Durchführung und Kontrolle der erbrachten Leistungen von Sourcingpartnern in einer Multi Providerumgebung auf Grundlage festgelegter KPI`s, die durch einen flexiblen LB beschrieben wurden. Identifizierung von Betriebsrisiken und Einleiten von Gegenmaßnahmen, um die Sicherstellung der Funktion der zentralen Transport Plattform zu gewährleisten. Kontrolle der Maintenance Konzepte PE & CPE seitig; Einführung neuer Produkte aus Sicht der Betriebsfähigkeit auf der vorgegebenen Transportplattform mit dem nachgelagerten Monitoring, Entstörungs- und Reporting Prozessen. Erstellung von Vorschlägen zur Steigerung der Betriebssicherheit.

• Permanente Analyse der vorgegebenen KPI auf Einhaltung dieser; Durchführung der Service Delivery Meetings mit allen beteiligten Sourcingpartnern und internen Orgeinheiten.
• Minimierung von Risiken und Einleiten von Gegenmaßnahmen, die einen direkten Impact auf die Betriebssicherstellung der Transportplattform haben, unter Berücksichtigung der produzierten Produkte.
• Ansprechpartner im Eskalationsprozess und Detailaufbereitung von Eskalationen zum Management.
• Weitere Bereiche im Steuerungsprozess waren:
• IMAC Prozesse
• Service Level Management
• Closing Management für Projekte (technisch & kommerziell)
• Availability Management
• Kosten & Leistungsrechnung
• Providersteuerung
• Assetmanagement (hier Einführung von FNT Command)
• Analyse der Schnittstellen zwischen Ticketsystemen (USMS, Service Now, Salesforce);
• Machbarkeitsprüfung einer stufenweisen Kopplung der vorgegebenen Ticketsysteme (Carrier/ Sourcingpartner)
• Lifecycle Management der Produkte
• Durchführung/ Einleitung von Aktivitäten im kommerziellen Bereich gesteuert durch Nichteinhaltung der KPI
• Verhandlung / Anpassung von Vertragsdetails mit den Sourcingpartnern unter Berücksichtigung von qualitativen Merkmalen zur Sicherstellung einer kontrollierten Leistungserbringung

Transition Manager

Im Rahmen der Einführung einer zentralen Transport Plattform basierend auf Cisco ASR Komponenten sollen alle derzeitigen Bestandsplattformen sowie die hierauf produzierten Service- Produkte & Kunden auf die zentrale Plattform transformiert werden. Analyse der Machbarkeit der Transformation von Transmode Layer 2 Hardware auf zentrale Plattform unter Berücksichtigung von Phasenkonzepten, d.h.

• Phase 1. Austausch des kompletten Carrier Transmode Equipments unter Beibehaltung der Kundenendgeräte.
• Phase 2. Erstellung eines Konzeptes zum Austausch der Kundenendgeräte unter Berücksichtigung der zum Kunden verkauften Servicelevel. (Downtime)

• Kommerzielle Betrachtung (Kostenstrukturen in der Inbetriebnahme von Services, Assetkosten, Maintenance Support)
• Flexibilität im Produktsupport
• Support von Provisionierungssystemen

Analyse von Betriebsmöglichkeiten im In / Out Sourcing des Plattformbetriebes sowie der Koordination der gesamten Maintenance im Provider Edge / CPE Umfeld. Hierzu war ein Betriebshandbuch für den Plattformbetrieb und den aufgeschalteten Produkten zu erstellen. Das Betriebshandbuch umfasst folgende Inhalte:

• Service Management nach ITIL
• Service Delivery im Sourcingumfeld
• Incident Management (erstellte Tickets durch einen Service Desk; automatisierte Ticketerstellung durchs Monitoring durch Überschreitung von definierten Thresholds)
• Problem Management
• Change-Management (Umgang mit Changes erstellt durch den Sourcingpartner oder Carrier)
• Release Management
• Configuration Management (Sicherungskonzept der Datenbestände der einzelnen Servicekonfiguration / PE Konfigurationen mit der Möglichkeit automatisierte Verbesserungen in der Konfiguration zu produzieren)
• Availability Management
• Capacity Management
• Continuity Management
• Eskalationen (Prioritätsgesteuerte Eskalationsmatrix; Prioritäten: Zeit & Art des Incident)
• Reports (automatisierte, aggregierte Reports nach Serviceklassen, Komponenten, Services)
• Wartungsfenster (Carrier, Sourcingpartner oder Tool getrieben)

Projekt-Manager Glasfasernetz

Führen von internen und externen Projekten bestehend aus linientechnischen und systemtechnischen Anteilen für den Bereich Glasfasernetze

• Festlegung der systemtechnischen Komponenten-Optiken sowie bei Bedarf Aggregierungskomponenten zur Transportplattform
• Terminierung der Installationstermine und Überwachung der Inbetriebnahme der Layer 2 Komponenten und der darauf konfigurierten Services
• Erstellung und Pflege der benötigten technischen & kaufmännischen Dokumentation (Assetmanagement) für die umgesetzten Maßnahmen mit den Inhalten Maßnahmenplan, Budgetplan, Mittelabflussplanung.
• Erstellung von Rahmen zur Risikominimierung von komplexen Carrier Kundenprojekten
• Abbilden des SPOC zum Kunden bis zur Migration des Kundenprojektes in den Regelbetrieb

Projektmanager Rahmenvertragswerk

• Einführung eines einheitlichen, modularen Vertragsrahmenwerkes für Sourcingpartner, um eine kontrollierbare Produktion der gesourcten Services über verschiedene externe / interne Einheiten sicherzustellen.
• In der Entwicklung des RV sollen Prozesse zum Controlling Providersteuerung/ Provider Tracking als auch Prozesse zur Lieferantenbewertung berücksichtigt werden.
• Mögliche gesetzl. Änderungen (IT Sicherheitsgesetz) sollen insoweit Berücksichtigung finden, als das hier ggfl. Änderungen ohne Neuverhandlungen des kompletten Rahmens durchgeführt werden können.

Analyse der Bestandsprozesse, gegliedert nach Geschäftsprozessen & den korrespondierenden Produkten. Analyse der Wechselwirkung der strategischen Unternehmensentscheidung ?as-is? / Soll Situation, bezogen auf Strategien der Kernelemente Legal, Einkauf, Sales, Produkt Management, Betrieb.

Zielsetzung:

• Stärkung der Geschäftsprozesse, Steigerung der Lern & Innovationskraft des Unternehmens und somit erhöhen der Wettbewerbsfähigkeit am Markt.
• Die Analyse wurde in Form eines Gutachtens auf Managementebene erstellt & präsentiert.

Auf Basis des Gutachtens wurde ein flexibles Rahmenvertragswerk erstellt, in dem Services ohne Verhandlung des gesamten Rahmen an & abgemeldet werden können unter Berücksichtigung von Insourcingaspekte mit allen korrespondierenden Mitwirkungspflichten auf beiden Seiten. Das RV Rahmenwerk ist von mir als modularer Leistungsbaukasten mit den Modulen:

• Service Management (ITILbased)
• SLA Management
• EXIT Management
• Projektleistungen
• Transition Management
• Stock Management
• Inbetriebnahmen
• Technische Detail Module
• ADV
• NDA
• LOI

umgesetzt worden.

• Die juristische Sensibilität zur Sicherstellung formaler Richtlinien & Compliance Konformitäten wurde vom AG beigestellt.
• Die Entwicklung & Implementierung eines standardisierten RV Verhandlungsprozess sowie eines standardisierten Lieferantenbewertungsprozesses waren integraler Bestandteil der von mir entwickelten Lösung.

Entwicklung eines Verfahrens zur Steuerung & Controlle der Leistungserbringung beteiligter Provider in der Produktionskette mit zentralen Aufgaben wie:

• Risktransfer Solution Management
• Loss Prevention Measures
• Business Continuity Management
• Customer Contract Risk Checks
• Claim Management

Zielsetzung:

• Stärkung der Geschäftsprozesse hinsichtlich Steuerung & Kontrolle der Leistungserbringung von Services durch mehrere Sourcingpartner sowie Verbesserung & Anpassung der Workflows zur Steigerung der Servicequalität sowie Nutzung der Wertschöpfungskette zu den internen Organisationseinheiten sowie Erzeugung eines einheitlichen Verständnisses zur Bedeutung von Verträgen, deren Risiken und deren Durchsetzbarkeit auch bei Auseinandersetzungen.
• Entwicklung & Implementation von Methodiken zur qualifizierten Reporterstellung der erbrachten Leistungen externer / interner Orgeinheiten. Entwicklung eines automatisierten Prozesses zur Darstellung der GAP Entwicklung in der Leistungserbringung.
• Entwicklung von Projektplänen der einzelnen Teilprojekte sowie Erstellung der entsprechenden Arbeitspakete.

Einführung eines Contract Management Systems mit den Funktionen eines Risikoüberwachungssystems, um den gesetzlichen Vorgaben nach 5 HK O 15964/06, der dokumentarischen Rechtspflicht sowie einer dokumentierten Risikofrüherkennung gerecht zu werden. Weiterhin soll durch das System sichergestellt werden, dass alle vertragsrelevanten Dokumente revisionssicher, zugriffsgeschützt und konzernkonform abgelegt werden können.

Analyse der Bestandsprozesse gegliedert nach Geschäftsprozessen der einzelne Geschäftunits sowie den eingegliederten Fachbereichen und den korrespondierenden Workflowprozesse mit den Inhalten:

• Analyse der bestehenden Vertragserstellungsprozesse
• Vertragsperformer/ -know how
• Juristische Sensibilitäten
• Vertragsstrategie/ -Ziel
• Vertragsart/ -inhalt
• Abhängigkeiten zur Vorverträgen (z.B. Sales / F&E)
• Quotierung
• Compliance- / Governancekonformität
• Struktur / Form / Sprache
• Evaluierung aktiver historischer Verträge gespannt über alle Units, um hier mögliches Risikopotenzial aus den laufenden Geschäftsprozessen zu ermitteln und zu bewerten. Die Bewertung ist nach Risikokennzahlen und monetären Gesichtspunkten zu gliedern.

• Aufzeichnung der Detailprozesse und Bewertung/ Darstellung des Optimierungspotentials
• Analyse und Bewertung der juristischen Bestandsgrundlagen für Verträge (AGB / Einzel / Rahmenvertrag); Identifikation rechtlicher, relevanter Parameter
• Durchführen eines Benchmarks und Bewertung dieses mit dem Ziel den ursprünglichen Ansatz mit dem projektbegleitenden Informationen abzustimmen, um hier eine erneute Überprüfung der Projektpläne bezogen auf Zeit, Kosten und Qualität darstellen zu können sowie das Früherkennen und Aufzeigen möglicher Projektstopper.
• Elementarer Bestandteil des CMS ist die Berücksichtigung der zunehmenden Komplexität der Produktportfolien der einzelnen Geschäftsfelder sowie die steigenden Serviceorientiertheit der Geschäftsunits.

Consulting Service „Ausschreibung LAN Service“ nach TPI Methodik unter Berücksichtigung eines Konzernleistungsbaukastenprinzips. Der Service LAN soll an einen neuen Servicepartner vergeben werden. Um einen neuen IT Serviceprovider zu selektieren und um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten, soll hier unter Berücksichtigung von konzernübergreifenden Synergien ein Ausschreibungsprozess gestartet werden. In diesem Zusammenhang soll der konzerneigene Leistungsbaukasten nach der TPI Methodik zur Anwendung kommen. Des Weiteren soll ein überlappendes Zeitfenster zwischen dem alten und neuen Servicepartner berücksichtig werden, um eine wirksame und sichere Transition der Services zu gewährleisten. DieOrganisation der Due Diligence ist für die Wahl des neuen IT Servicepartners ein entscheidendes Kriterium.

Der LAN Service umfasst im Wesentlichen:

• 7x24 Netzmanagement & Monitoring
• IMAC im Service
• Wartung der eingesetzten HW/SW
• Lifecycle Management
• Asset Management
• Beschaffung von Hardware

Im Industrial Bereich soll der zukünftige Provider ein LAN Refresh nach standardisiertem LAN Guide für 30.000 Ports durchführen. Die Transformation dieses LAN Refreshes ist in der Ausschreibung gesondert zu berücksichtigen.

Aufgaben in dem Projekt:

• Erstellung der Ausschreibungsunterlagen
• Vorbereitung & Durchführung der Q&A Session
• Vorbereitung & Durchführung der Walkthrough Sessions
• Beantwortung der Bieterfragen
• Erstellung einer Bewertungsmatrix der Bieter zur Durchführung eines Downselectes
• Vorbereitung & Durchführung der Due Diligence
• Aufbereitung der technischen Themen für die Ausschreibungsunterlagen
• Betrachtung der derzeitigen ITSM Prozess in Bezug auf die Ausschreibungsunterlagen
• Führen der Timeline, Key Point Betrachtung mit entsprechender Analyse der Auswirkung auf die Timeline
• Erarbeiten von Vorschlägen zur Risikominimierung der bereitzustellenden Services
• Entwicklung von durchführbaren Alternativen in der Risikobetrachtung unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Parameter

In der Multiproviderumgebung waren zur optimalen Leistungserbringung die definierten vielfältigen Schnittstellen einzuhalten.. Hierzu wurde ein entsprechendes ITSM Regelwerk eingeführt, das im Wesentlichen die Bereiche

• IMAC Prozesse
• Service Level Management
• Closing Management für Projekte
• Availability Management
• Kosten & Leistungsverrechnung
• Providersteuerung

umfasste

• Um einen gesicherten Überblick über die erbrachten Serviceleistungen der Provider zu erhalten, wurden wöchentliche Regelmeetings durchgeführt.
• Ziel dieser Meetings waren Abstimmungen zwischen der Kundensituation und den Serviceprovidern sowie Abstimmungen der tangierenden Schnittstellen der Service Provider untereinander

• In der Providersteuerung bekam großes Augenmerk der Punkt Service Level Manager.

• Dieser Punkt  wurde genutzt, um die Anpassung des Services an die Kundensituation und ggfl. neue Anforderungen der Kundenumgebung an den Service umzusetzen.

• Neue Themen sind als Einzelprojekte in der Providersteuerung aufzunehmen und entsprechend zu monitoren und umzusetzen. Benötigte Ressourcen sind hier in Projektaufträgen PMI konform zu beschreiben, entsprechend betriebswirtschaftlich zu bewerten und zu beauftragen.

• Ein weiterer Punkt hierzu war die Überwachung der Dienstleistungsqualität mit einer entsprechenden Berichterstattung.

• Weiterhin wurden in der Providersteuerung die Kosten- und Leistungsverrechnungen der tatsächlich entstandenen Kosten transparent aufgezeigt und diskutiert.

• Dies traf insbesondere auf Rahmenerweiterung der bestehenden Servicebeschreibungen und Servicekalkulationen zu.

• Entstehende Risiken wurden hierzu bewertet und entsprechend in den Gremien eskaliert.

• Erstellung und Abstimmung eines Anforderungskataloges für einen zentralen Carrier Management Service
• Durchführung einer Bestandanalyse und Erstellen einer Machbarkeitsstudie bezogen auf die im Anforderungskatalog beschriebenen Details
• Entwicklung von entsprechenden Order Prozessen unter Berücksichtigung der bestehenden ITSM Prozesswelt des Auftraggebers
• Analyse der am Markt verfügbaren Toollandschaften unter Berücksichtigung der im Anforderungskatalog beschriebenen Massenverhältnisse. Weiterhin sollen durch die Toollandschaft formale Parameter wie vertragliche Gesichtspunkte als auch Produktionsgesichtspunkte wie Qualitätsmerkmale automatisiert erfasst und mit den vertraglich zugesicherten Gesichtspunkten automatisiert abgeglichen werden. Die Toollandschaft soll weiterhin als zentrale Dokumentation für das weltweitbetriebene Netz des Auftraggebers genutzt werden sowie eine Multiproviderstruktur zur Serviceerbringung unterstützen. Mandantenfähigkeit sowie Revisionssicherheit sind maßgebliche Voraussetzungen.
• Entwicklung von Service Qualitätsparametern zur automatisierten Korrelation in ein Berichtswesen, mit dem Ziel die Servicequalitäten der Serviceprovider darzustellen
• Einführung von Regelmeetings im Service Management Umfeld
• Automatisierte Rechnungsprüfung der Leistungsscheine für abzurechnende Leistungserbringungszeiträume
• Regelmäßige Überprüfung der kommerziellen Bestandteile der einzelnen Serviceprovider; sowie Erstellen einer Bewertungsmatrix
• Einführung und Steuerung von Regelmeeting für die technische Architektur zwischen Provider & Aufraggeber

Im Rahmen einer Global WAN Vertragserweiterung findet eine Restrukturierung einzelner Standorte statt; die Projektumsetzung erfolgt nach PMI Richtlinien

• Erstellen von Basisinformation und –Gremien zur erfolgreichen Durchführung der 

  Transformation

  • Erstellen von Risikobewertungen und Eskalationsinstanzen für das Gesamtprojekt unter Berücksichtigung aller beteiligten Provider, Einheiten und Konzerntöchtern
  • Abstimmung der projektorganisatorischen Themenbereiche mit den beteiligten Providern und den betroffenen internen Fachbereichen bzw. Konzerntöchtern
  • Erstellung eines Transformationszeitplans unter Berücksichtigung entsprechender Key Points
  • Erstellung eines Migrationsplanes mit allen zu berücksichtigenden Parametern der Lokationen, um eine gesicherte Transformation zu erzielen
  • Steuerung der Außeneinheiten zur sicheren Durchführung der Migration an den einzelnen Standorten
  • Aufnahme der Massenverhältnisse und Ansteuern von ggfl. notwendigen Korrekturmaßnahmen
  • Stellen der notwendigen Request für tangierende Provider (WAN, LAN, Voice, Desktop)
  • Regelmäßiges Führen der Reports und Darstellung der Projektmeilensteine zum Program Management
  • Entwicklung, Durchführung von Site Acceptance Tests zur qualifizierten Abnahme der Lokationen
  • Entwicklung einer abgestimmten Closing Procedure, um das Gesamtprojekt entsprechend den vertraglichen Gesichtspunkte abschließen zu können. Hier ist der vertragliche und administrative Abschluss zu berücksichtigen, da diese einen direkten Einfluss auf die vereinbarte Vergütung in Form OTC / MRC bewirkt.
  • Abschlussdokumentation und Bewertung des Projektes

Erstellung und Berechnung von Geschäftsparameter sowie Entwicklung eines Preisfindungssystemes für neue Services im Enterpriseumfeld

• Erstellen von Berechnungsparametern für das Productmanagement für die Angebotserstellung eines Produktionservices
• Abstimmung und Durchsetzung der Parameter in den Saleseinheiten sowie Implementierung der Parameter in die vorhandenen Toollandschaften
• Darstellung von Rentabilitäten auf Basis der erstellten Berechnungsparameter in Verbindung mit einem automatisierten Plan-Ist Abgleich
• Festlegung der Preisstrukturen
• Angebotserstellung in Verbindung mit Deliverymanagement, Productmanagement und Sales für Keyaccounts
• Angebotspräsentation

• Innerhalb der DSS Organisation Engieering soll ein Scripting Center für die automatisierte Softwareverteilung aufgebaut werden. Das Scripting Center soll für alle Neukunden und für Neugeschäft bei Bestandskunden die Scripting Aufgaben übernehmen, um dadurch höchstmögliche Savings zu heben.
• Das Scripting Center übernimmt die kurzfristige und kostengünstige Bereitstellung einer neuen Anwendung in Form von Installationsscripts zu best price und best quality.
• Durch DSS interne Abbildung des Leistungsumfanges „Erstellen von Applikationsscripten und Bereitstellung zur Softwareverteilung“ soll der cash out kurzfristig verringert werden.
• Die Anwendungsscripte sollen so entwickelt werden, das sie mit allen gängigen Verteilungslplattformen genutzt warden können
• Scripting Aufgaben sollen als Factoryleistungen nach systematischen Richtlinien mandantenfähig umgesetzt werden.
• Das Projekt endet mit Überführung in die Linienorganisation DSS.
• Um höchstmögliche Einsparpotentiale zu heben, sind modernste Technologien zu implementieren. Bereits eingesetzte Verfahren und Tools (Lizenzkosten) sind zu prüfen und matrixorientiert zu bewerten.
• Off Shore, On Shore, Near Shore Komponenten sind sowohl aus Spracheigenschaften wie auch aus Supportgründen (follow the sun) einzubeziehen
• Die Scripting-Prozesse und deren Umsetzung erlauben den grösstmöglichen Automatisierungsgrad.
• Die im Center erstellten Scripte sind in Standarddokumenten zu beschreiben und abzulegen.
• Die Prozesse sind am MDS-Model ausgerichtet und mandantenfähig national/international anwendbar.
• Es ist ein Preis- und Kalkulationsmodel für Scripting Leistungen des DSS-Scripting Centers zu erstellen

Um das Scripting Center aufzubauen sind zus. Ressourcen erforderlich. Der Aufbau des Personals erfolgt nach folgender Priorisierung:

• heutige Scripting Ressourcen innerhalb der DSS werden konsolidiert
• über das Ressourcenmanagement der DSS wird erforderliches Personal DSS intern aquiriert
• Das Scripting Center wird in Form einer Projektorganisation gestartet und geht in die Linienorganisation DSS-Scripting Center über.
• Es ist eine Entscheidungsvorlage zu erstellen, die das Geschäftsmodell des DSS-Scripting Centers künftig regelt.
• Schaffung neuer Arbeitsplätze durch Neugeschäft und Insourcing von Scripting Leistungen
• Erhöhnung der Flexibilität sowie der Fertigungstiefe MDS im Neukundensegment

Redesign Produktmanagement PM und Engineering (Customer & Basic) BE / CE

• Herleitung aus McK und DDO-Strategie
• Festlegung von Kernthemen und Rollenverteilung
• Definition von MDS-Verantwortung
• Rollen- und Funktionsverantwortung / Kundenbetreuung
• Aus McK sind folgende Themen zu berücksichtigen: Produktmanagement und Produktentwicklung, Transfer des gesamten Delivery Know How von CSU an DDO, gemeinsamer Kundenangang durch Service Manager mit Delivery Manager während Presales und Sales Phase /Etablierung von Service und Delivery Management pro Kunde, bzw. Region. Die Rolle von Service Management vs. Delivery Management muss präzise definiert und umgesetzt werden.
• Verstärkte Standardisierung der Leistungserbringung mittels Einführung von Standard- Prozessen und Einführung von Standard-Tools („operatives Prozess Reengineering“).
• Gesamtheitliches Ressourcenmanagement sicherstellen und konsequente Verlagerung weiterer Arbeitsinhalte von DDO nach RF, sowie der zentrale Betrieb der Tools durch RF forcieren.
• Übergreifendes Projektmanagement ist einzurichten, Umsetzung konsequent zu monitoren und voranzutreiben.
• Standardisierung von Services sind verstärkt umzusetzen insbesondere mit Hinblick auf “Big Deals“.
• Konsequente Umsetzung der bereits definierten Savingsmaßnahmen und Identifizierung weiterer Maßnahmen unter Einbeziehung der CSUs.
• Wandel von der Dealorientierung zur Produktorientierung
• Standardisierung und modulare Angebotsstruktur für ** und Single Services ohne Verlust der Kundenorientierung

• Verkaufsprodukte müssen vordefiniert und operationalisiert werden
• Kostensenkungen durch Standardisierung bei
• Offerings, Prozessen sowie über Kunden, Kundengruppen und Teilmärkte hinweg
• Fokussierung von Management und Mitarbeitern auf Produktorientierung
• Anpassung der Organisation an produktorientierte Vorgehensweise
• Ergebnisrechnung muss sowohl kunden- als auch produktorientiert sein

Strategie- & Konzeptentwicklung für den internationalen Bereich des TGN basierend auf einer MPLS- Plattform

• Erstellung von Konzepten für Projekte, Produkte und Produktmanagement in unterschiedlichen Granulierungsstufen
• Strukturierung und Steuerung der technischen Lösungsentwicklung unter Berücksichtigung der vertraglichen Servicelevel-Agreement-Vereinbarungen sowie geltender Richtlinienvorgaben
• Schnittstelle und Ansprechpartner gegenüber anderen Organisationseinheiten
• Definieren, Einführen und Überprüfen von betriebsrelevanten Prozessen
• Entwicklung und Implementierung eines Backbone Monitors basierend für die Qualitätswerte Packetloss, Delay, Jitter für den internationalen Bereich des Telekom Global Networks
• Entwicklung und Implementierung eines Performance Monitors für FlowControl Werte des Netzes sowie Accounting Parameter für den internationalen Bereich des TGN
• Customizing des bestehenden Netzwerk Management Systems HP OpenView 6000 auf betriebliche Aspekte und Erstellung einer Machbarkeitsstudie verbunden mit einer Nutzungsanalyse für die Einführung/Upgrade eines/ des Netzwerk Management Systems für bestehende und in Planung befindlichen DTAG Produkten für den internationalen Bereich
• Konzepterstellung für die Produktion und Betriebseinführung von Standardprodukten
• Erstellung und Implementierung Incident, Capacity, Change, Cost, Security Management und das dazugehörige Reporting
• Sicherstellung und Einführung einer Prozesslandschaft im operativen Betrieb
• Eliminierung von Fehlern und Unverträglichkeiten in Zusammenarbeit mit dem Incident Management
• Kundenprojektunterstützung für internationale Key- und Großkunden der T-System
• Migration von strategischen Keykunden auf die IPLS-Plattform
• Darstellung der Milestones im Top-Management
• Erstellen ausführlicher technischer Dokumentationen

• Strukturierung und Steuerung der technischen Lösungsentwicklung unter Berücksichtigung der vertraglichen Servicelevel-Agreement-Vereinbarungen sowie geltender Richtlinienvorgaben
• Entwicklung und Implementierung eines Backbone Monitors basierend für die Qualitätswerte Packetloss, Delay, Jitter für den internationalen Bereich des Telekom Global Networks (TGN)
• Entwicklung und Implementierung eines Performance Monitors für FlowControl Werte des Netzes sowie Accounting Parameter für den internationalen Bereich des TGN
• Customizing des bestehenden Netzwerk Management Systems NetView 6000 auf betriebliche Aspekte und Erstellung einer Machbarkeitsstudie verbunden mit einer Nutzungsanalyse für die Einführung/Upgrade eines/ es Netzwerk Management Systems für bestehende und in Planung befindlichen DTAG Produkten für den internationalen Bereich
• Konzepterstellung für die Produktion und Betriebseinführung von DTAG Produkten wie Global Intranet; Global Intranet MPLS; Global Roaming Exchange (GRX); Multi Service Plattform (MSP) und World Wide Transit (WWT) basierend auf der gesamten Produktpalette von Cisco, sowie Juniper M5 als Customer Edge, M20 und M40 als Label Edge Router in das International Netz Management Center
• Konzepterstellung und Umsetzung für Customer Edge System Management für die Produkte Global ATM, Global Frame Relay basierend auf Cisco Hardware und DAG2048
• Ready-For-Service-Meldung für IP2
• Erstellung und Implementierung Incident, Capacity, Change, Cost, Security Management und das dazugehörige Reporting
• Konzepterstellung und Umsetzung von getrennt, verteilten NMS Systemen auf eine einheitliche Plattform (NetView)
• Darstellen der RFS-Erklärung im Top-Management
• Kundenprojektunterstützung für internationale Großkunden der Deutschen Telekom
• Erstellen ausführlicher technischer Dokumentationen