Verantwortlich für:

• mehrere Development Teams
• Support für Product Owner
• Stakeholder und auch für die Agile Transformation des Unternehmens

Data Engineering Abteilung wird stark erweitert, es entstehen 3 neue Teams, mit Schwerpunkten in Data Dev Ops, Data Governance & Quality und Master Data Management. Das Unternehmen wie auch einzelne Kollegen haben wenig Erfahrung mit Agilität und Scrum. Das Unternehmen startet mehrere große strategische Entwicklungen, mehrere große Projekte werden parallel gestartet - interne Ressourcen werden gesteigert und auch Externe werden eingebunden.

• Einführung neuer Datenplattform, PowerBI Einführung, Einführung Data Governance & Data Quality Standards, Master Data Management (Golden Record)
  • Scrum Einführung, Coaching der Data Engineers wie auch der neuen Product Owner
  • Team Building und ein starker Fokus auf Selbstorganisation der Teams
  • Anpassung der Prozesse und Verantwortlichkeiten
  • Enges Consulting des neuen Abteilungsleiters in der Entwicklung der gesamten Abteilung

Ergebnis:

• erfolgreiche Implementation einer neuen Daten-Plattform wurde in Scrum umgesetzt
• Ein neues Master Data Management (MDM)
• Einführung des Data Governence Frameworks
• Scrum-Einführung & Prozess-Etablierung: Erfolgreicher Roll-out von Scrum in 4 Teams; Sicherstellung, dass Planungsprozesse und Roadmaps nicht nur existieren, sondern aktiv im Arbeitsalltag ?gelebt? werden.
• PO-Coaching & Enablement: Gezieltes Coaching und Enablement eines neuen Product Owners zur eigenverantwortlichen Rollenübernahme.
• Skalierung & Wachstum: Tatkräftige Unterstützung des rapiden Abteilungswachstums, Scrum hat maßgeblich geholfen die Stolpersteine zu identifizieren und überwinden
• Strukturelle Klarheit: Maßgebliche Unterstützung bei der Definition von Rollen und der effizienten Verteilung von Verantwortlichkeiten innerhalb der neuen Strukturen.
• Data Strategy Execution: Erfolgreiche Umsetzung einer neuen Daten-Plattform unter Anwendung
•  von Scrum sowie Implementierung eines Master Data Managements und eines Data Governance Frameworks.

• Das Team von ca. 6 Mitarbeitern ist mit der Entwicklung eines Aggregators beauftragt. 
• Der gesamte Bestand des Natur Historisches Museums Wien, wie auch vieler Partner- Museen wird: 
  • Erfasst (aggregiert)
  • Datenverwaltung (Modelling) und 3) Weitergabe an europäische Datenbanken/Aggregatoren. 
• Das Team hat die Aufgabe APIs zu entwickeln, Daten zu importieren und weiterzugeben. 
• Des Weiteren verfügt die Datenbank über User-Interface. Das Team und die Aufgabe sind mit der Zeit gewachsen und nun stellt man fest, dass man in die tägliche Arbeit wie auch in die strategische Ebene (Roadmap, Releases, Backlog) viel mehr Transparenz, Organisation reinbringen möchte

• Teamgröße: Projektleiter/Technischer Leiter (+ Development Team im Hintergrund)

• Produkt:

  • Aggregation, Modeling und Weitergabe der Meta-Daten des NHM-Bestandes und vieler weiterer Partner-Museen in Österreich

• Consulting der Projekt-Leiters
• Painpoints und Bedarf werden besprochen, Scrum Einführung wird als mögliches Szenario gesehen

• Consulting der Founders, Painpoints und Bedarf erörtern, Änderungsvorschläge präsentieren
• Scrum Überblick für Founder und das Team
• Die Scrum Einführung
• Consulting zu Themen Roadmap, Planning, Backlog Management, Development Prozess (Workflow) Optimierungen, Leadership Support
• Teamgröße: Ein Team (2 Founders (PO und Techie, 4 Developers)

Ergebnis:

Schnelle Einführung von Scrum, große Akzeptanz des Teams, viele kleine Eingriffe werden in vielen Bereichen seitens der Founder rasch umgesetzt:

• Leadership Kommunikation (Roadmap)
• Backlog
• Sprint Planning
• Fokus auf wichtige strategische Ziele auf dem Team-Level

Post-Corona Auszeit

• Analyse und Optimierung des Development Prozesses
• Training und Begleitung der neuen Product Owner, Trainings für mehrere Entwicklungs-Teams
• Des Weiteren Mitarbeit beim Start eines neuen Teams (Objectives, Raodmap, MVP Definition, Agilität und Scrum Trainings, Onboardings), Assessment der agile Maturity, Erstellung der Verbesserungs-Vorschläge, Einführung der Velocity Messung, Estimate Workshops, Team Building Workshops
• Teamgröße: Ein ART mit 7 Teams. 
• Zusammenarbeit mit 3 Teams und 2 Scrum Mastern

• VW AG hat Ziele für zukünftige Autos vorgenommen: Selbstfahrende Autos, vernetzte Autos. Des Weiteren soll die Software zunehmen Inhouse entwickelt werden. Die Entwicklung leitet ein neugeschaffenes ?Kompetenz-Zentrum? für digitale Produkte, Cariad (6.500 Experten aus alles ?digitalen? Bereichen?, mit Sitz in Berlin). Es sind weitere Agenturen aus dem Konzern beteiligt, zB Diconium (1.500 Experten aus Software Entwicklung, Digitalisierung)
• Im konkreten Fall bin ich Teil des ?architektonischen? ART in welchem ein Tool zur internen Nutzung entwickelt wird. Dieser ART erfährt enormen Wachstum: Vor einem Jahr was ein einzelnes Team beauftragt und nach einem Jahr sind es mittlerweile 17 Teams (verteilte Teams, allesamt über ganz Deutschland und Tschechien verteilt). Der ART wird weiter rasant wachsen.
• • Einführung von Scrum in zwei unerfahrenen Teams. 
  • Scrum Teams als Teil von SAFe. 
  • In hohem Masse eine enge Zusammenarbeit mit ?Hands On? Coaching. 
  • Support bei PI Planning, Objectives, Roadmaps, Epics und Backlog Erstellung. 
  • Themen sind auf dem Team-Level wie auch auf ART Level. Meine Ansatz ist es das Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln, mit Sinnhaftigkeit und Vorteilen die Kollegen für Scrum zu begeistern und im täglichen Arbeiten zu begleiten. 
  • Des Weiteren bin ich im engen Austausch mit dem RTE mit welchem ich aktiv Lösungen betreffend des gesamten ART betreffen. 
  • Im begrenzten Masse bin ich auch bei ?allgemeinen agilen Themen? auf dem Solution Level tätig.
  • Ein Tool für interne Nutzung durch andere Domain Experten wie zB Safety Ingenieure

Teamgröße:

• 3 Developer Teams in 2 zwei Tribes. 
• Scrum bereits eingeführt, wird nicht gelebt - fehlendes Wissen, fehlende Erfahrung.
• Einführung von LeSS Skalierung in einem Tribe mit 2 Squads. 
• Weiterentwicklungs-Coaching des Middle Managements. Consulting des Middle- und Top-Managements

Ergebnis:

Innerhalb von nur 4 Wochen wurde die Situation im UI/UX Team, laut Product Owner ?umgedreht?: 

• Von einem mit der Aufgabe überforderten Team ist es ein stabiles Team geworden, welches zunehmend selbst-organisiert die Sprints gemeinsam mit PO planen und umsetzen kann.
• Das Architektonische Team hat aufgrund der Beauftragung als externer Werk-Zulieferer (wie auch interner Instabilität) andere Herausforderungen zu überwinden - hier hilft die Transparenz des Scrums die aktuelle Lage einzuschätzen und erlaubt es dem Team Anpassungen vorzunehmen. 

Das Unternehmen erlebt rasanten Wachstum. In weniger als 9 Monaten hat sich die Mitarbeiteranzahl von ca. 30 auf fast 280 erhöht. Fehlende Strukturen, Prozesse. An manchen Stellen ist Scrum im Einsatz, aber eher schlecht als recht.

• Die Teams in Scrum unterstützen. Verständnis für Scrum und Agilität vermitteln und bei der täglichen Arbeit in der Rolle des Scrum Masters unterstützen und begleiten. Enges Coaching Junior Product Owner.
• ?Executive Coaching? des Middle Management wie auch Consulting zu den aktuellen Themen (Produkt Vision, Road Map) und in brenzligen Situation durch Hands-On Aktivitäten Unterstützung (Release Planung und damit zusammenhängende akute Situationen).

Teamgröße:

• 3 Developer Teams in 2 zwei Tribes. Scrum bereits eingeführt, wird nicht gelebt -fehlendes Wissen, fehlende Erfahrung. 
• Einführung von LeSS Skalierung in einem Tribe mit 2 Squads. 
• Weiterentwicklungs-Coaching des Middle Managements. 
• Consulting des Middle- und Top-Managements

Ergebnis:

• innerhalb von 4 Wochen wurde die Situation, laut Senior Product Manager ?umgedreht?: 
  • Vom chaotischen und orientierungslosen Team zu einem stabilen Team; Sprint-Burndown von 20% auf über 80% gesteigert. 
• Unterstützung bei der Neuschaffung zweier Squads - LeSS Ansatz gemeinsam mit dem Tribe abgestimmt (Ein gemeinsamer Backlog, 2 Product Owner, 2 Squads). Strategie für Knowledge-Transfer mit dem Tribe ausgearbeitet (extreme Defizite in Dokumentation und Wissen in den Teams). 
• Das Zusammenwachsen von Product und Engineering Tribes durch Executive Coaching deren Heads entscheidend beeinflusst. 
• Die Arbeit des P&E Kreises (Product&Engineering) massiv beeinflusst -> bei akuten Situationen geholfen den Fokus anders auszurichten, eine Release Planung gemeinsam eingeführt. 
• Aktuell in den Anfängen:
  • ?Unterstützung in der ?Produkt-Neu-Definition?, des Weiteren Consulting des C-Level/Middle Managements in strategischen Fragen (Produkt Vision, Road Map, Neu-Organisation)

• Die Teams an beiden Standort agilisieren, Scrum einführen, das Wissen (Knowledge Transfer) wie auch Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln und so die Arbeit in einem agilen Umfeld zu ermöglichen. 
• Den Teams in Selbstorganisation helfen, bei der Zielsetzung und in täglicher Arbeit bei der Implementation begleiten und bei Bedarf agil leiten. 
• Coaching des Product Management Teams, Coaching der Product Owner, Support der Gesamtorganisation in Agilität, insbesondere der beteiligten Team wie Support und Sales 

Ergebnis:

• 50% Velocity Steigerung, erfolgreiche Scrum Einführung, standortübergreifende Standards eingeführt
• Überarbeitung des Workflows, das neugeschaffene Team in München wurde erfolgreich eingegliedert und enabled, Knowledge Transfer erfolgreich durchgeführt 

• DevOps-Kultur wird im Unternehmen eingeführt und es wird mit einem 10-köpfigen Team gestartet. Das Development ist über mehrere Abteilung, Teams und Produkt-Versionen wie auch einzelne Projekte zerklüftet. Releases extrem zeitverzögert, enorme technische Schulden, fehlendes Leadership. 
• In Development wird in Scrum gearbeitet, aber (Zitat) ?nicht auf agile Art und Weise? in ca. 7 Teams. Es wird ohne Skalierung/Synchronisation zwischen den Teams (!) und in einer sehr ineffizienten Art und Weise gearbeitet. Product Management/Product Ownership hat keine belastbare Strategie, die Vision fehlt. Planung und Roadmaps gibt es in Einzelbereichen, aufgrund der Abhängigkeiten (und ohne funktionierende Synchronisation) ist die Planung nicht belastbar.
  • Einsatz im Coaching (Agile) und täglicher Einsatz als Scrum Master im DevOps Team.
  • Zusammenarbeit mit über 10 Stakeholdern/Anforderern außerhalb des Teams. 

Teamgröße:

• Ein DevOps Team mit 10 Mitgliedern und ca. 10 Stakeholdern außerhalb des Teams

Cloud:

• Brainloop selbst ist ein Cloud-Anbieter, für hochst-vertrauliche Dokumente, mit entsprechend hohen Sicherheitsstandards

• Auswertung der Agilität (Agility Maturity Assessment)
• Empfehlungen für Agile Transformation (Change) des Unternehmens bzw. der Entwicklungs-Abteilungen
• Betreuen des DevOps Team failed aufgrund diverser organisatorischer Impediments (Fluktuation, fehlende strategische wie auch operative Ausrichtung)

• Scrum-Implementierung im Backend Team verbessern, als Nebenaufgabe die agile Transformation der vier Infrastruktur Teams (ca. 15-20 Personen) vorbereiten,
• Consulting des Managements, Planung verbessern und Release-Häufigkeit erhöhen 
• Sammlung an Legacy-Systemen. Oracle wie auch viele branchenspezifische Lösungen

Teamgröße:

• Backend Team mit 15 Personen, vier Infrastruktur-Teams mit ca. 20 Mitgliedern.
• Zusammenarbeit mit Middle bis Top Management (ca. 8 Stakeholder)

Ergebnis:

• Im Backend-Team ein verbessertes Verständnis von Scrum, spürbare Besserung der Scrum Abläufe (Scrum Meetings), Fokus auf wichtige Themen geschärft
• Aufteilung des Übergroßen Backend Teams in kleinere Teams wie eine noch tiefere Scrum-Implementierung sind gescheitert. 
• Im Infra-Team:
  • Das Konzept des agilen Arbeitens wurde dem Management und den Team-Leads nahegebracht, aufgrund der akuten technischen und personellen Situation wurde die Einführung agilen Arbeitens aufgeschoben. 
  • Empfehlung an das Management für eine weitreichende ?Agilen Transformation? des Unternehmens, auf mehreren Ebenen (IT Management, Demand Management, Etablierung eines Agilen Leaderships).

• ein Development Team (Tech: Hybris und Adobe Experience Manager). 
• als Scrum Master betreut und mit dem DevOps Team synchronisiert und ein weiteres, neues Team in Scrum eingeführt.
• Des Weiteren habe ich weitere Business Stakeholder im Unternehmen in Agile und Scrum gecoacht.
• Insgesamt waren es 5 neue Developer, 2 neue POs, 2 Testing Manager, 2 QA Manager, 1 neuer Business Analyst, 5 neue Business Stakeholder, neben dem bestehendem Dev Team. 
• Unterstützung bei der Einführung der neugeschaffenen Rolle des Head of Development. 
• Synchronisierung mehrerer Teams (nach LeSS Ansatz) 

Teamgröße:

• ein Development Team als Scrum Master betreut und ein weiteres, neues Team (Data Science) in Scrum eingeführt

Ergebnis:

• Kürzere Release Zyklen, von 4 auf 2,5 Wochen. 
• Anzahl der Hotfixes ist von 5 auf 0 pro Release gesunken. 
• Das agile Web-Development Team und non-agile Teams (DevOps und SAP) wurden in eine gemeinsame Release Planung eingebunden, ein gemeinsamer Workflow wurde ausgearbeitet, gegenseitige Impediments/Dependencies lokalisiert und behoben.
• Mittels Kanban Einsatz wurden Support-Themen, parallel zu Scrum-Entwicklung eingeführt und eine stabile Aufteilung der Entwicklungs- und Support-Leistungen 

• Aufgabe während ?Ramp Up Phase?: Scrum-Einführung, Scrum Coachings für ca. 30 Developer, mit wenig bis keiner Scrum Erfahrung: drei QA, ein Product Owner, fünf Business Analysten, ca. 6-8 Stakeholder (Management, Anforderer aus Business Departments, UX/UI Specialists).
• Enges Coaching und tägliches Betreuen des Product Owners samt Business Analysten Team, enge Zusammenarbeit und Abstimmungen innerhalb des PO/BA Teams, häufige Absprachen mit Technical Architects (diese haben auch als Vertreter einzelner Technologien fungiert). Schwerpunkte: Road Map, Epic Schätzungen, Definition Of Ready, Definition Of Done, Release Planung, MVP, Risiko Schätzung, Workflow Anpassungen, eigene Issue-Types einführen
• Aufgabe während ?Post Go-Live Phase?: Agile Transformation eines weiteren Teils des Unternehmens.

Teamgröße:

• 3 Dev Teams mit 30 Developern, ein Product Owner Team mit einem PO und fünf Business Analysten
• Einbindung bis zu 25 Stakeholdern

Ergebnis:

• Eine verlässliche Release Planung und Road Map wurden erfolgreich eingeführt.
• Leistungsumfang lag bei über 3.000 Leistungstage. 
• Erfolgreicher Relaunch. Anforderer aus mehreren Business Abteilungen/mehreren Bereichen (Marketing, SAP, UX/UI, Einkauf, Kunden-Support, IT) wurden in einem agilen ?Demand Management Board? erfasst. 
• Bis zu 25 Anforderer wurden in einem ?Product Owner Team? erfasst.
• Für Roadmap und Priorisierung wurde ein 6-köpfiges Steering Committee etabliert wie auch transparente Road Map und Priorisierung. 
• Regelmäßige Kommunikation im gesamten Unternehmen Ca. 25 Business Stakeholder wurden in Agilität und Scrum gecoacht. 
• Weitere Schwerpunkte waren Backlog Management, User Story Erstellung 

• Einsatz beim MVP eines großen E-Commerce Projektes.
• Lokale und verteilte Teams mit bis zu 30 Developern, 5 Business Analysten, 15 Stakeholder 

• Gestartet als Product Manager bei UBIMET.com und zuständig für sämtliche B2C Portale des Unternehmens im DACH Bereich. Das Portfolio bestand aus 2 Portalen welche zu den Top 20 Traffic-stärksten Portalen in Österreich gehören. Die Portale waren in vielfältiger Ausführung entwickelt: 3 Länder-Versionen (D-A-CH), für mehrere Plattformen (Desktop und Mobile) wie auch jeweilige Apps (iOS und Android). Im Unternehmen war ich Vorreiter mit der Einführung von Scrum und gemeinsam mit dem externen Partner wurde das Projekt auf Scrum umgestellt. 
• Das Ziel war es eine mit der Geschäftsführung abgestimmte Produktvision weiterzuentwickeln und eine Road Map einzuführen. 
• Des Weiteren gab es die Notwendigkeit das übernommene unübersichtliche Backlog zu bereinigen und durch technische Schulden belastete Software zu stabilisieren.

Teamgröße:

2 Dev Teams mit ca. 10 Mitgliedern

• Teamleitung und Abwicklung der SEO Kundenprojekte (einige der größten österreichischen Webseiten)
• verantwortlich für Projektabwicklung, Budgetplanung, Upselling und Leistungsverrechnung