 40 Arbeitstagen
169T? erwirtschaftet durch den Verkauf des nicht mehr benötigten Materials nach den oben beschriebenen Möglichkeiten
209to. Material haben das Lager insgesamt verlassen, was 260 Palettenstellplätzen entspricht
dadurch Reduzierung der Lagerplätze bei dem externen Lageristen, was einer jährlichen Ersparnis von weiteren ca. 44T? entspricht (0,47?/Kalendertag pro Palettenstellplatz)
Lösung Warenbestandsoptimierung
Die einmalige Lagerbereinigung stellt die Bekämpfung der Ursachen dar - eine nachhaltige Lösung zur Vermeidung erneuter Ansammlungen von Slow- und Non-Movern war erforderlich:
Aufstellen von Beschaffungsgrundsätzen (auf internationaler Ebene):
?stock is where the sales are? / ?take full batches when you are the only customer? - wird ein Produkt exklusiv für einen Kunden oder eine Schwestergesellschaft bestellt, so ist das bestreben, dass stets die volle Ansatzgröße abgenommen wird - ist dies aus unterschiedlichen Gründen nicht möglich, so ist unbedingt zu prüfen, ob es wirtschaftlich ist, die Ansatzgröße an den Kundenauftrag anzupassen (make to order)
?Der Service-Level wird sich dadurch nicht verschlechtern, wenn wir weiterhin an der Verbesserung der Kommunikation mit unseren Kunden arbeiten. Am Beispiel der Intercompany-Aufträge haben wir 2019 gesehen, das die richtige Kommunikation mit unseren internen Kunden oft den Lieferdruck von dem produzierenden Werk genommen hat.? These zur Reduzierung der Warenbestände - Service-Level hoch / NWC runter
Verbesserte Koordination der Rohwarenbeschaffung durch klare Verantwortlichkeiten
Definition der Vormaterialienbevorratung (externes Warehouse oder eigenes Lager) durch eindeutige Stammdaten
realistische Stammdaten und eindeutige Verantwortlichkeiten
Sicherheitsbestand
optimale Losgröße
Mindestansatzgröße
?as simpel as it looks? - mit einem ?einfachen? Planungstool auf Excel-Basis wurde der Turnaround nachhaltig umgesetzt und die Slow- und Non-Mover ab sofort weitestgehend vermieden.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
Optimierung der Rühr- und Abfüllzeiten
Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Stakeholder Management Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Durch die Installation der neuen Abfüllanlage (siehe vorher) ergibt sich eine neue Situation auf der Rührwerksseite. Jetzt ist es möglich, 100% der Ansatzgröße in 4 Stunden in Kanister abzufüllen. Die Abfüllgeschwindigkeit hat sich mehr als verdoppelt (durchschnittlich 69 Sekunden zu planbaren 30 Sekunden pro Gebinde).
Ursprünglicher Gedanke: mit einer Investition in einen Puffertank sollte sich die Situation entspannen - das Gegenteil war der Fall: der Puffertank verlagerte den Engpass nur und brachte in der Konsequenz nur noch mehr Leistungsdruck auf den Abfüllprozess.
Eigene Rollen und Aufgaben
Stakeholder Management
Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Lösungsweg
Einbindung eines bereits bestehenden Puffertanks, in den der fertig gerührte Ansatz umgepumpt und von dort die Kanister befüllt werden (ursprünglicher Gedanke)
in der Abfüllzeit von jetzt ca. 4 Stunden kann im frei gewordenen Rührwerk der nächste Ansatz gerührt und zur Abfüllung freigeben werden.
Ergebnis
nur geringe Unterbrechung der Abfüll-Leistung = kontinuierlicher Abfüllprozess in der Theorie möglich.
deutliche Entspannung der Abfüllsituation, da der abzufüllende Ansatz kein Rührwerk mehr belegt, sondern parallel zum Neuansatz aus dem Puffertank abgefüllt wird.
erst der neu angeschaffte Kanisterabfüller brachte die notwendige Entlastung der Abfüllung.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
automatische Kanisterabfüllanalage
Stakeholder Management
Stakeholder Management
Hintergrund
Bekannte Probleme mit den vorhandenen Einrichtungen zum Befüllen von Kanistern, Änderung bereits seit längerer Zeit geplant. Abfüllvolumina wurde immer wieder auf Lohnabfüller übertragen, um Engpässe auszugleichen. Auch Einsatz von externen Personal zur Abdeckung von Nachfragepeaks, was jedoch zu erhöhten Kosten führt. Eine veraltete Abfülllinie muss ersetzt werden, weshalb eine neue manuelle Linie in die CAPEX aufgenommen wurde. Nach Analyse der Lage, inklusive Mengenverlagerung nach Asien, erwägt der Auftraggeber eine Neuausrichtung der Befüllung.
Eigene Rollen und Aufgaben
Sichtung und Auswahl potenzieller Anbieter im automatisierten Abfüllbereich
Entscheidungsherbeiführung für ?den anderen Weg?
Stakeholder Management
Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Vermittlung von Lean-Management Themen in den beteiligten Bereichen
Lösungsweg
Vorgabe Lastenheft:
Reduzierung der Rüstzeiten zwischen den einzelnen Abfüllvorgängen
Kanister sollen nach dem Befüllvorgang direkt verschraubt sein
mindestens Halbierung der aktuellen durchschnittlichen Abfüllzeit von derzeit 69 Sekunden
nach mehr oder weniger ernüchternden Besichtigungen bei den etablierten Anbietern, entschied ich, ?den anderen Weg gehen?:
Innovativer Hersteller, der sein Potenzial im Bereich der automatisierten Transportsysteme hat und sein Portfolio zudem mit Abfüllsystemen erweitert hat.
Ergebnis
erste Planungsskizzen waren sehr vielversprechend - weiter in eine detaillierte Planung gegangen mit dem Ergebnis:
dadurch eine Ersparnis von ca. 1.500 Arbeitsstunden pro Jahr
Reduzierung der bezahlten Überstunden
Verzicht auf externe Abfüll-Mitarbeiter
Einsparung pro Jahr 33T?
Kosten für die neue ?halbautomatische? Abfüll-Linie: 153T?, was einem ROI von 4,61 Jahren entspricht
weitere Optionen
Zurückholen von Abfüllkapazitäten vom Lohnabfüller in das Werk als Option, nachdem der Prozess stabil läuft.
Erweiterung der Anlage um einen ?In-Line? Etikettierer, der die Kanister direkt nach dem Befüllvorgang auftragsbezogen etikettiert
Erweiterung der Anlage um einen Manipulator, um die befüllten Gebinde nach dem Befüllvorgang auf die Transportträger (Europalette, Einwegpalette) zu setzen.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
1 Jahr
2019-01 - 2019-12
Optimierung und strategische Neuausrichtung der externen Lagerung
Dienstleister-Auswahl - Systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Beschaffung, Produktion, Logistik, Geschäftsführung) - Stakeholder Management - Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Dienstleister-Auswahl - Systemisches Coachen der beteiligten Bereichen (Beschaffung, Produktion, Logistik, Geschäftsführung) - Stakeholder Management - Vermittlung zwischen den beteiligten Bereichen
Hintergrund
Aufgrund schlechter Belieferung von Vormaterialien, unzureichender Leistung des bisherigen Dienstleisters und mangelnder Termintreue bei internen Logistik-Abholslots initiiert das Unternehmen ein Projekt zur Optimierung externer Lagerhaltung. Die Effizienz sollte durch eine Auswahl leistungsfähigerer Dienstleister erreicht werden, um dadurch die interne Materialverfügbarkeit und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Es war essenziell, dass bei der Implementierung der laufender Geschäftsbetrieb nicht gestört wird.
Details
Ausgangssituation
externe Lagerung ?aus der Not heraus? vertraglich sehr schnell und zum Nachteil meines Auftraggebers fixiert.
daraus resultierende unflexible Situation.
zugesagte Leistungen wurden von beiden Seiten nicht eingehalten ? weil sie auch zum Großteil in der Praxis nicht ausführbar waren.
viele mündliche und schriftliche Nachverhandlungen führten zu keinem befriedigenden Ergebnis für meinen Auftraggeber.
Lösungsweg
?Partnersuche? gestartet / Lastenheft war klar umrissen:
Art der Artikel
Klassifikation der Güter
Lieferanten liefern Vormaterial direkt an das externe Lager
Schwestergesellschaften holen Ware direkt am externen Lager ab
EDI-Schnittstelle ?Kann aber kein Muss?
Steuerung vom produzierenden Werk über SAP und anschließende Übermittelung der Daten via Mail völlig ausreichend (keep it simple)
Zeitstrahl
ab Januar:
gezieltes ?Leerlaufen? des bestehenden Lagers
Einlagerungen ab sofort an den neuen Logistik-Partner
ab März:
Vertragskündigung bei dem bestehenden Partner
abholen der letzten Warenbestände (10 full-trucks) vom bestehenden Lager und Verbringen in das neue Lager
erste Direktbelieferungen an die Schwestergesellschaften
Einsparungen
unterm Strich kein zu beziffernder Kostenvorteil - aber die Aussage seitens der Geschäftsleitung ?was stellen Sie sich eigentlich vor, wie teuer so ein Lagerumzug ist? widerlegt.
kein finanzieller Mehraufwand, alles innerhalb der ?normalen? Arbeitszeit durch eigene Mitarbeiter durchgeführt.
?nebenbei? Vergabe einer eigenen ?Werknummer? für das externe Lager, so dass in SAP für jeden Nutzer eindeutig zu erkennen ist, ob sich die Ware im Werk oder im externen Lager befindet. Kosten ca. 10.000?
Nutzen ?unbezahlbar?, weil es Transparenz geschaffen hat. (Kosten waren bereits seit Jahren budgetiert - bislang hatte sich nur niemand an das Thema herangetraut)
Ergebnis nach kürzester Zeit:
Nebeneffekt des neuen Lagers: die Lieferzeit im Werk benötigter Ware hat sich verkürzt:
vorher:
Bestellung am Lager bis 14 Uhr
Anlieferung am folgenden Werktag um 13:00 Uhr
nachher:
Bestellung am Lager bis 16 Uhr
Anlieferung am folgenden Werktag um 07:00 Uhr
benötigtes Vormaterial kann viel schneller in der Produktion eingesetzt werden, so können kurzfristige Kundenaufträge noch beliefert werden!
Jährliche Einsparung 0? bei gleichzeitiger Erhöhung der Warenverfügbarkeit und verbesserter Nachverfolgbarkeit am Lager.
Angesichts einer unbefriedigenden Liefersituation, gekennzeichnet durch verspätete Belieferungen von Kunden, ungenaue Terminzusagen und stetig wiederkehrende Eilaufträge, die zu höheren Belieferungskosten führten, hat die Supply-Chain-Abteilung eines führenden Produktionsunternehmens ein umfassendes Transformationsprojekt initiiert. Der Veränderungsprozesse sollte schlank und effektiv gestaltet werden, um die operative Exzellenz zu steigern und einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Kundenzufriedenheit zu nehmen.
Ausgangssituation
(umsatzstärkster) Kunde bestellte in ungeplanter, unregelmäßiger Reihenfolge.
Vertriebsinnendienst erfasste die Bestellungen ?ohne Konzept?.
4-5 (!) Lieferungen pro Woche (versandkostenfrei als Service).
auf beiden Seiten entstand ein erheblicher Aufwand.
Kunde wünschte gar keine ?tägliche Belieferung?.
Lösungsweg
Mit dem Einkaufsverantwortlichen (kundenseitig) und dem Vertriebsverantwortlichen (lieferantenseitig) an einen Tisch gesetzt.
Bestellmengen der letzten 12 Monate analysiert.
Ergebnis: sofort von 200 auf 130 Belieferungen pro Jahr reduzieren und zukünftig auf 100 Anlieferungen pro Jahr reduzieren.
Vorgaben
kundenseitig:
Anlieferung montags und donnerstags bis 10:00 Uhr
in Ausnahmefällen eine zusätzliche Anlieferung pro Woche
Anlieferung sortenrein gepackter Paletten
lieferantenseitig:
Bestellung von Vollpaletten (je nach Möglichkeit) und der größtmöglichen Gebindegröße
in den ersten drei Monaten nur zwei Ausnahmefälle (Nachlieferung)
Alle Ziele wurden zur Zufriedenheit beider Seiten erreicht.
Prognose
bessere Planbarkeit der Logistik und bessere Kombinationsmöglichkeit des Spediteurs mit anderen Kunden im Umfeld
Absenken der Frachtkosten von ca. 240? auf ca. 200? pro Anlieferung (8.000?)
zukünftige Einsparungen ausgehend von 100 Anlieferungen p.a. (20.000?)
= 28.000? Einsparung p.a.
zukünftige Kommissionierkosten bei 100 Sendungen p.a. 10.000?
= 10.000? Einsparung p.a.
Zeitersparnis bei der Auftragsannahme
insgesamt bessere Planbarkeit der Logistik und der Produktion
Jährliche Einsparung 38.000? ohne messbaren Mehraufwand generiert
Eine ähnliche Vorgehensweise wurde parallel mit einem weiteren Großkunden vereinbart. Aufgrund der Tatsache, dass er gleichmäßige Verbrauchsmengen hat, wurde auf eine Vollpalettenabnahme statt beispielsweise 1/3 Palette wöchentlich (dann alle drei Wochen eine Vollpalette) umgestellt, was den Kommissionieraufwand im produzierenden Werk merklich abgesenkt hat und den Wareneingang bei dem Kunden nachhaltig geglättet hat.
Chemische Produktion
Ostwestfalen
Aus- und Weiterbildung
Aus- und Weiterbildung
2 Jahre 8 Monate
2004-07 - 2007-02
Industriefachwirt (IHK)
Industriefachwirt (IHK), IHK Bielefeld zu Ostwestfalen-Lippe
Industriefachwirt (IHK)
IHK Bielefeld zu Ostwestfalen-Lippe
Weiterbildung (berufsbegleitend) zum Industriefachwirt (IHK)
2 Jahre 5 Monate
1993-10 - 1996-02
Hotelfachmann
Hotelfachmann, Hotel Sonnenbühl, Altensteig
Hotelfachmann
Hotel Sonnenbühl, Altensteig
Ausbildung zum Hotelfachmann
2 Jahre 11 Monate
1989-08 - 1992-06
Industriekaufmann
Industriekaufmann, Fuchs GmbH, Dissen
Industriekaufmann
Fuchs GmbH, Dissen
Ausbildung zum Industriekaufmann
Position
Position
seit 2021 Gründer und Inhaber von ?[Name auf Anfrage]?, freiberuflicher Unternehmensberater und Coach.