Einführung einer Support- und Betriebsorganisatio in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 05/2013 – 08/2014
Projektziele: Einführung von vernetzten Diensten für Fahrzeuge
Bereitstellung der erforderlichen IT-Systeme
Etablierung der Betriebs- und Supportprozesse
Vorgehen: Anforderungserhebung für alle vorgesehenen Dienste
Entwicklung der Zielprozesse für Betrieb und Support
Entwurf einer Zielorganisation
Abgrenzung zum IT-Betrieb und zu bestehenden Linienorganisationen
Aufbau der Zielorganisation
Ergebnisse: Anforderungserhebung und Entwurf der Zielprozesse sind erfolgt
Weitere Ergebnisse stehen noch aus
Eigene Rolle: Berater
Neuausrichtung des HR-IT-Bereiches in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 10/2012 – 04/2013
Projektziele: Stärkere Fokussierung des bestehenden Bereiches auf die weltweite Konzern-Dimension; Professionalisierung der bestehenden IT-Prozesse
Vorgehen: Trennung des Bereiches in Demand-IT und Supply-IT
Etablierung eines Demand-Managements
Etablierung eines IT-Projektportfolio-Managements
Etablierung einer Bebauungsplanung
Vollständige Reorganisation des Bereiches
Schulung der Mitarbeiter
Coaching der Führungskräfte
Ergebnisse: Als Teilergebnis wurde die Reorganisation abgeschlossen
Demand-Management und IT-Projektportfolio-Management sind etabliert.
Eigene Rolle: Berater, Coach
Einführung eines Software-gestützten Kompetenz-Managements in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 09/2011 – voraussichtlich 05/2013
Projektziel: Einführung eines Kompetenzmanagementprozesses und Durchführung eines
Piloten
Vorgehen: Definition der Schwerpunkte: Definition von Soll-Kompetenzen, Beurteilung
der Ist-Kompetenzen, Ableiten der Qualifizierungsbedarfe
Erstellung einer Software zur Prozessunterstützung
Durchführung eines Piloten
Ergebnisse: Seit 01/2012 steht das erste SW-Release produktiv zur Verfügung
Pilotdurchführung bis 03/2013
Eigene Rolle: Berater, IT-Projektleiter (Scrum master)
Analyse der IT-Organisation einer GmbH im Vorfeld der Integration in einen Konzern
Zeitraum: 01/2012 – 03/2012
Projektziel: Vorbereitung der IT-Integration einer Tochtergesellschaft in den
Mutterkonzern
Vorgehen: Grobanalyse der unterstützten Fachprozesse
Überführung des IT-Personals
Überführung der IT-Assets
Ausarbeitung eines Masterplans zur Überführung und Integration der IT- Systeme
Ausarbeitung eines Vorschlags zur Überführung der IT-Prozesse in den
Konzernkontext
Ergebnisse: Personal und Assets sind überführt
Umsetzungsplan liegt vor
Eigene Rolle: Berater
Einführung papierloser Sachbearbeitung bei einer Behörde
Zeitraum: 04/2010 – 10/2010
Projektziel: Vollständige elektronische Aktenbearbeitung bei der Bundesagentur für Arbeit
Vorgehen: Ausarbeitung eines Angebots für die Logistik von archivierten und neu
hinzukommenden physischen Aktenbeständen
Erstellung einer Prozessmanagementsoftware zur Verwaltung physischer und
elektronischer Dokumente
Pilotierung einer Digitalisierungseinheit für das Einscannen von Dokumenten
Berücksichtigung von BSI-Konformität aufgrund der strengen Vertraulichkeit der
Dokumente
Ergebnisse: Grundsätzliche Machbarkeit konnte nachgewiesen werden
Grundlage für einen bundesweiten Piloten
Eigene Rolle: konzerninterner Berater
Einführung einer Thin-Client-Architektur in Call-Center-Organisation
Zeitraum: 01/2009 – 01/2010
Projektziel: Austausch von ca. 2.000 Fat-Clients durch Thin-Clients
Vorgehen: Durchführung einer Machbarkeitsanalyse
Ausarbeitung einer konzernkonformen Zielarchitektur
Umstellung von ca. 150 Anwendungen auf die Zielarchitektur
Stufenweiser Austausch der Arbeitsplatzsysteme in 14 Standorten
Ergebnisse: Erhebliche Einsparungen der Wartungs- und Betriebskosten
Reduzierung der Störanfälligkeit der Arbeitsplatzsysteme
Erhebliche Reduzierung des Stromverbrauchs
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Einführung eines Programms zur Steigerung der Kundenloyalität (Net Promoter Score)
Zeitraum: 10/2008 – 03/2009
Projektziel: Einführung des Net-Promoter-Score im Geschäftskundenservice der Deutsche Post
Vorgehen: Auswahl eines inhaltlichen Schwerpunktes (-> Beschwerdemanagement)
Anpassung / Erstellung einer Software
Schulung von Personal und Führungskräften vor Ort
Iterative Optimierung des Prozesses
Ergebnisse: Transparentes Messverfahren für Kundenloyalität
Identifizierte Schwachstellen im Beschwerdemanagementprozess
Transparenz über individuelle Entwicklungsbedarfe der Call-Center-Agenten
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Zusammenführung von Call-Center-Organisationen
Zeitraum: 07/2007 – 12/2008
Projektziel: Zusammenführung von 14 Standorten mit 2.500 Mitarbeitern in einer GmbH
Vorgehen: Definition der Zielorganisation und –prozesse
Betriebswirtschaftlicher Übergang aller Einheiten in die GmbH
Personalübergang
Vollständige Neuorganisation in der Zentrale und allen Standorten
Harmonisierung der IT-Landschaft (siehe gesonderte Projektbeschreibung)
Neuverhandlung sämtlicher Rahmenbedingungen mit dem Betriebsrat
Ergebnisse: Erhebliche Kosteneinsparung durch Reduzierung mehrfach vorhandener Strukturen
Einheitliche Prozesse über alle Standorte hinweg
Erhebliche Einsparung im IT-Betrieb
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Strategieentwicklung und –umsetzung für Call-Center-Organisation
Zeitraum: 09/2007 – 07/2008
Projektziel: Realisierung der Finanz- und Qualitätsziele der GmbH
Vorgehen: Vollständige Entwicklung einer Strategie (Mission, Werte, Vision, Strategie)
Etablierung einer Balanced Scorecard
Ableitung und Durchführung von Projekten zur Strategieumsetzung in allen
Bereichen (z.B.: Aufbau einer Produktivitätssteuerung, Einführung eines neuen
Qualitätsmanagements, Einführung eines neuen Reportings auf Standortebene,
Aufsetzen eines Programms zur Mitarbeiterentwicklung, Einführung eines IT-
Systems zur Dokumentenverwaltung, Aufbau einer internen Kommunikation)
Einführung eines Zieleprozesses bis hin zur Ebene der Call-Center-Agenten
Ergebnisse: Finanzziele wurden übertroffen (bis einschließlich 2009)
Qualitätsziele wurden erreicht
Transparenz über Produktivitätsentwicklung ist hergestellt
Steuerungssysteme sind etabliert
Eigene Rolle: verantwortlicher Geschäftsführer für den Strategieprozess
Einführung einer einheitlichen IT-Plattform für Call-Center-Organisation
Zeitraum: 07/2007 – 01/2008
Projektziel: Bereitstellung einer einheitlichen virtuellen Plattform für 14 Standorte
Vorgehen: Analyse der heterogenen IT-Landschaft in den verschiedenen Standorten
Konzipierung des Zielsystems als VoIP-Telefonanlage (auf AVAYA-Basis)
Bereitstellung der IT-Infrastruktur in allen Standorten
Einkauf von Netz-Dienstleistungen (QSC)
Stufenweiser Rollout an allen Standorten
Parallel: Einführung eines Workforce-Management-Systems (Aspect)
Ergebnisse: Zentrales Skill-basiertes Routing für alle Standorte
Einheitliche IT-Infrastruktur für 2.000 Call-Center-Agenten (skalierbar)
Einheitliche Personaleinsatzplanung an allen Standorten
Erhebliche Einsparungen der Telekommunikationskosten aufgrund von VoIP
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Einführung eines Qualitätssystems
Zeitraum: 07/2007 – 12/2009
Projektziel: Bewertung und Entwicklung der Arbeitsqualität von 2.000 Call-Center-Agenten
Vorgehen: Definition von Qualitätsaspekten (z.B. inhaltliche Kompetenz, rhetorische
Kompetenz, Erreichbarkeit)
Harmonisierung eines Zielesystems für einzelne Mitarbeiter und komplette
Dienste
Etablierung eines Qualitätsmesssystems
Definition von Entwicklungsmaßnahmen
Einführung eines Bewertungssystems auf Agenten-Ebene (Agent Scorecard)
Entwicklung einer Software für das Qualitätssystem
Verhandlung mit Datenschutzbeauftragtem und Betriebsrat
Ergebnisse: Transparenz für die Beurteilung von Mitarbeiterleistungen
Basis für Schwachstellenanlayse in den Prozessen
Zyklen für Qualitätsverbesserung konnten deutlich verkürzt werden
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Integration von drei IT-Organisationen (USA)
Zeitraum: 07/2004- 02/2005
Projektziel: Einheitliche IT-Organisation nach Akquisition zweier Firmen
Vorgehen: Analyse der drei existierenden Einheiten (Organisation und Prozesse)
Entwicklung der Zielorganisation
Auswahl des neuen CIO
Zusammenführung der Organisation in Atlanta (vorher: Washington, Atlanta,
Chicago)
Zentralisierung der drei Rechenzentren in Atlanta
Ergebnisse: Einheitliche, zentrale Steuerung der IT-Organisation
Kosteneinsparung durch Zusammenführung der Rechenzentren
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International“
Integration von Finance- und Controllingssystemen
Zeitraum: 07/2004- 12/2004
Projektziel: Prozess- und Systemintegration dreier US-Töchter in ein Konzernumfeld
Vorgehen: Analyse existierenden Prozesse und IT-Systeme
Ergänzung der Zielprozesse um Regelungen des Sarbanes-Oxley-Act
Auswahl des neuen CIO
Aufbau einer konzernkonformen neuen SAP-Instanz
Ergebnisse: Einheitliche, konzernkonforme Finance- und Controllingprozesse
Kosteneinsparung durch Reduktion von drei IT-Systemen auf eines
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International“
Entwicklung einer internationalen IT-Strategie
Zeitraum: 07/2004- 12/2004
Projektziel: IT-Strategie mit 5-Jahres-Horizont für die Deutsche Post Global Mail GmbH
Vorgehen: Abgrenzung: lokale vs. zentrale Anforderungen
Zentralisierung der wirtschaftlichen Steuerung auf Basis von SAP
Weltweit einheitliche Unterstützung des operativen Vertriebs (Salesforce.com)
Erarbeitung weltweit einheitlicher Produktions-Zielprozesse mit Fachbereichen
Konzipierung und Ausschreibung eines IT-Systems zur Produktionssteuerung
Entwicklung und Umsetzung einer weltweiten IT-Zielorganisation
Ergebnisse: Einheitliche weltweite Governance-Strukturen für IT
Einheitliche wirtschaftliche Steuerung aller Tochtergesellschaften
Transparenz über künftige Entwicklung der Produktionsprozesse
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International"
Aufbau eines Data Warehouse
Zeitraum: 2002 - 2004
Projektziel: Optimierung der Operations-Steuerung bei der Deutsche Post AG
Vorgehen: Analyse der bestehenden IT-Systemlandschaft und existierender Teillösungen
Entscheidung für einen Best-of-Breed-Ansatz (Oracle DB, Business Objects,
Cognos)
Aufbau einer vollständig neuen Lösung unter Integration bestehender IT-Systeme
Umfangreiche Migration von Altdaten
Neustrukturierung automatischer und manueller Datenbefüllungsprozesse
Ergebnisse: Einheitliche Datenbasis für dispositive Daten
Bereitstellung einer Datenbasis mit betrieblichen Daten für das Controlling
Einheitliche Schnittstelle zu Marketing- und Vertriebssystemen
Kosteneinsparung durch Ablösung von Altsystemen
Eigene Rolle: Abteilungsleiter „IT-Systeme Betrieb BRIEF“
Aufbau und Durchführung eines IT-Portfoliomanagement-Prozesses
Zeitraum: 2002 - 2006
Projektziel: Entwicklung eines mittelfristigen Plans zur Optimierung der IT-Landschaft
Vorgehen: Erfassung der IT-relevanten Bestandteile der Unternehmensstrategie
Ableitung von Anforderungen an Prozessunterstützung durch IT
Gap-Analyse zwischen Zielzustand und bestehender IT-Landschaft
Ableitung eines Masterplans zur Entwicklung, Anpassung und Ablösung von
IT-Systemen
Festlegung der Budgets für die Phasen „Build“ und „Run“
Jährliche Wiederholung des Prozesses
Ergebnisse: Transparenz über die mittelfristigen Anforderungen an IT-Unterstützung
Verlinkung der Unternehmensstrategie mit der IT-Strategie und dem IT-Budget
Eigene Rolle: Abteilungsleiter „IT-Systeme Betrieb BRIEF“
Optimierung von Zustellrouten
Zeitraum: 1997 - 2000
Projektziel: Reduzierung der Zustellkosten der Deutsche Post AG
Vorgehen: Aufbau eines geografischen Straßennetzes in Partnerschaft mit TeleAtlas BV
Erfassung geografischer Informationen mit Hilfe der 80.000 Zusteller
Anpassung und Einführung eines geografischen Informationssystems (Smallworld)
Auswahl eines Lieferanten für Optimierungssoftware (GIRO aus Montreal, Kanada)
Aufbau eines Projektteams (ca. 120 Mitarbeiter)
Erstellung von optimierten Zustellrouten für alle ca. 500 Regionen in
Deutschland
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Einsparungsziele konnten übertroffen werden
Transparenz über Produktivität in der Zustellung
Geografischer Datenbestand konnte vielfach weiter verwendet werden
Eigene Rolle: Projektleiter
Optimierung von Standorten
Zeitraum: 1996 - 1998
Projektziel: Reduzierung der Standortkosten in der Auslieferung der Deutsche Post AG
Vorgehen: Entwicklung einer Optimierungssoftware für die Standortoptimierung
Abstimmung des Vorgehens zwischen Auslieferung, Transport und Immobilien
Ausarbeitung von Standortkonzepten für alle 83 Niederlassungen
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Reduzierung von 6.500 Standorten auf 3.500
Erhebliche Reduzierung der Transportkosten
Eigene Rolle: Projektleiter
Diplom-Mathematiker
PMI
V-Modell
Agile Software Development (SCRUM)
ITIL
Six Sigma
Strategieentwicklung (Balanced Scorecard, BSC)
Customer Relationship Management (CRM)
SAP (HCM,FI,CO,BO)
Java,C,C++,Assembler,Basic
MS Office (Word,Excel,Power Point, Access), MS Project
AVAYA Interaction Management
Geografische Informationssysteme (MapInfo, Smallworld)
Data Warehousing (Oracle, Cognos, Business Objects, Informatica)
Windows
UNIX
Linux
C, C++
Turbo Pascal
Assembler
Logistik und Transport
Automotive
IT-Management
IT-Dienstleistungen
Kundenservice
Callcenter
Personalwesen
Telekommunikation
Behörden / staatliche Organisationen
Einführung einer Support- und Betriebsorganisatio in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 05/2013 – 08/2014
Projektziele: Einführung von vernetzten Diensten für Fahrzeuge
Bereitstellung der erforderlichen IT-Systeme
Etablierung der Betriebs- und Supportprozesse
Vorgehen: Anforderungserhebung für alle vorgesehenen Dienste
Entwicklung der Zielprozesse für Betrieb und Support
Entwurf einer Zielorganisation
Abgrenzung zum IT-Betrieb und zu bestehenden Linienorganisationen
Aufbau der Zielorganisation
Ergebnisse: Anforderungserhebung und Entwurf der Zielprozesse sind erfolgt
Weitere Ergebnisse stehen noch aus
Eigene Rolle: Berater
Neuausrichtung des HR-IT-Bereiches in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 10/2012 – 04/2013
Projektziele: Stärkere Fokussierung des bestehenden Bereiches auf die weltweite Konzern-Dimension; Professionalisierung der bestehenden IT-Prozesse
Vorgehen: Trennung des Bereiches in Demand-IT und Supply-IT
Etablierung eines Demand-Managements
Etablierung eines IT-Projektportfolio-Managements
Etablierung einer Bebauungsplanung
Vollständige Reorganisation des Bereiches
Schulung der Mitarbeiter
Coaching der Führungskräfte
Ergebnisse: Als Teilergebnis wurde die Reorganisation abgeschlossen
Demand-Management und IT-Projektportfolio-Management sind etabliert.
Eigene Rolle: Berater, Coach
Einführung eines Software-gestützten Kompetenz-Managements in einem Automobilkonzern
Zeitraum: 09/2011 – voraussichtlich 05/2013
Projektziel: Einführung eines Kompetenzmanagementprozesses und Durchführung eines
Piloten
Vorgehen: Definition der Schwerpunkte: Definition von Soll-Kompetenzen, Beurteilung
der Ist-Kompetenzen, Ableiten der Qualifizierungsbedarfe
Erstellung einer Software zur Prozessunterstützung
Durchführung eines Piloten
Ergebnisse: Seit 01/2012 steht das erste SW-Release produktiv zur Verfügung
Pilotdurchführung bis 03/2013
Eigene Rolle: Berater, IT-Projektleiter (Scrum master)
Analyse der IT-Organisation einer GmbH im Vorfeld der Integration in einen Konzern
Zeitraum: 01/2012 – 03/2012
Projektziel: Vorbereitung der IT-Integration einer Tochtergesellschaft in den
Mutterkonzern
Vorgehen: Grobanalyse der unterstützten Fachprozesse
Überführung des IT-Personals
Überführung der IT-Assets
Ausarbeitung eines Masterplans zur Überführung und Integration der IT- Systeme
Ausarbeitung eines Vorschlags zur Überführung der IT-Prozesse in den
Konzernkontext
Ergebnisse: Personal und Assets sind überführt
Umsetzungsplan liegt vor
Eigene Rolle: Berater
Einführung papierloser Sachbearbeitung bei einer Behörde
Zeitraum: 04/2010 – 10/2010
Projektziel: Vollständige elektronische Aktenbearbeitung bei der Bundesagentur für Arbeit
Vorgehen: Ausarbeitung eines Angebots für die Logistik von archivierten und neu
hinzukommenden physischen Aktenbeständen
Erstellung einer Prozessmanagementsoftware zur Verwaltung physischer und
elektronischer Dokumente
Pilotierung einer Digitalisierungseinheit für das Einscannen von Dokumenten
Berücksichtigung von BSI-Konformität aufgrund der strengen Vertraulichkeit der
Dokumente
Ergebnisse: Grundsätzliche Machbarkeit konnte nachgewiesen werden
Grundlage für einen bundesweiten Piloten
Eigene Rolle: konzerninterner Berater
Einführung einer Thin-Client-Architektur in Call-Center-Organisation
Zeitraum: 01/2009 – 01/2010
Projektziel: Austausch von ca. 2.000 Fat-Clients durch Thin-Clients
Vorgehen: Durchführung einer Machbarkeitsanalyse
Ausarbeitung einer konzernkonformen Zielarchitektur
Umstellung von ca. 150 Anwendungen auf die Zielarchitektur
Stufenweiser Austausch der Arbeitsplatzsysteme in 14 Standorten
Ergebnisse: Erhebliche Einsparungen der Wartungs- und Betriebskosten
Reduzierung der Störanfälligkeit der Arbeitsplatzsysteme
Erhebliche Reduzierung des Stromverbrauchs
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Einführung eines Programms zur Steigerung der Kundenloyalität (Net Promoter Score)
Zeitraum: 10/2008 – 03/2009
Projektziel: Einführung des Net-Promoter-Score im Geschäftskundenservice der Deutsche Post
Vorgehen: Auswahl eines inhaltlichen Schwerpunktes (-> Beschwerdemanagement)
Anpassung / Erstellung einer Software
Schulung von Personal und Führungskräften vor Ort
Iterative Optimierung des Prozesses
Ergebnisse: Transparentes Messverfahren für Kundenloyalität
Identifizierte Schwachstellen im Beschwerdemanagementprozess
Transparenz über individuelle Entwicklungsbedarfe der Call-Center-Agenten
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Zusammenführung von Call-Center-Organisationen
Zeitraum: 07/2007 – 12/2008
Projektziel: Zusammenführung von 14 Standorten mit 2.500 Mitarbeitern in einer GmbH
Vorgehen: Definition der Zielorganisation und –prozesse
Betriebswirtschaftlicher Übergang aller Einheiten in die GmbH
Personalübergang
Vollständige Neuorganisation in der Zentrale und allen Standorten
Harmonisierung der IT-Landschaft (siehe gesonderte Projektbeschreibung)
Neuverhandlung sämtlicher Rahmenbedingungen mit dem Betriebsrat
Ergebnisse: Erhebliche Kosteneinsparung durch Reduzierung mehrfach vorhandener Strukturen
Einheitliche Prozesse über alle Standorte hinweg
Erhebliche Einsparung im IT-Betrieb
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Strategieentwicklung und –umsetzung für Call-Center-Organisation
Zeitraum: 09/2007 – 07/2008
Projektziel: Realisierung der Finanz- und Qualitätsziele der GmbH
Vorgehen: Vollständige Entwicklung einer Strategie (Mission, Werte, Vision, Strategie)
Etablierung einer Balanced Scorecard
Ableitung und Durchführung von Projekten zur Strategieumsetzung in allen
Bereichen (z.B.: Aufbau einer Produktivitätssteuerung, Einführung eines neuen
Qualitätsmanagements, Einführung eines neuen Reportings auf Standortebene,
Aufsetzen eines Programms zur Mitarbeiterentwicklung, Einführung eines IT-
Systems zur Dokumentenverwaltung, Aufbau einer internen Kommunikation)
Einführung eines Zieleprozesses bis hin zur Ebene der Call-Center-Agenten
Ergebnisse: Finanzziele wurden übertroffen (bis einschließlich 2009)
Qualitätsziele wurden erreicht
Transparenz über Produktivitätsentwicklung ist hergestellt
Steuerungssysteme sind etabliert
Eigene Rolle: verantwortlicher Geschäftsführer für den Strategieprozess
Einführung einer einheitlichen IT-Plattform für Call-Center-Organisation
Zeitraum: 07/2007 – 01/2008
Projektziel: Bereitstellung einer einheitlichen virtuellen Plattform für 14 Standorte
Vorgehen: Analyse der heterogenen IT-Landschaft in den verschiedenen Standorten
Konzipierung des Zielsystems als VoIP-Telefonanlage (auf AVAYA-Basis)
Bereitstellung der IT-Infrastruktur in allen Standorten
Einkauf von Netz-Dienstleistungen (QSC)
Stufenweiser Rollout an allen Standorten
Parallel: Einführung eines Workforce-Management-Systems (Aspect)
Ergebnisse: Zentrales Skill-basiertes Routing für alle Standorte
Einheitliche IT-Infrastruktur für 2.000 Call-Center-Agenten (skalierbar)
Einheitliche Personaleinsatzplanung an allen Standorten
Erhebliche Einsparungen der Telekommunikationskosten aufgrund von VoIP
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Einführung eines Qualitätssystems
Zeitraum: 07/2007 – 12/2009
Projektziel: Bewertung und Entwicklung der Arbeitsqualität von 2.000 Call-Center-Agenten
Vorgehen: Definition von Qualitätsaspekten (z.B. inhaltliche Kompetenz, rhetorische
Kompetenz, Erreichbarkeit)
Harmonisierung eines Zielesystems für einzelne Mitarbeiter und komplette
Dienste
Etablierung eines Qualitätsmesssystems
Definition von Entwicklungsmaßnahmen
Einführung eines Bewertungssystems auf Agenten-Ebene (Agent Scorecard)
Entwicklung einer Software für das Qualitätssystem
Verhandlung mit Datenschutzbeauftragtem und Betriebsrat
Ergebnisse: Transparenz für die Beurteilung von Mitarbeiterleistungen
Basis für Schwachstellenanlayse in den Prozessen
Zyklen für Qualitätsverbesserung konnten deutlich verkürzt werden
Eigene Rolle: Geschäftsführer
Integration von drei IT-Organisationen (USA)
Zeitraum: 07/2004- 02/2005
Projektziel: Einheitliche IT-Organisation nach Akquisition zweier Firmen
Vorgehen: Analyse der drei existierenden Einheiten (Organisation und Prozesse)
Entwicklung der Zielorganisation
Auswahl des neuen CIO
Zusammenführung der Organisation in Atlanta (vorher: Washington, Atlanta,
Chicago)
Zentralisierung der drei Rechenzentren in Atlanta
Ergebnisse: Einheitliche, zentrale Steuerung der IT-Organisation
Kosteneinsparung durch Zusammenführung der Rechenzentren
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International“
Integration von Finance- und Controllingssystemen
Zeitraum: 07/2004- 12/2004
Projektziel: Prozess- und Systemintegration dreier US-Töchter in ein Konzernumfeld
Vorgehen: Analyse existierenden Prozesse und IT-Systeme
Ergänzung der Zielprozesse um Regelungen des Sarbanes-Oxley-Act
Auswahl des neuen CIO
Aufbau einer konzernkonformen neuen SAP-Instanz
Ergebnisse: Einheitliche, konzernkonforme Finance- und Controllingprozesse
Kosteneinsparung durch Reduktion von drei IT-Systemen auf eines
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International“
Entwicklung einer internationalen IT-Strategie
Zeitraum: 07/2004- 12/2004
Projektziel: IT-Strategie mit 5-Jahres-Horizont für die Deutsche Post Global Mail GmbH
Vorgehen: Abgrenzung: lokale vs. zentrale Anforderungen
Zentralisierung der wirtschaftlichen Steuerung auf Basis von SAP
Weltweit einheitliche Unterstützung des operativen Vertriebs (Salesforce.com)
Erarbeitung weltweit einheitlicher Produktions-Zielprozesse mit Fachbereichen
Konzipierung und Ausschreibung eines IT-Systems zur Produktionssteuerung
Entwicklung und Umsetzung einer weltweiten IT-Zielorganisation
Ergebnisse: Einheitliche weltweite Governance-Strukturen für IT
Einheitliche wirtschaftliche Steuerung aller Tochtergesellschaften
Transparenz über künftige Entwicklung der Produktionsprozesse
Eigene Rolle: Interim-Manager für „IT Mail International"
Aufbau eines Data Warehouse
Zeitraum: 2002 - 2004
Projektziel: Optimierung der Operations-Steuerung bei der Deutsche Post AG
Vorgehen: Analyse der bestehenden IT-Systemlandschaft und existierender Teillösungen
Entscheidung für einen Best-of-Breed-Ansatz (Oracle DB, Business Objects,
Cognos)
Aufbau einer vollständig neuen Lösung unter Integration bestehender IT-Systeme
Umfangreiche Migration von Altdaten
Neustrukturierung automatischer und manueller Datenbefüllungsprozesse
Ergebnisse: Einheitliche Datenbasis für dispositive Daten
Bereitstellung einer Datenbasis mit betrieblichen Daten für das Controlling
Einheitliche Schnittstelle zu Marketing- und Vertriebssystemen
Kosteneinsparung durch Ablösung von Altsystemen
Eigene Rolle: Abteilungsleiter „IT-Systeme Betrieb BRIEF“
Aufbau und Durchführung eines IT-Portfoliomanagement-Prozesses
Zeitraum: 2002 - 2006
Projektziel: Entwicklung eines mittelfristigen Plans zur Optimierung der IT-Landschaft
Vorgehen: Erfassung der IT-relevanten Bestandteile der Unternehmensstrategie
Ableitung von Anforderungen an Prozessunterstützung durch IT
Gap-Analyse zwischen Zielzustand und bestehender IT-Landschaft
Ableitung eines Masterplans zur Entwicklung, Anpassung und Ablösung von
IT-Systemen
Festlegung der Budgets für die Phasen „Build“ und „Run“
Jährliche Wiederholung des Prozesses
Ergebnisse: Transparenz über die mittelfristigen Anforderungen an IT-Unterstützung
Verlinkung der Unternehmensstrategie mit der IT-Strategie und dem IT-Budget
Eigene Rolle: Abteilungsleiter „IT-Systeme Betrieb BRIEF“
Optimierung von Zustellrouten
Zeitraum: 1997 - 2000
Projektziel: Reduzierung der Zustellkosten der Deutsche Post AG
Vorgehen: Aufbau eines geografischen Straßennetzes in Partnerschaft mit TeleAtlas BV
Erfassung geografischer Informationen mit Hilfe der 80.000 Zusteller
Anpassung und Einführung eines geografischen Informationssystems (Smallworld)
Auswahl eines Lieferanten für Optimierungssoftware (GIRO aus Montreal, Kanada)
Aufbau eines Projektteams (ca. 120 Mitarbeiter)
Erstellung von optimierten Zustellrouten für alle ca. 500 Regionen in
Deutschland
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Einsparungsziele konnten übertroffen werden
Transparenz über Produktivität in der Zustellung
Geografischer Datenbestand konnte vielfach weiter verwendet werden
Eigene Rolle: Projektleiter
Optimierung von Standorten
Zeitraum: 1996 - 1998
Projektziel: Reduzierung der Standortkosten in der Auslieferung der Deutsche Post AG
Vorgehen: Entwicklung einer Optimierungssoftware für die Standortoptimierung
Abstimmung des Vorgehens zwischen Auslieferung, Transport und Immobilien
Ausarbeitung von Standortkonzepten für alle 83 Niederlassungen
Unterstützung der Niederlassungen bei der Umsetzung
Ergebnisse: Reduzierung von 6.500 Standorten auf 3.500
Erhebliche Reduzierung der Transportkosten
Eigene Rolle: Projektleiter
Diplom-Mathematiker
PMI
V-Modell
Agile Software Development (SCRUM)
ITIL
Six Sigma
Strategieentwicklung (Balanced Scorecard, BSC)
Customer Relationship Management (CRM)
SAP (HCM,FI,CO,BO)
Java,C,C++,Assembler,Basic
MS Office (Word,Excel,Power Point, Access), MS Project
AVAYA Interaction Management
Geografische Informationssysteme (MapInfo, Smallworld)
Data Warehousing (Oracle, Cognos, Business Objects, Informatica)
Windows
UNIX
Linux
C, C++
Turbo Pascal
Assembler
Logistik und Transport
Automotive
IT-Management
IT-Dienstleistungen
Kundenservice
Callcenter
Personalwesen
Telekommunikation
Behörden / staatliche Organisationen