Tätigkeit 

Transformation der Programm-Organisation aus 6 Teilprojekten  in eine skalierte agile Organisation zur Stabilisierung des Go-Live Termin Etablieren der Kennzahlen und Performance-Metriken einer agilen Orga. Coaching Agiler Entwicklungs- und Rollout Prinzipien einer SAP-Migration

Inhalt

So früh wie möglich, haben wir die Geschäftsvorfälle in Produktion genommen und iterativ ausgebaut. So haben wir das Risiko des Big-Bang GoLive reduziert und früh Feedback der Nutzer aus den Fachbereichen erhalten.

Wir haben die Grundlage einer DevOps Organisation gelegt. So wurden früh die Fähigkeiten und das Verantwortungsbewusstsein der Teams für den Live-Betrieb geschaffen. Die Organisation war so für den Betrieb nach der Projekt-Phase gut aufgestellt. 

Ergebnisse 

Die Lieferzeiten von Geschäftsprozessen wurden durch einen fachlichen Schnitt reduziert.

• Transformation und Optimierung einer Joint Venture Software-Organisation
• für die Erstellung einer L3 und einer L4 Lösung für autonomes Fahren
• Agile Coach mehrerer Software-Entwicklungsteams
• Skalierungs-Coach, LeSS, SAFe, OKR Coach
• Einbinden von mehreren Teams in ein Joint Venture 

Inhalt

Ich begleite die Entwicklung einer Software-Lösung autonomes Fahren der Bosch.IO Organisation in einem Joint Venture der Robert Bosch GmbH und OEMs.
Für die international verteilte Entwicklung der Hardware- und Softwarekomponenten müssen die unterschiedlichen Produkte aus vielen Teams weltweit zusammengebracht werden.
Mehrere Bereiche und Vertragspartner wurden in deine gemeinsame Produkt Organisation eingebunden, um die Liefertreue zugesagter Komponenten gegenüber dem Kunden zu optimieren. Dazu habe ich sowohl mit den agilen Teams gearbeitet als auch mit dem Leadership Team. Die unterschiedlichen Frameworks wie z.B. LeSS oder Kanban, nach denen die Teams individuell gearbeitet haben, konnten wir in ein gemeinsames skaliertes Framework zusammenbringen.
Im Management Team entwickeln wir dafür die Ziele und formulieren diese als OKR. Die Performance Messung wurde von Kosten-Tracking auf Messung von werthaltigen ProduktInkrementen, umgestellt.

Ergebnisse

Die Lieferzeiten von neuen Features wurde durch kleinere Cycle Times verbessert. Das hatte eine Steigerung der Auslieferungsrate zur Folge. Kunden wurden schneller bedient. Die Zusammenarbeit der Beteiligten wurde mit häufigen Lieferungen spürbar effektiver.
Abhängigkeiten zwischen den Teams wurden reduziert. Die Produkterstellung vereinfacht. Neue Informationen vom Markt konnten schneller in der Entwicklung auf Team-Ebene berücksichtigt werden. Das hat Flexibilität und damit Sicherheit in dem dynamischen Umfeld geschaffen.
Voraussagen von Lieferterminen wurden genauer, weil kleinere Produkt-Einheiten mit einem messbaren Nutzen geliefert werden. Planungszyklen wurden verkürzt und damit das Risiko für Fehlentwicklungen gesenkt. Die Organisation kann eigenen Zusagen besser halten.

• Transformation der Produkt-Organisation von Bosch eBike (Hard- u. Software)
• PLM
• Agile Coach des Programm Managements und in einzelnen Product Teams
• 16 Teams, 180 Personen und das Leadership Team 
• Zieldefinition via OKR und Design incl. Umsetzung der Organisation dafür

Inhalt

Ich begleite die Umstellung der Entwicklung einer neuen eBike Generation der Bosch GmbH von einer Projekt- und phasenorientierten Organisation auf eine agile Produkt-Organisation. Für die international verteilte Entwicklung der Hardware- und Softwarekomponenten müssen die unterschiedlichen Product Lifecycle zusammengebracht werden. Mehrere Bereiche und Verantwortungsbereiche wurden in die Product Organisation eingebunden, um die Genauigkeit für Terminzusagen an Kunden und Lieferanten von eBike Komponenten zu erhöhen.
Im Management Team entwickeln wir die Ziele und formulieren diese als OKR und etablieren Review-Zyklen. Wir formen den Agile Release Train nach SAFe 5. Die Performance Messung wurde von Kosten-Tracking auf Messung von werthaltigen Produkt-Inkrementen, umgestellt. Ergebnis-Bewertung anhand der OKR Selbt-Einschätzung erfolgt in der Produkt-Organisation.

Ergebnisse

Anzahl der Release wurde wesentlich gesteigert, so kommen neue Produkt-Features schnell zum OEM, unabhängige Händler und Werkstätten. Die Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen und in die Fachabteilungen wurde spürbar enger und effektiver. Test und Freigaben laufen nun gemeinsam und damit schneller ab. Fehler in der Produktion können jetzt besser und schneller behoben werden. Themen, an denen die Organisation arbeitet, sind transparent und können durch das Product Management individuell und schnell an veränderte Prioritäten des Marktes angepasst werden.  
Voraussagen von Lieferterminen sind nun genauer, weil wir kleinere Produkt-Einheiten mit einem messbaren Nutzen schneiden.
Das Management geht weniger und kalkulierbare finanzielle Risiken ein.
Die Dauer eines Produktzyklus wurde verringert. Der Umgang mit hoher Produkt-Varianz und Komplexität wurde verbessert. Die Organisation hält besser eigene Markt-Zusagen.

• SAP-Produktentwicklung mit 3 internationalen Teams ? Order Management, PLM
• Ich begleite die Umstellung der Entwicklung des Fahrzeug-Bestellsystem der Porsche AG von einer klassischen Projekt-Organisation auf eine agile Produkt-Organisation. Für die internationale Entwicklung formen wir ein Produkt-Team, das aus mehreren Entwicklungsteams als auch Vertretern der Fachbereiche aufgebaut ist. Wir formen so ein Cross-functional Product-Team nach LeSS Prinzipien. Die Performance Messung habe ich von KostenTracking auf Messung von Liefergegenständen, umgestellt. Die Messung von Erfolg wurde von Einhalten von Plan-Zeiten auf Produkt-Lieferungen umgestellt

Tätigkeit

• Scrum Master / Agile Coach für 3 Teams
• 4 Fachbereiche und das Führungskräfteteam sowie Beratern
• Coaching und Umsetzung der Transformation mit mehr als 50 Personen

Ergebnisse

• Anzahl der Release wurde wesentlich gesteigert, so kommen neue Features schnell zum Anwender. Die Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen und in die Fachabteilungen wurde spürbar enger und effektiver. Test und Freigaben laufen nun gemeinsam und damit schneller ab. Fehler in der Produktion des komplexen Produkts können jetzt besser und schneller behoben werden. Themen, an denen gearbeitet wird, sind jetzt transparent. Der Fokus auf die wichtigen Themen ist klar.
• Durch das konsequente Messen des erzeugten Wertbeitrags der Teams konnte die interne Organisation zielgenauer den Fokus auf das Wesentliche setzen. Anforderungen mit weniger Kunden-Nutzen wurden früh erkannt und nicht umgesetzt.
• Die Weiterentwicklung und der Betrieb, der der internen SAP Lösung wurde effizienter

• Erarbeitung einiges skalierten Agile Working Model für SAP Dev. Führungskräfte Training, Team Coaching zur agilen Arbeitsweise, KPI Definition, Vertragsentwurf agiler Einkauf, PO Trainings.
• Ich bereite die Umstellung der SAP-Entwicklungsprozesse des Fahrzeug-Bestellsystem der Daimler AG von einer klassischen Projektorganisation auf eine agile Produkt-Organisation vor. Dazu entwickeln wir mit Vertretern von Finance, Logistic, Pricing, Ordering, der IT und dem Einkauf ein gemeinsames Arbeitsmodell nach den agilen Werten und den Zielen des Management Teams. Zu diesem Modell entwickeln wir die Verträge für den externen Einkauf von Entwicklungsteams, welche auf den Standardverträgen basieren, aber die agilen Prinzipien und Anreizsysteme des Arbeitsmodells enthalten. In vielen Workshops und praktischen Übungen tragen wir die Idee in die internationalen Organisationen und zu den Entwicklungs-Teams.

Tätigkeit

• Agile Coaching zum Setup der internationalen Transformation
• Praktische Pilotierung, Jira Einführung, Team Setup auf den Ebenen der Ländergesellschaften Schwerpunkt Development & Management
• Erarbeitung eines Geschäftsmodells (Leistungs-Verrechnungen), OKR Map und Kennzahlen der Performancemessung
• Coaching und Umsetzung der agilen Organisation mit mehr als 60 Personen

Ergebnisse      

• Das Verständnis von agiler Arbeitsweise, den Prinzipien und Werten haben alle beteiligten Bereiche zusammen diskutiert, auf Ihre praktische Arbeit am SAP Bestell-System angewendet und dadurch verinnerlicht. Freigabeprozesse wurden verkürzt. Standard Meetings reduziert. Agile Standardwerkzeuge wurden eingeführt und haben die Erfassung und Priorisierung von Anforderungen vereinfacht. Ziele der Produktentwicklung wurden geschärft und in einer Product-Roadmap zusammengebracht.

• In der Daimler Konzern IT (Central IT) wurde ein Cloud Service aufgebaut der einzelnen Accounts externer Anbieter wie Google, Microsoft, Amazon und andere als eine einheitliche Off-Prem Cloud Lösung bereitstellt. Interne On-Prem Lösung wurden dort ebenfalls integriert. Es entstand ein Produktportfolio der Hybrid-Cloud Umgebung, die jedem internen Projekt die einfache Nutzung dieser Infrastruktur als verrechenbarer Service ermöglicht.
• Datensicherheitsprüfungen, Vertrags- und Abrechnungsmechanismen sind im Produktportfolio als Self-Services integriert.

Tätigkeit

• Strategieberatung, Zielsysteme (OKR, KPIs), Organisationstransformation
• Geschäftsmodell und Produkt Portfolio der Abteilung entwickelt 

Ergebnisse

• Ich habe das Leadership Team aus Abteilungsleiter und 5 Teamleitern dabei unterstützt die interne Organisation nach den Prinzipien der Produkt Organisation aufzustellen. Das Produkt Portfolio wurde geschärft. Verantwortlichkeiten, die vorher nach Technologien ausgereichtet waren, wurden auf Produkte geändert. Der Austausch zwischen den Abteilungen habe ich durch das Retrospectives zum Produktportfolio gefördert und Kennzahlen für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit etabliert. 
• Durch das Vorgehen wurde die interne Kommunikation vereinfacht, unterstützt und regelmäßiger durchgeführt. Konflikte in den Teams konnten abgebaut werden. Entscheidungen zu den Produkten wurden auf Basis von Kennzahlen getroffen, die an den Unternehmenszielen nach dem OKR Model ausgerichtet sind. Damit wurden Entscheidungen nachvollziehbarer und das hat zu Verbesserungen der Zusammenarbeit geführt.
• Die Nutzung von zentralen Services wurde durch Self-Service Angebote schneller und kostengünstiger.

• Scrum Master (Turnaround) eines Entwicklungsprojekts Mercedes Me Coaching von zwei agilen Teams in der Entwicklung des Gesamtportals der Anwendung und der Nutzer-Applikation „Inbox Customer Info Channel“ innerhalb des Portals
• Re-Setup der Abläufe zweier Teams (Kanban & Scrum) incl. Anforderungserhebung und Verfahren im Betrieb (Operating)
• Coaching der Kundenorganisation (Product Owner, UX Lead) sowie der Dev Teams incl. Supplier Management. Aufbau einer Reifegradüberwachung und KPI basierte Erfolgskontrolle

• Um das digitale Erlebnis der Marke Porsche digital zu transportieren wurde in der Porsche Digital GmbH mehrere Produkte entwickelt. Ich war Product Owner für eine iOS App die den Kunden als Digital Twin abbildet, aus der Nutzung der Services lernt und den anderen Produkten des Konzerns Vorschläge macht. Das Lernen wurde in Form von AWS Diensten wie TensorFlow und SageMaker umgesetzt.
• Ebenso werden hier Investitionen in unterschiedliche Unternehmen und Technologien geprüft und durchgeführt. Die Beteiligungen gehen in die Produktentwicklungen mehrerer verteilter Teams ein. Als DEV Team haben wir die technischen Aspekte und Produkte in einem due diligence Step von Unternehmen geprüft, an denen sich die Porsche AG beteiligen wollte.

Tätigkeit

• Product Owner einer iOS basierten Individual-App für den Massenmarkt
• Strategieberatung, Zielsysteme, Organisationstransformation verteilt an 3 Standorten in Deutschland und USA
• Coaching und Aufbau der Produkt-Organisation mit 180 Personen

Ergebnisse

• Im Management Team haben wir aus den agilen Werten und Prinzipien die Teams so aufgestellt, dass Entscheidungen so spät wie möglich getroffen werden konnten. Die Flexibilität zu Erhalten war dabei ein wesentlicher Aspekt, den ich aus den agilen Werten in die Transformation der Organisation getragen habe.
• Ergebnisse aus den technischen Entwicklungen konnten direkt in die Bewertung von Unter-nehmen einfließen, die durch das Business Team zur Beteiligung bewertet wurden. So haben wir Entscheidungszeiten verkürzt und mit breitem Wissen aller Teams eine vielfältige Entscheidungsgrundlage geschaffen.  
• Gekaufte Unternehmen und deren Produkte wurden schnell in die Weiterentwicklung der digitalen Produkte eingebracht. Viele der Mitarbeiter wurden aus dem Konzernumfeld in die Porsche Digital GmbH eingeladen. Mit der transparenten Arbeit haben wir maßgeblich dazu beigetragen die Werte und Prinzipien agiler Arbeitsweise an alle Mitarbeiter der Digital GmbH weiterzugeben. Entscheidungen sind schneller und transparenter unter der Mitwirkung vieler Bereiche gefallen.

• Coaching der Product Owner und Beratung des Managements zur Skalierung auf mehrere Scrum Teams. Für den DB AG Vorstand wurden Kennzahlen wie die Konzern-KPI ?Pünktlichkeit? near-time errechnet, und interaktiv für Auswertungen und als Entscheidungsgrundlage bereitgestellt. Dazu wurde ein Data Lake aufgebaut und mit mehreren Qlik Applikationen auf verschiedenen Endgeräten ausgespielt. Aus allen Unternehmensbereichen wurden Rohdaten zu Verfügbarkeiten, Ausfällen, Baustellen und ähnlichem zusammengezogen. Die BI App errechnete die Kennzahlen und stelle diese auf unterschiedlichen Devices interaktiv mit Filter und unterschiedlichen Zeitleisten zur Verfügung

Tätigkeit

• Scrum Master, Coaching der Product Owner, Führungskräfte und der DEV-Teams zu Abläufen, Anforderungen, Rollen und Tooleinsatz
• Skalierung von 4 Projektteams (ca. 35 Personen im internen Team) und
• Ansprechpartnern in Regio, Fernverkehr, Cargo, Netz und DBSystel 

Ergebnisse

• In einer skalierten Scrum Umgebung habe ich die Product Owner unterstützt, eine Product Roadmap zu erstellen und die Liefertermine mit den anderen Fachbereichen mit hoher Zuverlässigkeit zu bestimmen. In Workshops mit dem Management Kreis haben wir die komplexen Zusammenhänge als auch die gemessene Performance bei der Umsetzung visuell aufbereitet. So wurde eine bereichsübergreifende Priorisierung ermöglicht. Kosten konnten über Bereichsgrenzen hinweg transparent optimiert werden.
• Durch die Transparenz in den Entwicklungsteams haben wir einen klaren Fokus auf die wichtigen Features des Produkts hergestellt. Wir konnten sehr früh ein einsetzbares Produkt bereitstellen, das früh Wertschöpfung erzielt haben. Die KPI "Pünktlichkeit" konnte sehr früh in der Entwicklungszeit des Produkts von der manuellen Berechnung auf unser Produkt übergehen.

• Durchführung von Coaching Sessions, Training im Project
• In unterschiedlichen mittelständischen Unternehmen, Beratung und Coaching bei Einsatz agiler Methoden im Schwerpunkt Anforderungsmanagement als Product Owner, Backlog Management, Sub Contractor Management und Team Coaching zum Aufbau von Feature Teams. Definition, Aufbau und Ausführung von Kommunikationsstrukturen für Scaled Scrum in großen Org.

• Entwicklung eines ausfallsicheren Leitstellen-TelCo-Systems für Polizei, Feuerwehr und Notrufzentralen. Ein verteiltes System soll Notrufe und Funk-Kommunikation annehmen, vermittelt, aufgezeichnet sowie Einsatzbefehle an angebundene Systeme übertragen. Die Funktionsfähigkeit des sicherheitskritischen Systems bei Teilausfällen oder der Infrastruktur war eine zentrale Anforderung.
• Mit mehreren Sub-Lieferanten die Geräte, Schnittstellen oder Teilsysteme entwickelt und bereitstellen wurden in 4 Entwickler-Teams und weiteren Teams für Infrastruktur, Test und Systems Management (ca. 80 Personen) ein Gesamt-Produkt entwickelt.
• Das laufende Großprojekt wurde nach V-Modell geplant und begonnen. Nach der Lastenheft-Phase, während der laufenden Entwicklung, wurde das Projekt auf eine agiles Produkt Organisation transformiert. Vier Scrum Teams wurden nach LeSS Prinzipien organisiert. Mehrere Lastenhefte wurden durch ein Story-Board ersetzt und Anforderungen nach Priorität der Leitstellen entwickelt. Die sicherheitskritischen Tests und mehrstufigen Abnahmeverfahren wurden in die agile Arbeitsweise des Produkt-Teams integriert.

Tätigkeit

• Product Ownership für ein Teilsystem TelCo Leitstellentechnik
• Coaching anderer POs und der Projektleitung zur Transformation des Anforderungsmanagement aus V-Modell & Lastenheft in ein agiles Anforderungsmanagement mit einem zentralen Backlog mit User Stories
• Coaching Umstellung der vorhandenen Bug-/Incident Management-Prozesse auf DevOps Prinzipien in 8 skalierten Teams
• Coaching und Umsetzung der Konzepte agiler Produktentwicklung mit ca. 80 Personen und zusätzlich dem Management Team aus 3 Fachbereichen

Ergebnisse

• Kosten der aufwändigen Projektsteuerung wurden gesenkt. Kleine Entwicklungspakete konnten schon sehr früh in den Leitstellen auf Funktion getestet werden. Der Rollout in die verschiedenen Standorte mit den sehr unterschiedlichen Bedingungen vor Ort, konnten früh getestet werden. Risiken und Kosten für Umbauten wurden gesenkt. Die Mitarbeit der Beamten vor Ort wurde früh hergestellt. Technische Entscheidungen zur Systemauswahl und Architekturentscheidungen konnten unter realen Bedingungen geprüft und auch später noch verändert werden

• Aufbau eines IT Services und Übergabe an Operations, RfP Prozess zur Vendor Selection für Enterprise Suche Anbieter
• Aufbau eines unternehmensweiten Informations-Service für Suche in verknüpften Daten.  Technologie: Semantische Netze, Linkend Data Concepts. Dies umfasste die Entwicklung und das Aufbauen des Betriebs (DevOps) incl. IT Security Infrastruktur und in den Suche Service für Fahrzeuge
• Beratung beim technischen Aufbau, Erheben der Anforderungen als Product Owner, Abbilden auf die Projektorganisation in 3 Teams und Ergebnissicherung sowie Performance Monitoring, Aufbau des Operating, SLA Management, Aufbau eines Verrechnungsmodells zur Mandantenkalkulation, Durchführung eines RfP und RfQ Prozesses zur Auswahl eines Herstellers (Make or Buy Decision)
• Ziel des Projektes war der Aufbau eines Dienstes zur Verarbeitung von Informationen mit semantischen Technologien und Schnittstelle zum CMS System. Der Service wurde bei verschiedenen Mandanten eingeführt und in den Betrieb übernommen.

• Aufbau eines Service zur Verarbeitung zentraler Informationen (Information & Wissensmanagement), Setup, Anforderungsanalyse und Umsetzung in 3 Teams und 20 FTE, Verrechnungsmodelle, Betriebsmodell, Monitoring
• Anforderungserhebung und decomposing; Akzeptanzkriterien, Supplier Management, Performance Measurement, Einbindung in die Betriebsprozesse und die IT Security Infrastruktur; Schnittstelle zwischen Fachbereich und Feature Teams
• Das Projekt hat zum Inhalt einen neuen Data Warehouse Service für 6 internationale Mandanten innerhalb der IT-Organisation des Konzernes aufzubauen. Neue Technologie wird eingeführt, als auch eine neue organisatorische Rolle „Information-Manager“ etabliert. Agile Werte, Prinzipien und Aufbau von Feature Teams zur Einführung von Scrum in großen Organisationen.

• Produktentwicklung Prozessmodellierungswerkzeug
• Design und Entwicklung eines Web basierten Werkzeugs zur Prozessmodellierung für Abläufe in Krankenhäusern. Errechnung von Optimierungspotentialen durch Vergleich von Durchlaufzeiten
• Erstellung eines Projektmanagement Frameworks, Angebotskalkulation, Scrum Prozess und Feature Teams aufsetzen und überwachen, Performance-Reporting, Anforderungserhebung und Dokumentation, Kosten-Reporting und Vertragsmanagement. Koordination von Interaction-Design und Visual-Design
• Ziel des Projektes war die Erstellung eines neuen und innovativen Prozessmodellierungswerkzeuges für den Berater von Medizinsystemen zu entwickeln. Die Methode ist patentiert.

• Migration und Rollout des Mitarbeiterportals der Daimler AG auf alle Standorte weltweit
• Neue Hardware, Middleware-Plattform neue Basisproduktversion WebSphere Portal Server, neue internen PAI Plattform, Migration der Shared Services und des Employee Portals
• Projektleitung von 5 Arbeitspaketen und 3 beteiligten Abteilungen; Steuerung von Unterlieferanten, 2 Arbeitspakete nach Scrum; In der Softwareentwicklung in der Rolle des PO
• Durchführung von Anforderungsmanagement, Testmanagement, Qualitätssicherung, Definition und Durchführung der Gesamt-Abnahme, Betriebsübergabe, Project Reporting, Kosten- und Terminverantwortung
• Das in allen Ländern und Niederlassungen betriebene Mitarbeiter-Portal wird komplett in allen Schichten migriert. Gleichzeitig zur technischen Migration finden eine funktionale Erweiterung und die Umgestaltung des Layouts mit 4 beteiligten Abteilungen statt. Das Projekt umfasst alle Phasen des Projektmanagement-Prozesses und wird mit mehreren Dienstleistern umgesetzt.

• Aufbau einer weltweiten SAP-Betriebsorganisation für Entwicklung, Wartung, Support & Rollout
• Teil-Projektleitung und Schnittstelle in das Gesamtprojektmanagement, PM Methodenauswahl und Implementierung, Performancemanagement
• In einem weltweiten IT-Programm zur Konsolidierung von SAP-Betriebs- und Weiterentwicklungsaufgaben sowie von IT-Rolloutprojekten (ca. 300 Mio. €) wurde in diesem Teilprojekt die Ausschreibung wie auch die Lieferantenbewertung und –auswahl umgesetzt. SAP-Betriebsprozesse wurden nach Kern- und Nicht-Kernaufgaben der Organisation getrennt und mit einer Personalbedarfsplanung mehrstufig ausgeschrieben. Nach der Erstellung der RfP Unterlagen und Auswertung der Quotations der Lieferanten wurde der Auswahlprozess (Supplier selection) durchlaufen und das Onboarding wie das Supplier Management in der Linie aufgebaut. Die Kostenvergleichsrechnung und Betriebskostenrechnung erfolgten in enger Integration zum Business Case. Tax- und Legal in 3 Ländern, Internationales Setup (Indien, Türkei, Deutschland)

• Projektmanagement zum Aufbau einer Cloud Infrastruktur und die Migration von Applikationen
• Lieferanten mit Teilen der Operating Prozesse wurden eingebunden und gesteuert
• Projektleitung, Lieferantenauswahl und Vertragserarbeitung, Organisation und Durchführung von Lieferantentagen zur Abstimmung der RFP Inhalte (Anforderungen und Vorschläge incl. Pricing der Lieferanten), Definition IT-Service Prozesse
• Im Rahmen eines Gesamtprogramms zur Kostenoptimierung von IT-Leistungen wird in einem Teilprojekt eine Cloud Infrastruktur (IaaS und PaaS) aufgebaut. Erstellung einer Business Case Rechnung. Auswahl der Lieferanten über ein RfP und RfQ Prozess, Servicebeschreibungen und Betriebsszenarien wurden erstellt, SLAs definiert und Performancekennzahlen (KPIs) für die Transition Phase etabliert