Projektinhalt:

• Anfang 2018 wurde beschlossen, im BAMF den Einsatz der Blockchain-Technologie zu erproben und ggf. in einem Pilotprojekt erstmalig einzusetzen. Als geeigneter Geschäftsfall wurde die Unterstützung des Asylprozesses in den AnkER-Einrichtungen identifiziert. Durch den Einsatz der Blockchain-Technologie wird eine Optimierung der Zusammenarbeit der am Asylprozess beteiligten Behörden erzielt:
• • Transparenz: Die am Blockchain-Netzwerk beteiligten Behörden haben den gleichen Sachstand zu allen registrierten Asylverfahren.
  • Effizienz: Durch das stets aktuelle Wissen über den Status der Bearbeitung eines Asylverfahrens können Wartezeiten zwischen den Prozessschritten minimiert werden.
  • Integrität: Durch die in der Blockchain hinterlegte Prozesslogik können Prozessabweichungen vermieden werden.

Aufgabenstellungen:

• Coaching des kundenseitigen Projektleiters:
  
  • Unterstützung im Management kritischer Stakeholder, z.B. bei der Vorbereitung von Vorlagen für die Leitung, der Vorbereitung kritischer Gespräche und Verhandlungen
  • Methodische Unterstützung bei der Anwendung zentraler Elemente des Projektmanagements, insbesondere Stakeholderund Risikomanagement, sowie Ressourcen-, Budget- und Terminplanung.
  • Unterstützung bei der Repräsentation des Projekts (Messeauftritte, Partnerveranstaltungen, Wettbewerbe)
  • Unterstützung bei der Außendarstellung des Projekts (Beantwortung parlamentarischer oder sonstiger Anfragen oder kritischer Presseartikel).
• Coaching des Scrum-Entwicklungsteams:
  
  • Methodische Beratung des Teams beim Einsatz von Scrum.
  • Interpretation und Besetzung der Scrum-Rollen im spezifischen Kontext des Blockchain-Piloten.
  • Teilnahme an den Sprint-Meetings (Planning, Review und Retrospektive)
  • Reflexion und Optimierung des Prozesses in einer ?Meta-Retrospektive? auf Ebene der Gesamtprojektleitung.

  • Methodische Beratung bei der Skalierung auf zwei Scrum-Teams

• Adaption der Projektmanagement-Methodik auf die spezifischen Herausforderungen des Projekts:
  
  • Einsatz einer neuen Technologie, die dem Projekt teilweise den Charakter eines Forschungs- & Entwicklungsprojekts gibt.
  • Management eines über drei Standorte verteilten Projektteams.
  • Koordination von vier verschiedenen externen Dienstleistern mit jeweils eigenen Interessen und Aufgabenbereichen (Entwicklung, Technologie, wissenschaftliche Unterstützung, Projektmanagement)
  • Sicherstellen der Resilienz der Projektorganisation in Krisensituationen (Covid19-Pandemie)
    
• Einführung eine ?Projektmanagement-Scrums? auf Ebene der Gesamtprojektleitung.
• Enge Zusammenarbeit und Koordination mit einem Team von Fraunhofer FIT, das die wissenschaftliche Begleitung des Blockchain-Projekts leistet. Inhaltliche Beratung und Qualitätssicherung der Arbeitsergebnisse dieses Teams: White / Yellow Papers, Evaluationskonzept für den Piloten.
• Enge Kooperation mit dem Blockchain-Team der externen Dienstleister und Unterstützung bei der Durchführung des Blockchain Value Designs, eines integrierten Ansatzes für die Skalierung und die Governance von Blockchain Ökosystemen. Mitarbeit bei der Adaptierung dieses Ansatzes auf die spezifische Umgebung des BAMF zur Vorbereitung der Skalierung der Blockchain-Infrastruktur auf weitere Behörden und Use Cases.
• Unterstützung der fachlichen Projektleitung durch Übernahme von Teilbereichen der Tätigkeiten des Product Owners, insbesondere bei Aufnahme, Strukturierung, Priorisierung, Dokumentation und Nachhalten  von Anforderungen aus der Fläche.
• Konzeptionierung und Durchführung von Rollouts in die Fläche:
  • Design von Schulungskonzepten und Change Management-Maßnahmen.
  • Design von Vorgehensmodellen für den Rollout an Standorten.
  • ?Moderation von Workshops und Schulungen im Rahmen der Einführungsunterstützung.

Die [Firma auf Anfrage] ist ein Anbieter von IT-Beratungsleistungen. Wir übernehmen die Verantwortung für die Durchführung von IT-Projekten bei unseren Kunden. Meine Aufgaben umfassen: 

• Volle Budgetverantwortung seitens der GmbH für die genannten Projekte und direkte Berichtslinie zum kundenseitigen Projektleiter und zum Auftraggeber.
• Erstellung und Präsentation von Angeboten und Führen von Verhandlungen mit dem Einkauf des Kunden.
• Eigenverantwortliches Managen der Kundenbeziehung von der Angebotsphase bis zum Projektabschluss.
• Verantwortlichkeit für die Vertragsgestaltung in Richtung des Kunden und der beteiligten Subunternehmer.
• Verantwortung für die Unternehmensstrategie und Ausrichtung (in Abstimmung mit bis zu drei  Mitgesellschaftern)

Weiterentwicklung des Multiprojektmanagements/ Projektportfoliomanagements (MPM-PPM)

Projektinhalt:

• Die Bewältigung der Flüchtlingskrise seit 2015 stellt das BAMF vor große organisatorische Herausforderungen. In diesem Kontext wurden zahlreiche strategische Projekte aufgesetzt, um die Problematik zu bewältigen. Um die massiv gewachsene Anzahl von Projekten und Projektmitarbeitern steuern zu können, wurde das Projekt MPM-PPM aufgesetzt, um (zunächst in der IT) die erforderlichen Projektmanagement-Werkzeuge und -Methoden bereitzustellen, um den Erfolg sämtlicher Projekte im Portfolio sicherzustellen.
• Diese Methodik lehnt sich an an die International Competence Baseline (ICB) der IPMA/GPM (International Project Management Association / Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement). Die Methodik wurde in einer Serie von Workshops mit den internen Projektleitern an die Gegebenheiten des BAMF adaptiert und ist seit April 2018 in der IT verbindlich zu nutzen. Begleitet wird die Einführung durch die Schulung weiterer Projektleiter und Projektmitarbeiter sowie durch gezielte Projektmanagement-Fachberatung und Coaching von Projektleitern und -teams.
• In einer weiteren Projektphase werden nun auch die Leiter der Projekte der strategischen Agenda der Hausleitung des BAMF (sog. Projektsteuerer) in dieser Methodik ausgebildet. Ein zweiter Schwerpunkt dieser Phase ist die weitere Adaption der Projektmanagement-Methodik auf agile und hybride Projektmanagementansätze, die im Haus vermehrt zum Einsatz kommen. Hierbei unterstütze ich die internen Projektleiter und Scrum-Master als Agile Coach.

Aufgabenstellungen:

• Inhaltliche Vorbereitung der Workshops mit den hausinternen Projektleitern zur Erarbeitung des neuen hausinternen Projektmanagementstandards zu folgenden Themenschwerpunkten:
  
  • Ziele, Chancen und Risiken
  • Stakeholdermanagement
  • Terminplanung
  • Einsatzmittelplanung
  • Eskalations- und Konfliktmanagement
  • (Ver)änderungsmanagement
  • Projektabschluss
  • Projektcontrolling
  • Agile Transformation
  • Soziale Kompetenzen im Projektmanagement
• Moderation der Workshops und Übernahme der Ergebnisse in den neuen Projektmanagementstandard.
• Durchführung von systemischen Coachings mit Projektleitern und Projektteams der IT im BAMF zur Reflektion von Themen im persönlichen und kommunikativen Bereich.
• Konzeption und Vorbereitung von Workshops zum Thema ‚Agile Transformation‘ in der IT mit dem Schwerpunkt ‚Agile und hybride Projektmanagement-Ansätze‘.
• Moderation der Workshops ‚Agile Transformation‘ und Übernahme der der Ergebnisse in den agilen Projektmanagementansatz des BAMF.
• Anschließende Beratung und Unterstützung als Agile Coach bei der Einführung und Umsetzung der agilen und hybriden Methoden in der ITAbteilung des BAMF.
• Überarbeitung des Workshopkonzepts für die Schulung der Steuerer der strategischen Projekte der Leitungsagenda des BAMF.
• Moderation der Workshops mit den Steuerern der strategischen Projekte.
• Erstellen eines Konzepts zur Einführung eines strategischen PMOs in der ITAbteilung des BAMF.
• Erstellen eines Qualifizierungskonzepts für Projektmanager im BAMF.
• Durchführung von Projektmanagement-Fachberatung für laufende Projekte in der IT des BAMF.
• Team-Coachings für die BAMF-internen Projektleitungen im Rahmen von Referats-Klausurtagungen und Arbeitsgemeinschaften / Special Interest Groups.

IT Portfolio-Management im Rahmen der Initiative BSA Synergies / ReUse IT

Projektinhalt:

• Die Initiative BSA Synergies / ReUse IT verfolgt das Ziel, durch die Identifikation von Best Practices (Referenzanwendungen für unternehmensweit häufig wiederkehrende fachliche Anforderungen) und deren Ausrollung in verschiedenen Divisionen und Regionen des Unternehmens Kosteneinsparungen zu erzielen.
• Hierbei fokussiert sich die Initiative auf BSAs (Business Specific Applications), d.h. Software-Anwendungen, die zunächst für einen spezifischen geschäftlichen Anwendungsfall individuell erstellt wurden. Durch die Analyse der existierenden Anwendungsportfolios im Unternehmen werden Best Practices identifiziert und im Rahmen anschließender Projekte in anderen Unternehmensbereichen ausgerollt.

Aufgabenstellungen:

• Akquise, Planung und Durchführung von Projekten zum Roll-Out von Best Practices im Gesamtunternehmen:
  
  • Gesamtverantwortung für die Best Practices JIRA und
    Confluence: Erarbeitung von Konzepten für die Einführung der Tools in einem agilen Umfeld (LEAN UX, SCRUM und Kanban), Entwicklung von agilen Projektmanagement-Konzepten unter Verwendung des Atlassian Toolsets, Aufsetzen hybrider Ansätze für das Projektmanagement (klassisch vs. agil).
  • Aufbau des Clusters Manufacturing Operation Management (MOM), d.h. Produktion und Instandhaltung: Durchführung von Stakeholderanalysen und Potential-Analysen. Planung der Kommunikation mit allen angrenzenden Teilbereichen (Enterprise Architecture, Development und Operations, Process Architecture, Business Relationship Management).
  • Identifikation neuer Best Practices und Bewertung des Potentials hinsichtlich Umsatzsteigerung, Prozesskostensenkungen, Risikominimierung, Optimierung von Kosten für Lizenzen, Hardware und Maintenance. Identifikation von Prozesslücken.
  • Eingliederung der identifizierten Best Practices in das Service Portfolio. Durchführung von Risk Assessments.
  • Erstellen von Marketingkonzepten für die konzernweite interne Vermarktung der Best Practices und Durchführung von Workshops mit den internen Business Partnern.
  • Erstellung von Business Cases zur Ermittlung der zu erwartenden Benefits und Savings.
  • Projektmanagement (Planung und Steuerung) im Rahmen der Projekte zum Roll-Out von Best Practices im Unternehmen.
• Konzeption und Umsetzung einer Methodik zur Analyse des Anwendungsportfolios eines Großunternehmens in der chemischen Industrie (BASF SE):
  
  • Analyse eines von Accenture in Südamerika entwickelten Verfahrens für die Portfolio-Analyse
  • Adaption des Verfahrens für den Einsatz in weiteren
    Unternehmensbereichen weltweit
  • Dokumentation der Methodik als Vorbereitung für den Roll-Out in weiteren Regionen
  • Planung des Einsatzes des adaptierten Verfahrens in einem Unternehmensbereich im Rahmen eines Pilotprojekts
  • Identifikation der Ansprechpartner im Unternehmensbereich, Erstellung eines Kommunikationsplans
  • Vorbereitung und Durchführung der im Rahmen der Analyse erforderlichen Interviews und Workshops
  • Ableitung und Dokumentation der aus der Analyse resultierenden Handlungsempfehlungen
• Etablierung und Durchführung von Verfahren für das Controlling des Bereichs BSA Synergies / ReUse IT:
  
  • Ermitteln von KPIs zur Messung der Wirksamkeit der Initiative.
  • Bereitstellen geeigneter Werkzeuge zur Erfassung und
    Auswertung der KPIs.
  • Regelmäßiges Erstellen von Controlling-Reports für das
    Management.

Neuausrichtung des Dienstleistungsportfolios eines IT-Beratungsunternehmens

Aufgabenstellungen:

• Erweiterung des bisherigen Geschäftsfeldes und Dienstleistungsportfolios:
• Ergänzung des Portfolios um spezifische Services, die meinen bisherigen Schwerpunkt (IT-Projektmanagement und PMO) gezielt erweitern:
  • IT-Portfoliomanagement: Analyse und Bewertung des Anwendungsportfolios von Großunternehmen, Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Effizienz und zur Senkung der IT-Kosten, Initiierung entsprechender Projekte zur Umsetzung der Handlungsempfehlungen.
  • Systemisches Coaching von Projektteams und einzelnen Keyplayern in Projekten mit dem Ziel, diesen neue Sichtweisen aufzuzeigen und Zugang zu ihren Ressourcen zu vermitteln.
  • Konfliktmanagement in Projekten mit dem Ziel, in Projektteams eine Konfliktkultur aufzubauen, die es ihnen ermöglicht, die aus Konflikten resultierenden Verbesserungspotentiale zu nutzen.
• Meine Tätigkeiten in diesem Umfeld umfassen dabei unter anderem:
  • Erstellung eines Businessplans für das neue Dienstleistungsportfolio
  • Identifizierung und Akquise der Zielkunden
  • Konzeption und Umsetzung einer Strategie für Marketing und Akquise
  • Konzeption, Dokumentation und Präsentation des neuen Dienstleistungsportfolios. Hier gab es bis 2014 eine enge Kooperation mit einem befreundeten Unternehmen
  • Erstellung von Marketing-Unterlagen, Präsentationen und Fachpublikationen
  • Gleichzeitig führe ich parallel dazu Coachings mit Kunden aus verschiedenen Business-Kontexten durch
  • Erstellung und Präsentation eines Trainingskonzepts zum Thema ‚Konfliktmanagement in Projekten‘ für einen großen Anbieter von Management-Trainings, ebenfalls in Kooperation mit einem befreundeten Unternehmen
  • Aktive Mitarbeit in der Fachgruppe ‚Systemisches Projektmanagement und Change-Management‘ der GPM.

Projektinhalt: 

Im Rahmen des Übergangs der IT-Sparte der Telekom Deutschland GmbH in die T-Systems International AG wurden erhebliche Umstrukturierungen der laufenden IT-Projekte initiiert. Eine der Kernanforderungen war die Rückverlagerung von zuvor outgesourcten Projektteilen in die Konzerneinheiten der Deutschen Telekom AG. Dies betraf im Projekt PESA insbesondere die gesamten Entwicklungsaktivitäten.

Aufgabenstellungen:

• Meine Aufgaben im Rahmen dieses Projekts umfassten:
  • Unterstützung der kundenseitigen Projektleitung bei:
    • Planung des Transitionsprojekts zur schrittweisen Rückführung der laufenden Entwicklungsaktivitäten in die Konzerneinheiten
    • Aufsetzen und Durchführung des Projektcontrollings für das Transitionsprojekt
    • Aufbau einer Projektaufbau- und ablauforganisation für das Transitionsprojekt
    • Planung und Aufbau einer Zielorganisation für das Gesamtprojekt PESA
• Coaching des kundenseitigen Projektleiters in schwierigen Phasen der Umorganisation

Projektinhalt: 

• Im Zuge der Verschmelzung der IT-Einheiten der Konzernsparten Festnetz (T-Home) und Mobilfunk (T-Mobile) entstanden weitere funktionale Anforderungen an die Prozess Engine Sales & Acquisition (PESA), die sich im Wesentlichen aus der Markteinführung neuer Produktgruppen (z.B. Glasfaser-basierende Produkte) ergaben. Diese Anforderungen wurden im Rahmen weiterer Ausbaustufen umgesetzt.
• Gleichzeitig brachte die organisatorische Zusammenführung der vormals separaten Einheiten im Rahmen des Programms Change-IT auch die Einführung eines neuen Prozessmodells mit sich, das auf die System- und Fachprojekte der Telekom Deutschland-IT erhebliche Auswirkungen hat.

Aufgabenstellungen:

• Meine Aufgaben im Rahmen dieses Projekts umfassen:
  • Eigenverantwortliche Durchführung des Anforderungs-Managements für das Systemprojekt PESA:
    • Durchgängige Bearbeitung und Dokumentation von eingehenden Anforderungen von der Eingangsprüfung über die Erstellung von Kostenschätzungen / Angeboten, das Tracking von Beauftragungen und Budgetierungen bis zum Abschluss.
    • Steuerung und Überwachung der Erbringung der beauftragten Leistungen. Abstimmung mit den Leistungserbringern (internes Konzeptionsteam und externer Realisierer).
    • Erstellen von Berichten für die Systemprojektleitung und ggf. Abteilungsleitung und Moderation der Steuerungsgremien der Anforderungsbearbeitung (Anfo- und Change-Board).
  • Durchführung des operativen Projektmanagements für den Systemprojektleiter PESA, auch im Rahmen der Fachprojekte, die in seiner Verantwortung liegen.
  • Schnittstellenfunktion zu den Ansprechpartnern außerhalb des Systemprojekts Business Partner Manager, IT-Partner Manager und Fachprojektleiter):
    • Erstellen, Weitergabe und Abstimmung von Kostenschätzungen gemäß der Change-IT-Prozesse
    • Verwaltung von Ressourcenpools, Erstellung und Abstimmung von Ressourcenbedarfsmeldungen mit der zentralen Ressourcen- und Kapazitätenplanung (Paketierungs-Board).
    • Herbeiführen von inhaltlichen und organisatorischen (Termine, Budgets) Abstimmungen.
    • Klärung und Verfeinerung von Prozessschnittstellen
  • Durchführung des Change-Managements für das Systemprojekt PESA
• Abstimmung von Prozessen und projektspezifischen Vorgehensweisen mit anderen abteilungsinternen Systemprojekten zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen.

Projektinhalt:

• Im Zuge der Verschmelzung der T-ONLINE International AG in den Konzern Deutsche Telekom AG wurde insbesondere die Integration der IT-Landschaften vorangetrieben. Im Zuge dieser Vereinheitlichung wurden Referenzpunkte für die Kernfunktionen der IT geschaffen. Diese Referenzpunkte kapseln die Business-Funktionalität der unterliegenden IT-Backend-Systeme und stellen die Funktionalität im Sinne einer Service-orientierten Architektur (SOA) in Form von Web-Services zur Verfügung.
• Den Referenzpunkt für den Teilbereich Vertrieb bildet das System „Prozess-Engine Sales & Acquisition“ (PESA). PESA harmonisiert und bündelt Backend-Funktionalitäten für Vertrieb, Customer Relation Management und weiterer verwandter Teilbereiche und stellt für die Vertriebs-Frontends Web-Services für den vollständigen Vertriebsprozess zur Verfügung.
• Die Bereitstellung von PESA erfolgte in mehreren aufeinander aufbauenden Ausbaustufen, die jeweils als separate (Teil)-Projekte aufgesetzt wurden:
  
  • 08.2006 – 04.2007: PESA 0.5 – Proof-of-Concept (PoC) SOA-Engine Im Rahmen des PoC wurde mit enger Unterstützung des Produktherstellers die Tragfähigkeit der angedachten Zielarchitektur (Oracle BPEL-Engine) nachgewiesen. Im Rahmen des PoC wurde eine erste gekapselte Teilfunktionalität (Prüfung des ‚Telekom-Vorteils‘, d.h. konzernsäulenübergreifender Abgleich von Kundenbeziehungen) erfolgreich implementiert und im Wirkbetrieb den ersten Consumern bereitgestellt.
  • 05.2007 – 06.2008: PESA 1.0/1.2 – Anbindung des Customer Self-Care Portals VESPA Nach dem PoC wurde als erstes Endkunden-Frontend das Customer Care-Portal VESPA angebunden. Die bereitgestellten Services waren so geschnitten, dass belastbare Performance-Kennzahlen für die bevorstehende Umstellung der geschäftskritischen Vertriebs-Services gewonnen werden konnten.
  • 01.2008 – 01.2009: PESA 1.4/1.6 – Anbindung des Partner-Vertriebs-Frontends T-VPP/THOP und Integration in CRM-T (Produkte A) Im Rahmen dieses Teilprojekts wurden die zentralen Services der PESA (Prozessierung von Kundenaufträgen) erstellt und erfolgreich in den Wirkbetrieb überführt. Als erstes Vertriebssystem wurde das Partner-Vertriebs-Frontend T-VPP/THOP angebunden. Zeitgleich erfolgte die Einbindung des Vertriebsprozesses in das neue konzernweite CRM-System CRM-T. In der ersten Ausbaustufe wurden hier zunächst die Access-Produkte (Produktgruppe A) berücksichtigt.
  • 02.2009 – 09.2009: PESA 1.8 – Stabilitätsverbesserung Im Nachgang der Umstellung der Vertriebsprozesse auf PESA wurden verschiedene Maßnahmen umgesetzt, um die Stabilität, die Performance und die Prozessqualität (z.B. Automatisierungsquote) zu optimieren. Dies betraf insbesondere die Optimierung der Auftragsprozessierung und die Abschaltung der proprietären Kommunikationsschicht LENOR.
  • 07.2009 – 12.2009: PESA 2.0/2.2 – Anbindung des Shop-Frontends VESPA Shop und Integration in CRM-T (Produkte B&C) Der zweite große Schritt zur Einführung des Referenzpunkts Sales & Acquisition war die Anbindung des Internet-Shops VESPA Shop. Gleichzeitig erfolgte die zweite Stufe der Anbindung von CRM-T: Die Prozessierung von Kundenaufträgen für Breitbandprodukte und Mehrwertdienste (Produktgruppen B und C).
  • 02.2010 – 07.2012: PESA 2.4 bis 2.8: Funktionale Erweiterungen Nach der initialen Anbindung der geschäftskritischen Vertriebssysteme wurden weitere Ausbaustufen umgesetzt:
    • Prozessoptimierungen wie die Anbindung der Bonitätsprüfung
    • Neue Breitbandprodukte (CBA – Common Broadband-Access)
    • Konvergenzprodukte im Zuge der Verschmelzung von Festnetz- und
      Mobil-Telefonie (FMC – Fixed-Mobile Convergence)

Aufgabenstellungen:

• Meine Aufgaben im Rahmen dieser Projekte umfassten:
  
  • Eigenständige Durchführung des operativen Projektmanagements als Unterstützung des kundenseitigen Projektleiters
  • Etablierung einer Aufbau- und Ablauforganisation für das Projektmanagement (PMO)
  • Erstellung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Abstimmung mit dem Controlling.
  • Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen für die Telekom-internen Projektierungsgremien (PMT)
  • Koordination von Maßnahmen zur Wirkbetriebs-Einführung und -Stabilisierung im Rahmen der GetWell-Phasen und des Campus-Modus.
• Beratung und Unterstützung des Kundenprojektleiters im Rahmen von organisatorischen Veränderungen (Integration der T-ONLINE-IT in den Zentralbereich IT des Telekom-Konzerns, Verschmelzung der IT der Festnetzund Mobile-Bereiche) und deren Auswirkungen auf die Projektorganisation der PESA.

Projektinhalt: 

Aufgrund einer strategischen Vorstandsentscheidung wurde die Entwicklung der Prozess-Engine Sales & Acquisition (PESA) ausgelagert zu einem externen Dienstleister, der die Weiterentwicklung auf Festpreis-Basis in eigenen Räumen und mit eigener Infrastruktur durchführt.

Aufgabenstellungen:

• Meine Aufgaben in diesem Projekt umfassten:
  • Unterstützung und Beratung des kundenseitigen Projektleiters PESA bei der Umorganisation des PESA-Kernteams:
    • Schrittweiser Abbau der eigenen Entwicklungskapazitäten (Ramp-Down)
    • Aufbau eines Kernteams zur Steuerung des externen Dienstleisters
    • Bereitstellung der Projekt-Management Strukturen an der Schnittstelle zur Gewerks-Steuerung.
  • Mitarbeit bei der Identifizierung von Bewertungskriterien für die Auswahl des Dienstleisters und bei der systematischen Bewertung der eingegangenen Angebote.
  • Unterstützung des Systemprojektleiters bei der Durchführung des Übergangs der Entwicklung zum ausgewählten Dienstleister (Transition).
• Unterstützung der Gewerks-Steuerung bei der Etablierung der neuen Projekt-Management-Verfahren im Rahmen der Transition.

Nach der initialen Anbindung der geschäftskritischen Vertriebssysteme wurden weitere Ausbaustufen umgesetzt:

• Prozessoptimierungen wie die Anbindung der Bonitätsprüfung
• Neue Breitbandprodukte (CBA – Common Broadband-Access)
• Konvergenzprodukte im Zuge der Verschmelzung von Festnetz- und Mobil-Telefonie (FMC – Fixed-Mobile Convergence)

Projektinhalt:

• Im Zuge der Vereinheitlichung der konzernweiten IT-Architektur im Programm Horizon wurden die fachlich-funktionalen Business-Referenzpunkte sowie die darunter liegenden IT-technischen Schnittstellen zwischen den beteiligten strategischen Konzerngeschäftsfeldern in dem IT-System HARMONY zusammengefasst.
• Harmony ist das zentrale Business-to-Business Gateway der T-ONLINE, um eine fachliche und technische Kapselung und Harmonisierung auf der Basis funktionaler Business-Referenzpunkte zu den Vorlieferanten und Leistungserbringern aus der T-COM und der T-Mobile sowie weiteren Konzerneinheiten zu ermöglichen. Die Kommunikation zur CLASSIC IT-Welt der T-COM wird zentral über die Komponente Harmony-APKO (APDB – KONTES/Andi) sichergestellt.
• Die AC-ITG GmbH übernahm die Neuimplementierung von Harmony-APKO im Rahmen mehrerer Festpreisprojekte von der Konzeption bis zum Wirkbetrieb und der Implementierung von fachlichen Erweiterungen in mehreren Ausbaustufen.
• Harmony-APKO ist eine Middleware-Komponente, die über eine standardisierte Schnittstelle basierend auf Oracle Advanced Queueing Backendsysteme aus der Systemlandschaft der T-COM ankoppelt und dabei die Komplexität der zum Teil heterogenen und proprietären Schnittstellentechnologie dieser Systeme kapselt. Für die Administration und das Monitoring wurde eine Frontend-Komponente zur Verfügung gestellt, die sich nahtlos in das Framework der Gesamt-Applikation Harmony einfügte.

Aufgabenstellungen:

Meine Aufgaben in diesem Projekt umfassten:

• Vollständige Projekt- und Budgetverantwortung seitens der AC-ITG GmbH von der Angebotserstellung bis zum Projektabschluss.
• Abstimmung mit dem kundenseitigen Projektleiter und der Bereichsleitung bei T-ONLINE.
• Projekt-Management für das AC-ITG-Team über alle Projektphasen. Insbesondere Planung und Controlling der Abnahme- und Zahlungsmeilensteine für das Projekt, dass auf Festpreis-Basis angeboten und durchgeführt wurde.

Projektinhalt:

• 09.2001 – 03.2002: Performance-Analyse und Überarbeitung des zentralenKunden- und Auftragsmanagement-Systems TOPAS (‚2-Tier’-Architektur);Neu-Konzeption und Implementierung der web-basierten ‚3-Tier’-Architekturfür das ‚T-Online Order Management System‘ (T-OMS) im Rahmen eines Vorprojekts.
• 04.2002 – 09.2003: Implementierung des T-OMS mit der Zielsetzung, einestrategische Plattform für die Vermarktung von T-ONLINE-Produkten zuschaffen. T-OMS bildet die Geschäftsprozesse des Order Managements beiT-Online in Oracle Workflow ab. Die J2EE-Architektur des T-OMS wurdeunter Anwendung des Jakarta Struts-Frameworks implementiert, dieAnbindung der heterogenen Fremdsysteme der Deutschen Telekom AG unddie Kommunikation mit T-Online-internen Applikationen erfolgt über OracleAdvanced Queueing.
• 10.2003 – 09.2004: Im Rahmen des Projekts ‚Breitbandoffensive’ erfolgte derweitere Ausbau des Web-Frontends des T-OMS zum zentralenEingangskanal sämtlicher Kundenprozesse auch im Consumerbereich der TOnline.Die Zielsetzung war die gemeinsame Vermarktung von T-ONLINEProduktenund T-COM-Produkten in einer Kundentransaktion. Hierzu warenerhebliche Eingriffe in die Verarbeitungslogik des T-OMS erforderlich.
• 10.2004 – 03.2005: Aufgrund des Einstiegs der T-ONLINE in denWiederverkauf von DSL-Leitungen wurde das Projekt ‚DSL-Resale’ initiiert.Die Vereinheitlichung des Brandings unter der Hoheit von T-ONLINE und dieÜbernahme der vollständigen Kundenbeziehung unter das Dach der TONLINEzogen weitere gravierende Änderungen an T-OMS nach sich.
• 04.2005 – 11.2005: Als nächsten konsequenten Expansionsschritt vollzog TONLINEden Eintritt in den Markt von Triple-Play-Produkten. Im Rahmen desProjektes ‚T-HOME’ wurden die Back-Office-Systeme der T-ONLINE,insbesondere auch T-OMS, auf diesen Schritt vorbereitet.
• 12.2005 - 06.2006: Im Rahmen des Programms ‚Horizon‘ wurde dieVereinheitlichung der IT-Architekturen der T-ONLINE und derKonzernschwestern vorbereitet. Auch durch Projekte zur Einführung weitererKonvergenzprodukte wurde die bevorstehende Verschmelzung mit der TCOMvorangetrieben:
  • T-HOME Speed: Vermarktung größerer DSL-Bandbreiteno
  • DUAL Phone: Verkauf von Endgeräten zur Nutzung vonMobilfunk-und Festnetztelefonie
  • IP-One: Internetbasierende Telefonieo
  • Die Auswirkungen auf T-OMS waren sowohl aus funktionaler alsauch aus architektureller Sicht erheblich.

Aufgabenstellungen:

• Meine Aufgaben im Rahmen des Vorprojekts umfassten:
  
  • Koordination der Konzeption der technischen Zielarchitektur des Order Management Systems und aktive Mitarbeit bei der Erstellung des Konzepts im Bereich Datenbank und Workflow.
  • Projektleitung während der Vorprojektphase für T-OMS, in der das Fachfeinkonzept für die Implementierungsphase erstellt wurde.
• Im Rahmen der genannten Projekte zwischen 04.2002 und 06.2006 wurden mir folgende Aufgaben übertragen:
  
  • Technische Projektleitung und technische Gesamtkoordination des TOMS-Entwicklerteams (bis zu 50 Personen).
  • Projektplanung, -steuerung und -Controlling für das Projekt T-OMS von der Konzeption bis zur Inbetriebnahme und durch die folgenden Ausbaustufen.
  • Verantwortlichkeit für die technische Architektur des T-OMS.
• Die Projektmethodik von T-ONLINE ist sehr stark geprägt von den Richtlinien des Project Management Institutes (PMI)

Aufgabenstellungen:

• Teamleiter „Data Mining und Metadata Management“ im Referat „INFORMATIONSERVICES & DATA-WAREHOUSE“ (bis Mai 2000) und Produktfeldleiter „COMPETENCECENTER DATA WAREHOUSING“ im Bereich „Querschnittsysteme/Finanzen“ (ab Juni2000).
• Verantwortlicher Aufbau eines Architektur- und Technologieteams mit dem FokusData Warehousing. Schwerpunkte:
  • Planung und Implementierung von Architekturen für unternehmensweite,strategische Data Warehouse-Lösungen
  • Ermitteln und Nutzen von Synergiepotentialen bei Entwurf und Implementierungvon Data Warehouse-Lösungen
  • Leitung und Planung von komplexen Data Warehouse-Projekten
  • Entwicklung und Umsetzung von spezifischen Vorgehenskonzepten für DataWarehouse-Projekte
• Maßgebliche Mitarbeit im Projekt Data Warehouse MULTINATIONAL(Konsolidierung von divisionsübergreifend gesammelten Kennzahlen über dieGeschäftsbeziehungen der Bank mit multinational operierenden Großkonzernen):
  • Maßgebliche Erstellung des Datenmodells (Star-Schema), sowie dertechnischen Architektur
  • Konzeption und Erstellung einer Applikation für die Metadatenverwaltung
  • Verantwortliche Implementierung des Load-Managements
  • Umsetzung eines zertifikatsbasierten Security-Konzepts unter Verwendungvon Row Level Security
  • Anbindung des Ad-Hoc-Query-Tools Oracle Discoverer an das DataWarehouse
  • Konzeption und Umsetzung einer intranet-basierten, dreischichtigen DataWarehouse-Architektur unter Einsatz von J2EE (EJB, Java Servlet und JSP)
  • Analyse des Geschäftsprozesses „Kundenkalkulation“ und Umsetzung inForm einer workfloworientierten Lösung
  • Erstellen eines skalierbaren und flexiblen Datenmodells für das DataWarehouse MULTINATIONAL und Umsetzung in ORACLE8I unter Einsatzvon VLDB-Features (Partitioning, Parallel Query, Materialized Views)
  • Etablierung eines effizienten und stringenten Projektcontrollings für dasProjekt Data Warehouse MULTINATIONAL
  • Technische Projektleitung und Projektplanung für das gesamteImplementierungsteam (12 Entwickler)
  • Die eingesetzte Projektmethodik orientierte sich sehr stark an der OracleData Warehouse Method (DWM)

Aufgabenstellungen:

Internationales Dienstleistungsunternehmen für die Pharmazeutische Industrie (Oktober 1996 bis Dezember 1999): Design, Implementierung und Produktionsübernahme eines Data Warehouses (Datenvolumen ca. 1TB) für Marktanalyse, Außendienststeuerung und Campaign-Management in der
pharmazeutischen Industrie. Schwerpunkte:

• Leitung des Oracle-Projektteams mit bis zu sechs Beratern, Koordination der Oracle-Projekte bei diesem Kunden und Verantwortung für das interne Reporting dieser Projekte auf EMEA-Ebene
• Verantwortliche Konzeption und Umsetzung der besonders
  performancekritischen Anwendungsteile Load- und Aggregationmanagement unter Zuhilfenahme aktuellster VLDB-Techniken (Partitionierung, Parallelisierung)
• Koordination und Durchführung von Benchmarks in Kooperation mit der Strategischen Technischen Unterstützung der Oracle Deutschland GmbH und den beteiligten Hardware-Lieferanten (IBM und EMC)
• Konzeption und Implementierung eines hochperformanten und flexiblen Verfahrens zur Extraktion von Data Marts aus dem zentralen Data Warehouse
• Dieses Projekt wurde von einem Kollegen und mir auf der Anwenderkonferenz der Deutschen Oracle Anwendergruppe (DOAG) 1999 unter dem Titel ‚Terabyte Warehousing mit Oracle 8 – Ein Praxisbericht aus der Pharmazeutischen Industrie’ vorgestellt
• Erstellen von DBA-Konzepten für ein hessisches Großklinikum und Unterstützung der DBAs des Kunden bei der Umsetzung des Konzepts
• Durchführung eines Tuning-Workshop für ein kritisches Data Warehouse-Projekt eines führenden deutschen Logistikunternehmens
• Entwicklungsprojekte im Data-Warehouse-Umfeld folgen im Hause Oracle der Oracle Data Warehouse Method (DWM)