Selbständig als Agile Coach/ Scrum Master mit einem angestellten Business Analysten, tätig bei (auf Anfrage). Verantwortlich für mehrere Development Teams, Support für Product Owner, Stakeholder und auch für die Agile Transformation des Unternehmens.

Post-Corona Auszeit

Schnelles Wachstum und schnelle Skalierung in den vergangenen 3 Jahren. Es wird in SAFe gearbeitet, in einem ART mit 150 Mitgliedern; 6 Entwicklungs-Teams (an 3 Standorten, interne und externe Mitarbeiter, verschiedene Knowledge- und Erfahrungs-Stufen, verschiedene Kultur-Backgrounds, Englisch ist die Projekt-Sprache) und ein weiteres, siebentes Team wird gestartet. Die Challenges liegen in sehr vielen Bereichen vor: Einhaltung des Scopes (Plannung und Delivery),unklare Workflows, unklare Rollen, untypische Zusammensetzung der Teams, Qualitäts-Issues (System-Integration Level, Requirements Engineering Issues), hohe Fluktuation und Knowledge Transfer. Weitere Challenge ist die niedrige Reife der Agilität im ART und es wird in einer Mischung zwischen ?klassischem? PM und iterativer Vorgehensweise gearbeitet.

• Analyse und Optimierung des Development Prozesses
• Training und Begleitung der neuen Product Owner
• Trainings für mehrere Entwicklungs-Teams
• Mitarbeit beim Start eines neuen Teams (Objectives, Raodmap, MVP Definition, Agilität und Scrum Trainings, Onboardings)
• Assessment der agile Maturity
• Erstellung der Verbesserungs-Vorschläge
• Einführung der Velocity Messung
• Estimate Workshops
• Team Building Workshops

VW AG hat Ziele für zukünftige Autos vorgenommen: Selbstfahrende Autos, vernetzte Autos. Des Weiteren soll die Software zunehmen Inhouse entwickelt werden. Die Entwicklung leitet ein neugeschaffenes ?Kompetenz-Zentrum? für digitale Produkte, Cariad (6.500 Experten aus alles ?digitalen? Bereichen?, mit Sitz in Berlin). Es sind weitere Agenturen aus dem Konzern beteiligt, z.B. Diconium (1.500 Experten aus Software Entwicklung, Digitalisierung). Im konkreten Fall bin ich Teil des ?architektonischen? ART in welchem ein Tool zur internen Nutzung entwickelt wird. Dieser ART erfährt enormen Wachstum: Vor einem Jahr was ein einzelnes Team beauftragt und nach einem Jahr sind es mittlerweile 17 Teams (verteilte Teams, allesamt über ganz Deutschland und Tschechien verteilt). Der ART wird weiter rasant wachsen.

• Einführung von Scrum in zwei unerfahrenen Teams. Scrum Teams als Teil von SAFe
• In hohem Masse eine enge Zusammenarbeit mit ?Hands On? Coaching
• Support bei PI Planning, Objectives, Roadmaps, Epics und Backlog Erstellung
• Themen sind auf dem Team-Level wie auch auf ART Level
• Meine Ansatz ist es das Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln, mit Sinnhaftigkeit und Vorteilen die Kollegen für Scrum zu begeistern und im täglichen Arbeiten zu begleiten
• enger Austausch mit dem RTE mit welchem ich aktiv Lösungen betreffend des gesamten ART betreffen
• Im begrenzten Masse bin ich auch bei ?allgemeinen agilen Themen? auf dem Solution Level tätig

Innerhalb von nur 4 Wochen wurde die Situation im UI/UX Team, laut Product Owner ?umgedreht?: Von einem mit der Aufgabe überforderten Team ist es ein stabiles Team geworden, welches zunehmend selbst-organisiert die Sprints gemeinsam mit PO planen und umsetzen kann. Das Architektonische Team hat aufgrund der Beauftragung als externer Werk-Zulieferer (wie auch interner Instabilität) andere Herausforderungen zu überwinden - hier hilft die Transparenz des Scrums die aktuelle Lage einzuschätzen und erlaubt es dem Team Anpassungen vorzunehmen.

Teamgröße: UI/UX Team und ein System-Team (architektonisches Team, Pipelines), beide Teams arbeiten in einem ART (Agile Release Train). Der Schwerpunkt meines Einsatzes liegt bei der Einführung von Scrum in zwei unerfahrenen Teams, im Rahmen des SAFe; zusätzlich eine enge Zusammenarbeit mit Product Ownern und ein fortlaufendes Coaching. Des Weiteren bin ich im ?agilen Zirkel? auf Solution Level aktiv.

Das Unternehmen erlebt rasanten Wachstum. In weniger als 9 Monaten hat sich die Mitarbeiteranzahl von ca. 30 auf fast 280 erhöht. Fehlende Strukturen, Prozesse. An manchen Stellen ist Scrum im Einsatz, aber eher schlecht als recht.

• Die Teams in Scrum unterstützen
• Verständnis für Scrum und Agilität vermitteln und bei der täglichen Arbeit in der Rolle des Scrum Masters unterstützen und begleiten
• Enges Coaching Junior Product Owner
• Executive Coaching des Middle Management wie auch Consulting zu den aktuellen Themen (Produkt Vision, Road Map) und in brenzligen Situation durch Hands-On Aktivitäten Unterstützung (Release Planung und damit zusammenhängende akute Situationen)

Outcome(s)

• innerhalb von 4 Wochen wurde die Situation, laut Senior Product Manager ?umgedreht?: Vom chaotischen und orientierungslosen Team zu einem stabilen Team; Sprint-Burndown von 20% auf über 80% gesteigert
• Unterstützung bei der Neuschaffung zweier Squads - LeSS Ansatz gemeinsam mit dem Tribe abgestimmt (Ein gemeinsamer Backlog, 2 Product Owner, 2 Squads).  Strategie für Knowledge-Transfer mit dem Tribe ausgearbeitet (extreme Defizite in
• Dokumentation und Wissen in den Teams)
• Das Zusammenwachsen von Product und Engineering Tribes durch Executive Coaching deren Heads entscheidend beeinflusst. 
• Die Arbeit des P&E Kreises (Product & Engineering) massiv beeinflusst -> bei akuten Situationen geholfen den Fokus anders auszurichten, eine Release Planung gemeinsam eingeführt. 
• Aktuell in den Anfängen: Unterstützung in der ?Produkt-Neu-Definition?, des Weiteren Consulting des C-Level/Middle Managements in strategischen Fragen (Produkt Vision, Road Map, Neu-Organisation)

Teamgröße: 
3 Developer Teams in 2 zwei Tribes. Scrum bereits eingeführt, wird nicht gelebt -fehlendes Wissen, fehlende Erfahrung. Einführung von LeSS Skalierung in einem Tribe mit 2 Squads. Weiterentwicklungs-Coaching des Middle Managements. Consulting des Middle- und Top-Managements

Das Development Team is an zwei Standorten verteilt, München und Graz. Das neu gegründete Team in München hat keinen Anschluss gefunden, es gibt neue, unerfahrene Product Owner

• Die Teams an beiden Standort agilisieren, Scrum einführen, das Wissen (Knowledge Transfer) wie auch Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln und so die Arbeit in einem agilen Umfeld zu ermöglichen
• Den Teams in Selbstorganisation helfen, bei der Zielsetzung und in täglicher Arbeit bei der Implementation begleiten und bei Bedarf agil leiten. 
• Coaching des Product Management Teams, Coaching der Product Owner, Support der Gesamtorganisation in Agilität, insbesondere der beteiligten Team wie Support und Sales

Outcome:

• 50% Velocity Steigerung
• erfolgreiche Scrum Einführung
• standortübergreifende Standards eingeführt
• Überarbeitung des Workflows, das neugeschaffene Team in München wurde erfolgreich eingegliedert und enabled
• Knowledge Transfer erfolgreich durchgeführt

DevOps-Kultur wird im Unternehmen eingeführt und es wird mit einem 10-köpfigen Team gestartet. Das Development ist über mehrere Abteilung, Teams und Produkt-Versionen wie auch einzelne Projekte zerklüftet. Releases extrem zeitverzögert, enorme technische Schulden, fehlendes Leadership. In Development wird in Scrum gearbeitet, aber (Zitat) ?nicht auf agile Art und Weise? in ca. 7 Teams. Es wird ohne Skalierung/Synchronisation zwischen den Teams (!) und in einer sehr ineffizienten Art und Weise gearbeitet. Product Management/ Product Ownership hat keine belastbare Strategie, die Vision fehlt. Planung und Roadmaps gibt es in Einzelbereichen, aufgrund der Abhängigkeiten (und ohne funktionierende Synchronisation) ist die Planung nicht belastbar.

• Einsatz im Coaching (Agile) und täglicher Einsatz als Scrum Master im DevOps Team
• Zusammenarbeit mit über 10 Stakeholdern/Anforderern außerhalb des Teams

Outcome

• Auswertung der Agilität (Agility Maturity Assessment)
• Empfehlungen für Agile Transformation (Change) des Unternehmens bzw. der Entwicklungs-Abteilungen
• Betreuen des DevOps Team failed aufgrund diverser organisatorischer Impediments (Fluktuation, fehlende strategische wie auch operative Ausrichtung)

Ein dysfunktionales Scrum Team, Zitat des Product Owners: ?Bei uns geht Scrum nicht?. IT-Gesamt wird von technischen Schulden lahmgelegt, parallel dazu viele personelle Abgänge.

• Scrum-Implementierung im Backend Team verbessern, als Nebenaufgabe die agile Transformation der vier Infrastruktur Teams (ca. 15-20 Personen) vorbereiten
• Consulting des Managements
• Planung verbessern und Release-Häufigkeit erhöhen

Outcome

• Im Backend-Team ein verbessertes Verständnis von Scrum, spürbare Besserung der Scrum Abläufe (Scrum Meetings)
• Fokus auf wichtige Themen geschärft
• Aufteilung des Übergroßen Backend Teams in kleinere Teams wie eine noch tiefere Scrum-Implementierung sind gescheitert
• Infra-Team
  • Das Konzept des agilen Arbeitens wurde dem Management und den Team-Leads nahegebracht, aufgrund der akuten technischen und personellen Situation wurde die Einführung agilen Arbeitens aufgeschoben
• Empfehlung an das Management für eine weitreichende ?Agilen Transformation? des Unternehmens, auf mehreren Ebenen (IT Management, Demand Management, Etablierung eines Agilen Leaderships)

Die Development-Abteilung in München wurde aus dem Unternehmen (Cyberport) ausgegliedert und tritt als unabhängiger Dienstleister auf und bietet eigene E-Commerce Plattform als Solution am Markt an. Cyberport (die Mutterfirma) ist nun einer der Kunden

• ein Development Team (Tech: Hybris und Adobe Experience Manager)
• als Scrum Master betreut und mit dem DevOps Team synchronisiert und ein weiteres, neues Team in Scrum eingeführt
• Business Stakeholder im Unternehmen in Agile und Scrum gecoacht
• Insgesamt waren es 5 neue Developer, 2 neue POs, 2 Testing Manager, 2 QA Manager, 1 neuer Business Analyst, 5 neue Business Stakeholder, neben dem bestehendem Dev Team
• Unterstützung bei der Einführung der neugeschaffenen Rolle des Head of Development. Synchronisierung mehrerer Teams (nach LeSS Ansatz)

Outcome
Kürzere Release Zyklen, von 4 auf 2,5 Wochen. Anzahl der Hotfixes ist von 5 auf 0 pro Release gesunken. Das agile Web-Development Team und non-agile Teams (DevOps und SAP) wurden in eine gemeinsame Release Planung eingebunden, ein gemeinsamer Workflow wurde ausgearbeitet, gegenseitige Impediments/ Dependencies lokalisiert und behoben. Mittels Kanban Einsatz wurden Support-Themen, parallel zu Scrum-Entwicklung eingeführt und eine stabile Aufteilung der Entwicklungs- und Support-Leistungen

Im Konzern wird ein E-Commerce Kompetenzzentrum gegründet und als Teil von Cyberport aufgebaut. Das erste Projekt ist der Shift des Cyberport Webshops auf neue Version, neue Technologie, neue Infrastruktur, mit alten und neuen Teams. Die Developer befinden sich an 6 Standorten

• Aufgabe während ?Ramp Up Phase?: 
  • Scrum-Einführung, Scrum Coachings für ca. 30 Developer, mit wenig bis keiner Scrum Erfahrung: drei QA, ein Product Owner, fünf Business Analysten, ca. 6-8 Stakeholder (Management, Anforderer aus Business Departments, UX/UI Specialists).
• Enges Coaching und tägliches Betreuen des Product Owners samt Business Analysten Team
• enge Zusammenarbeit und Abstimmungen innerhalb des PO/BA Teams
• häufige Absprachen mit Technical Architects (diese haben auch als Vertreter einzelner Technologien fungiert)
• Schwerpunkte: Road Map, Epic Schätzungen, Definition Of Ready, Definition Of Done, Release Planung, MVP, Risiko Schätzung, Workflow Anpassungen, eigene Issue-Types einführen
• Aufgabe während ?Post Go-Live Phase?
  • Agile Transformation eines weiteren Teils des Unternehmens

Outcome:
Eine verlässliche Release Planung und Road Map wurden erfolgreich eingeführt. Leistungsumfang lag bei über 3.000 Leistungstage. Erfolgreicher Relaunch. Anforderer aus mehreren Business Abteilungen/mehreren Bereichen (Marketing, SAP, UX/UI, Einkauf, Kunden-Support, IT) wurden in einem agilen ?Demand Management Board? erfasst. Bis zu 25 Anforderer wurden in einem ?Product Owner Team? erfasst. Für Roadmap und Priorisierung wurde ein 6-köpfiges Steering Committee etabliert wie auch transparente Road Map und Priorisierung. Regelmäßige Kommunikation im gesamten Unternehmen Ca. 25 Business Stakeholder wurden in Agilität und Scrum gecoacht. Weitere Schwerpunkte waren Backlog Management, User Story Erstellung

Gestartet als Product Manager bei UBIMET.com und zuständig für sämtliche B2C Portale des Unternehmens im DACH Bereich. Das Portfolio bestand aus 2 Portalen welche zu den Top 20 Traffic-stärksten Portalen in Österreich gehören. Die Portale waren in vielfältiger Ausführung entwickelt: 3 Länder-Versionen (D-A-CH), für mehrere Plattformen (Desktop und Mobile) wie auch jeweilige Apps (iOS und Android). Im Unternehmen war ich Vorreiter mit der Einführung von Scrum und gemeinsam mit dem externen Partner wurde das Projekt auf Scrum umgestellt.

Das Ziel war es eine mit der Geschäftsführung abgestimmte Produktvision weiterzuentwickeln und eine Road Map einzuführen.

Des Weiteren gab es die Notwendigkeit das übernommene unübersichtliche Backlog zu bereinigen und durch technische Schulden belastete Software zu stabilisieren.

Engagement Manager (SEO Projekt Manager): Teamleitung und Abwicklung der SEO Kundenprojekte (einige der größten österreichischen Webseiten), verantwortlich für Projektabwicklung, Budgetplanung, Upselling und Leistungsverrechnung