Steuerung von acht Programmen zur Transformation in den Bereichen Marketing, Kommunikation, HR, Vertrieb, Finanz&Controlling, Energiehandel, Technologie und Produktion.  

Programm Management für die Transformation im Back-Office zur optimalen Unterstützung der neuen Vertriebsstruktur.

Moderation von Workshops zur Neuaufstellung des Vertriebs.

Konzepterstellung für die Organisationsstruktur der Ebenen N-1 und N-2.

Erstmalige Etablierung eines C-Levels in der NOVENTI.

Konzeptionierung, Aufbau und Strukturierung eines HR Bereiches nach den Prinzipien des Business Partner Modells.

• Erstmalige Etablierung einer CHRO Rolle in der Unternehmensgeschichte.
• Konzeptionierung, Aufbau und Strukturierung eines internationalen HR Bereiches nach den Prinzipien des Business Partner Modells. Zusammenstellung des nationalen und internationalen HR Teams, Einstellung von 4 internationalen Senior HR Businesspartnern, 1 Head of CoE, 1 Head of Recruitment, 1 PMO zur Steuerung der strategischen Projekte, Programme und Technologien.
• Definition von HR Mission und Vision orientiert an "Corporate Excellence" und "People Excellence" mit den Leitpunkten: Attract, Support, Retain, Develop. 
• Aufbau einer langfristigen, internationalen Personalentwicklung; Führungskräfteentwicklung (CGMaster Club), Nachfolgeplanung (Qualitative Personalplanung), Nachwuchsförderung und Neukonzeptionierung der Berufsausbildung (Ausbildungskonzept 2020).
• Initiierung des Projektes "CGM Career Path" zur Etablierung einer Fachlaufbahn. Entwicklung von Karrierepfaden für Spezialisten und Experten. Einbindung aller Managementebenen und Bereiche der CGM. Start des Roll-out nach erfolgreicher Vorstandspräsentation im November 2017.
• Einführen einer weltweiten „HR Policy” mit Standardprozessen und Richtlinien in den Bereichen Vertragsgestaltung, Compensation & Benefits, Karrierepfade, Assessments, Employer Branding, Personalmarketing, interne & externe Kommunikation sowie Promotions.
• Strategischer Aufbau eines Rekrutierungsteams und eines Rekrutierungsprozesses zur Sicherstellung von notwendigen Ressourcen mit weltweit bis zu 600 Einstellungen pro Jahr. Zahlen für Deutschland: 2015: 264; 2016: 304; 2017: 352 - davon jeweils 1/3 Softwareentwickler.
• Realisierung von 1,4 Mio. € Einsparungen im Jahr 2016 durch "Direct Sourcing" und Konsolidierung des Rekruitment bei direktem Prozesslead in HR.
• Umfangreiche, erfolgreiche Rekruitments / Promotions im Managementbereich, national und in den Auslandsgesellschaften.
• 6 Senior Vice President, 3/3 national, 3/1 international. 2 Corporate Vice President, 1 Chief Information Officer, 24 General Manager (Geschäftsführer), 12/4 national, 12/ 3 international.
• Konzeption zur Bildung einer Arbeitgebermarke und Umsetzung im nationalen und internationalen Umfeld, Nutzung von Social Media und Bewertungsplattformen. Erstmalige Nutzung von Facebook, Twitter, XING, Kununu, LinkedIn.
• Steigerung der Arbeitgeberbewertung auf Kununu von 2,3 (Stand 07/2015) auf 3,8 (Stand 12/2017), ca. 170.000 Zugriffe, 260 Bewertungen, 76% Weiterempfehlung.  
• Digitalisierung der Prozesse "Recruitment, Performance, Skillmanagement und Successionplanning" mittels "Cornerstone on Demand". Digitalisierung des Dokumentenmanagements inklusive der Personalakte. Ziel: Vollständig integriertes HRIS in der gesamten CGM.
• Aufsetzen eines an den strategischen Zielen ausgerichteten Personal Controllings mittels eines monatlichen HR Dashboards, z. B. KPIs im Recruitment: Time-to-Hire, Time-to-Fill, Time-to-Approval, New-Employee-Retention, New-Hires- Performance, Cost-per-Hire, Ratio: External/ Internal Hiring, Candidates/ open Position, Number of Hirings, Candidates per Channel.
• Unterstützung und Beratung des Vorstandes, im Besonderen des CEOs in personalrelevanten Fragen, vor allem auch in Bezug auf strategische Organisations- und Personalentwicklungsthemen.
• Erfolgreiche Verhandlungen mit den internationalen Betriebsräten und entsandten Mitarbeitervertretern zur Gründung eines SE Betriebsrates inklusive der dafür notwendigen Vereinbarungen.

• Komplette P&L Verantwortung für die Ecoplant Filtration GmbH mit weltweit 15 Mio. Umsatz und zwei Standorten (Lübeck & Renningen) als Geschäftsführer. Durch die Insolvenz der Weis Holding (100% Gesellschafter der Ecoplant) im Mai 2013, zwangsläufig Insolvenzantrag für die Ecoplant GmbH gestellt.
• Klarer Auftrag des Insolvenzverwalters das Unternehmen operativ weiterzuführen und strategische Ausarbeitung der zukünftigen Größe und Struktur der BETH Filter GmbH. Unmittelbar als Geschäftsführer der im Juni 2013 neu gegründeten Firma eingesetzt.
• Neustart der Firma am 01.08.2013 als alleiniger Geschäftsführer und Übernahme von 34 % der Gesellschaftsanteile.  Volle P&L Verantwortung. Abschluss des ersten Geschäftsjahres mit einer schwarzen Null und einem Auftragsbestand von € 6,5 Mio.
• Komplette Überarbeitung des Produktportfolios, im Besonderen Neuentwicklung eines Minifilters sowie Ausweitung der Anwendungsmöglichkeiten des Schlauchfilters.
• Suche und Auswahl von neuen Kooperationspartnern für Vertrieb und Technologie.
• Weiterentwicklung der BETH hin zu einem ganzheitlichen Systemlieferanten und Partner für die Behandlung von Abluft.
• Erhebliche Verkaufserfolge in Belgien, Frankreich, den USA, Indien, Deutschland und Österreich. Kunden wie die Bayer AG, Viessmann, Vyncke, Compte.R, Standard Kessel, Saint-Gobain, Siemens, Bushan Steel.

• M&A von unterschiedlichen nationalen und internationalen Unternehmen, einschließlich relevanter Betriebsteile von IBM.
• Verhandlung und erfolgreicher Abschluss mehrerer Vereinbarungen mit den Betriebsräten in Bezug auf Leistung, Gehälter, Pensionspläne und der Reorganisation der Dassault Deutschland.

• Leitung des Projekts "Outsourcing IT-Bereich" der Deutschen Apotheker und Ärztebank. (14 Monate). Outsourcing-target: FIDUCIA/GAD

• Mitglied des Leitungsteams zur Gründung des Joint Ventures zwischen Airbus und dem chinesischen Staat zum Bau der Single Aisle Final Assembly Line A319 / A320 in Tianjin / China.
• Verhandlungsführer zu allen HR Themen.
• Erfolgreiche Verhandlung des JV-Abkommens mit dem chinesischen Partner.
• Projekt Termin- und Budgetgerecht abgeschlossen (hervorragendes Feedback von Tom Enders).
• Auswahl und Vergabe von Rekrutierungs- und Ausbildungsverträge an Lieferanten (u.a. LH Technik) für Europa und China (5 Mio. € Vertragsbudget).
• Koordination und Organisation einer angemessenen Beteiligung der Stakeholder (China, Frankreich, Deutschland) in ganz Airbus und der ehemaligen EADS.
• Entwurf einer neuen Personalpolitik, Standards und Prozesse, welche im Einklang sind mit den bestehenden Richtlinien von Airbus- und EADS- Aktivitäten in China und/oder Übersee.
• Internes Recruiting für die FAL-China unter Berücksichtigung von Personal-Ressourcen aus ganz Airbus ohne Gefährdung der Single-Aisle-Ratenerhöhung in Europa.
• Koordination und Gesamtverantwortung der lokalen Rekrutierung in China von mehr als 400 Positionen.

• Vier Bereichsleiter als direkte Reports, Anzahl der Mitarbeiter im gesamten Bereich: 47 (ohne Trainees), Verantwortliches Personalkostenbudget: 2,817 Milliarden EURO / Jahr; 21,200 Mitarbeiter plus ca. 6,500 Zeitarbeitskräfte in Hamburg, Bremen, Stade, Varel, Nordenham, Buxtehude und Laupheim.
• Gesamtprokura im Juni 2006
• Verhandlungsführer der Arbeitgeberseite zu allen Auswirkungen der A 380 Lieferverzögerung auf die Stammbelegschaft und die Leiharbeiter aller Standorte in Deutschland.
• Erfolgreiche Verhandlung und Abschluss von mehreren Vereinbarungen mit den Betriebsräten im Zusammenhang mit der Verschiebung der A 380 Auslieferung, Abbau der externen und temporären Belegschaft in Höhe von 2500, Verringerung der Arbeitszeit für 1.500 interne Mitarbeiter für die Dauer von 18 Monate, zur Vermeidung von Entlassungen. Verlagerung von 1.200 Airbusmitarbeitern auf andere Standorte und / oder Geschäftseinheiten. Abschluss der Verhandlungen unter starkem Zeitdruck innerhalb von nur drei Wochen.
• Struktureller, organisatorischer und personeller Umbau des gesamten "Centers of Expertise" zur Erhöhung der Kundenorientierung und effizienteren Unterstützung der Geschäftsbereiche.
• Einführung von "Change-Agents" welche in Veränderungsprojekte an den Standorten und in den Geschäftsbereichen unterstützen und Transformationsprozesse treiben.
• Konsequente Verzahnung der Führungskräfteentwicklung mit der Talentförderung zur Sicherstellung einer durchgehenden und nachhaltigen Personalentwicklung. Aufbau einer vertraulichen, friedlichen und konstruktiven Atmosphäre mit Betriebsräten, Gewerkschaften und Sprechern der Leitenden Angestellten zur Gewährleistung, dass die strategischen und operativen Unternehmensziele erreicht werden.
• Schaffung einer konsequenten Personal- und Sozialpolitik in der gesamten nationalen Einheit, welche die spezifischen Anforderungen der verschiedenen Betriebe und Organisationen innerhalb des Unternehmens berücksichtigt.
• Fortlaufende Verbesserung der Reporting- und Kontrollsysteme für alle relevanten HR-Zahlen unter Berücksichtigung der verschiedenen Anforderungen der National Entity, Airbus Central Entity und der EADS.  Abstimmung und Koordination der Gesamtpolitik durch monatliche Treffen in Toulouse.

• Direkte Berichtslinie an die Geschäftsführung in Hamburg.
• Head of HR FAL A320 Familiy Hamburg, Head of HR FAL A380 Hamburg, Head of HR Spares & Service, Head of HR A400M, HRBP Customer Service, HRBP Delivery Center als direkte Reports.. Personalkostenbudget in Höhe von 260 Mio. EURO / Jahr; 4,200 Mitarbeiter plus ca. 1,500 Zeitarbeitskräfte in Hamburg, Fuhlsbüttel, Bremen und Toulouse.
• Ansprechpartner und Koordinator vis-à-vis transnationale HR für alle nationalen Programme, dem Customer Service, dem Delivery Center und dem Flight Test Department. Ausgleich der interkulturellen Unterschiede. Vier von fünf meiner Hauptkunden hatten ihr Headoffice in Toulouse.  
• Vertreten von personalpolitische Interessen gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften, die eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat im französischen/deutschen/spanischen/britischen Umfeld zulassen und ermöglichen.                                                     
• Aufsetzen des Projekts und Zusammenstellung des Teams für die Umsetzung der Single-Aisle-Endmontagelinie in Tianjin/China.
• Aushandlung mehrerer Betriebsvereinbarungen mit Gewerkschaften (Frankreich) und Betriebsräten (Deutschland) im Zusammenhang mit Reorganisation, Entgeltregelung, Arbeitszeit und Personalentwicklung.
• Erfolgreiche Leitung und Steuerung von internen und externen Rekrutierungen. Besetzung von Führungspositionen wie die Leitung des Delivery Center Hamburg, Leitung der FAL A320, Leitung des Procurement A320, Leitung PMO A320.

• Mitglied im Kreis der Arbeitsdirektoren der EADS im EADS Hauptquartier/ Ottobrunn.
• Head of HR Standort Unterschleissheim, Head of HR Standort Berlin als direkte Reports. Direkte Berichtslinie zum Managing Director, weitere Berichtslinie zum Head of HR, EADS Telecom, Paris. 
• Gesamtprokura im Juni 2001

• Definition der Unternehmensstrategie und ihrer daraus ableitbaren Prozess-und Organisationsentwicklung. 

• Veränderung der Organisationsstruktur von regionalen Zuständigkeiten hin zu "Business Accounts" für Marktsegmente. Gründung einer internationalen Service-Organisation zur Adressierung des PMR-Marktes.

• Erarbeitung der "Qualitativer Personalplanung 2000/2001/2002/2003" aller Unternehmen, Aufbau eines "Talentpools" von High Potentials, Auswertung von kritischen Kompetenzen, Nachfolgeregelungen, Stellvertretern, der Altersstruktur und "Single Sources".

• Führung der Reorganisation 2003. Verhandeln der Sozialpläne und Interessenausgleiche für die Reorganisation der deutschen Business Unit. Reorganisation der Vertriebs-und Service-Organisation, konzentriert auf 7 Standorte, versetzen und/oder teilweise Freisetzung der Mitarbeiter. Aufbau von "Kompetenzzentren" innerhalb dieser Standorte. Gründung einer "Beschäftigungsgesellschaft" zum Auffang der betroffenen Mitarbeiter.

• Team-Mitglied des internationalen EADS "Nokia JV-Team" für die Due-Diligence und die Verhandlungen mit Nokia, um den Nokia Public Mobile Radio (PMR) Geschäftsbereich in die EADS zu integrieren.

• Teil des internationalen Projektteams "Connect US" zur Integration der heterogenen internationalen EADS Telecom Einheiten (Spanien, Mexiko, Großbritannien, Deutschland, Frankreich) hin zu "One Single Company". Erarbeitung des Management Stils und der Verhaltensregeln für die gesamte EADS Telecom. Präsentation des erfolgreichen Projektergebnisses an den Vorstand in Paris.

• Implementierung von Management-Trainings (Fit für Leadership). Gemeinsame Identifikation von Schlüsselqualifikationen und des Seminar Designs. Erfolgreiche Durchführung von mehreren Trainings.

• Einführung von "PERBIT", einem HR-Informationssystem mit Schnittstellen zu SAP und dem Zeitmanagement.

• Realisierung eines Employer-Branding-Konzepts auf dem "Hype IT-Markt" (War for Talents) im Jahr 2000/2001. Brandneue Anzeigenkampagne, Flyer zur Ansprache von Studenten, neue Internet-Seiten, Berufstage an Universitäten, Messeauftritte

• Kaufmännische Leitung der Tochtergesellschaft "Karstens". In den USA zusätzlich verantwortlich für IT. Direkte Berichtslinie zum Inhaber (1. und 2. Generation).
• Gesamtprokura im Juli 1998
• Aufbau eines vollständigen Controllings innerhalb der deutschen Einheit "Karstens" und später in der US-Gesellschaft "EMAG LLC" wie: Work in Progress, produktive Arbeitszeiten, Einkauf, Lagerhaltung, Leistungsniveau, Cashflow, Gewinn- und Verlustrechnung, Projektmargen, Auslastung Service, EBIT-Prognose.
• Etablierung von Standards für alle kommerziellen Geschäftsprozesse. Überprüfung und Erneuerung von Finanz-, Handels-und HR-Verträgen. 
• Verhandlung mit Kreditinstituten, Private-Equity-Unternehmen, Kunden, Lieferanten und Dienstleistern.
• Vorbereiten aller Jahr-2000-Umstellungen im Finanz-und Logistikbereich.
• Erstellen von monatlichen Gewinn-und Verlustrechnungen, Kapitalflussrechnungen und der Jahresbilanz 1998 für die deutsche Einheit und die 1999´ Bilanz für die US-Gesellschaft

• Aufteilung der LTG GmbH in unabhängige operative Einheiten, Personalabbau in einer der neuen Einheiten (Klimaanlagenbau).
• Aushandlung eines Ausstiegs aus dem Tarifvertrag Metall, Einführung einer 40h Woche für ausgewählte Bereiche.
• Verhandlung und Abschluss eines Joint Venture innerhalb der Montage- und Servicegeschäftes mit einem internationalen Partner (Carrier).
• Konzeption und Umsetzung von "MBO" in Verbindung mit variabler Vergütung für alle AT-Mitarbeiter.
• Due Diligence der Struktur- und Organisation der Mailänder Druckmaschinen GmbH zur Vorbereitung der Akquisition. Evaluierung der Schlüsselpositionen und Assessment der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Ziel: Erweiterung des Produktportfolios der LTG.
• Mitarbeit an der Konzeptionierung und Umsetzung eines "Going Public"-Projektes an der Londoner Börse. Spätere Gründung der LTG Metal Printing PLC.
• Durchführung von mehreren "Due Diligence", zur Vorbereitung von potentiellen Akquisitionen. Vorbereitung einer feindlichen Übernahme eines Wettbewerbers in den USA.
• Erstellung eines Berichts über Führungskräfte mit einer Bewertung des Potenzials eines jeden Managers und Nennung möglicher Nachwuchsführungskräfte und Potentialträger. Ausarbeitung potentieller Entwicklungsmaßnahmen. Nachfolgeplanung für alle Geschäftsbereiche/International.
• Auswahl von Trainingsanbietern für Vertriebs-und Managementtrainings. Gemeinsame Identifikation von Schlüsselqualifikationen und der Seminargestaltung. Durchführung von InHouse Seminaren in drei Stufen. Aufbau eines Weiterbildungscontrollings.
• Verhandlung und Abschluss einer Betriebsvereinbarung über ein Modell für flexible Arbeitszeiten mit Flex-Time und Zeitkonten (-120h/+ 156h) mit einer maximalen Arbeitswoche von 50 Stunden (in der Regel keine Entschädigung für Überstunden).
• Ausarbeitung und Umsetzung eines Konzepts, die Montage- und Kundendienstabteilungen als separates Unternehmen auszugliedern. Gründung des Unternehmens, Eintritt in den Arbeitgeberverband der Luft- und Klimatechnik. Neue Vergütungsvereinbarungen für alle Arbeitsverträge. Zeitgleich mit der Gründung der neuen Gesellschaft Verhandlung und Abschluss einer Betriebsvereinbarung zu Arbeitszeit und Entlohnung. 

• Betreuung der Fertigung in Stuttgart und des Werkes Weil der Stadt. Ausarbeitung und Abschluss eines Drei-Schicht-Modells für den Standort Weil der Stadt. Konzept und Durchführung von Führungstrainings in der Produktion.