• Beratung, Konzeption, Change-Management und Realisierungsplan/-methodik zur Restrukturierung des strategischen Einkaufs von Dienstleistungen und Produkten, inkl. Order-to-cash Prozesse/Cycle, der Logistik- und Versandprozesse, Konzeption und Umsetzung einer Outsourcing-Strategie für Lagerung, Kommissionierung, Versand und Retourenabwicklung. 
• Verlagerung der Logistikaktivitäten von interner Abwicklung hin zu externen Dienstleistern (3PL/4PL), inkl. Ausschreibung, Vertragsgestaltung und SLA/KPI-Definition. 
• Sicherstellung der Lieferfähigkeit und Compliance während Transformation. 
• Change Management- und Stakeholder-Alignment-Konzepte.

Ergebnisse:

• Verifizierung/Optimierung des Order-to-cash-Prozesses mit Order-cycle-time von max. 2 Tagen, Order accuracy von 98,5% sowie «dispute rate» von 0,85% im B2C-Geschäft. Entwicklung einer vollständigen Outsourcing-Strategie für Logistik & Versand inkl. KPI-/SLA-Systemen, Lieferantenauswahl und Implementierungsplänen.
• Identifikation von 12?15 % Einsparpotenzial (~0.5 Mio. EUR p.a.) sowie 20 % Reduktion der Lagerkosten bei gleichzeitig prognostizierter +10 % Servicegradsteigerung. Übergabe einer umsetzungsreifen Transformations-Roadmap an die Geschäftsführung; interne Realisierung auf Basis meiner Konzepte beschlossen.
• Fokusverschiebung auf Produktion, Analyse und Optimierung von neuen Produktions- und Planungsprozessen. Neugestaltung der betrieblichen Arbeitsabläufe: Entlastung der Werke, klare Konzentration auf Fertigung, Qualität und Innovation.
• Change-Management und Kommunikation mit relevanten Stakeholdern / Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen in der Fertigung.

Restrukturierung des zentralen und operativen Dienstleistungseinkaufs, Produktionserweiterung der sechs wichtigsten europäischen Produktions- und Einkaufsstandorte, die direkt mit der lokalen Produktion, der Logistik, der Lieferkette und dem Betriebsmanagement verbunden sind (Deutschland, Schweiz, Frankreich, Ungarn, Serbien und Russland)

• Neuaufstellung der Auftragsabwicklung sowie operativer Einkaufsprozesse für alle externen Dienstleistungen / Produkte, Neuausrichtung und Integration des Order-to-Cash-Prozesses über Einkauf, IT, Finance, Sales.
• Produktionsaufbau/-erweiterung, Steigerung der Produktionseffizienz, Restrukturierung und Optimierung der europäischen Einkaufs- und Supply-Management-Aktivitäten mit IT-Restrukturierung (SAP) an allen sechs Einkaufs- und Produktionsstandorten, mit besonderem Fokus auf Produktionsausbau und -erweiterung in Serbien, inkl. Transfer aus Ungarn (75 Maschinen bis Q4-2025 für Spritz- und Glasampullen-Produktion).
• Umsetzung der globalen Einkaufsziele, Definition und Änderung der globalen Produktgruppenstrategie und der Geschäftseinheiten.

Ergebnisse:

• Order Cycle Time von durchschnittlich 4,8 auf 2,1 Tage gesenkt durch Workflow-Digitalisierung und automatisierte Freigaben
• Automatisierungsgrad im Order Management von 45 % auf 85 % gesteigert (Integration von ERP, RPA & E-Invoicing)
• Fehlerquote in Rechnungsstellung um >30 % reduziert ? 98 % Invoice Accuracy
• OEE-Ziel > 85 % ab Monat 6 nach Ramp-up
• Transferquote ohne CAPA > 95 %
• Reorganisation von sechs Standorten in ein zentrales/regionales Modell
• Einführung eines neuen Category Management Modells
• Umsetzung globaler Einkaufsziele: z. B. Dual Sourcing, Cost Saving Targets, ESG-Konformität. Ergebnisse (KPIs):
• Realisierte Einsparungen > 20 % bis Q1/2026
• Reduktion von Lieferantenanzahl um 5,0 %
• Servicelevel > 98 %
• Konzeption & Rollout SAP S/4HANA inkl. Schnittstellen (MES, LIMS, SCM)
• IT-/Business-Teilprojekte: Datenmigration, System-Freeze, Cutover-Planung
• Harmonisierung von Materialstammdaten, Workflows, Genehmigungen 
• Ergebnisse (KPIs):
  • Go-live SAP an 6 Standorten bis 01.06.2025
  • Datenmigrationsquote fehlerfrei > 99,5 %
  • Anzahl harmonisierter Produktgruppenprozesse: [x]
  • Schulung von Teams in Serbien, DE, AT, HU, IT, FR (Produktion, Einkauf, IT)
  • Change-Kommunikation auf Managementebene

• End-to-End-Optimierung von Transparenz, Durchlaufzeiten und Liquidität im Rahmen der Kernprozesse im Dienstleistungseinkauf & der Supply chain (u.a. OTC).
• Management und Optimierung der europäischen Dienstleistungs-, Beschaffungs-, Produktions-(CDMO) und Supply-Chain-Prozesse und -Leistungen,
• Restrukturierung KPI, SLA und Administration, Überprüfung und Umsetzung neuer SCM-/Beschaffungsziele, Realisierung digitaler Beschaffungsprozesse und Leitung externer Beratungsunterstützung (Prozess-/SOP-Automatisierung), Harmonisierung der europäischen Beschaffungsschulungs-Aktionspläne über die Geschäftseinheiten hinweg, Optimierung des internationalen Sourcing- und Produktionsplanes.

Ergebnisse:

• Cash application automation, 94%
• Automatisierung Order-Management, 88%
• Invoice accuracy, 97%
• Einführung eines einheitlichen europäischen Performance-Dashboards
• Senkung der SCM-Kostenquote um x %
• Harmonisierung der SCM-Governance mit klaren Eskalationsroutinen und Rollenverantwortung
• KPI:
  • On-Time Delivery (OTD) > 97 %
  • Supplier Performance Index > 90 %
  • SCM-Kostenquote < 7 % Umsatz
  • ?Produktionseffizienz/-steigerung > 4.5%

• Analyse, Konzeption, Realisierung risikominimierter Operations- /Produktionsprozesse in Zusammenarbeit eigener/Dritte CDMO, sowie sicherer Supply Chain und Einkaufsprozesse im Bereich Dienstleistungen / Produktion für den europäischen Markt.
• Planung und Überführung in krisenresistenten Operations-Bereich, Supply chain, sowie liefer- und leistungsverbessertem Lieferantenportfolio.
• Schulung der Mitarbeiter in neues Einkaufs-/SCM-Konzept, Verhandlungsführung und Einkaufskennzahlen.
  

Ergebnisse:

• Days Sales Outstanding (DSO)
• Order Cycle Time
• Automatisierungsgrad Order Management 
• Invoice Accuracy 
• Fehlerquote Rechnungsstellung
• Cashflow-Verbesserung
• Kundenzufriedenheit
• Einsparpotentiale von 4,5% des jährlichen Einkaufs-/Handelsvolumens, Liefer- und Leistungsverträge (Rahmenverträge) ausschließlich mit Schlüssellieferanten und abgesicherten ?Backup? weiterer Zulieferer.
• Einführung Aus- und Weiterbildungsprogramme sowie Standards in Einkauf und Projektmanagement (KPI / SLA) ab Q1-2025.

• Analyse, Konzeption, Change Management und Reorganisation einer verbesserten Produktionsauslastung/-effizienz, strategischen Einkaufsprozesse und -organisation, Supply chain und Haupt-Logistik.
• Umsetzungsstrategie für die Reorganisation/Restrukturierung des globalen Lieferantenportfolios, Einführung von Kennzahlen, optimierte Vertragsstrukturen und Prozess-Reengineering (?end-to-end?-Strategie: Rohstoff bis Endkunden).
• Mitarbeiterschulung in Einkaufskennzahlen, Performance monitoring, Verhandlungsführung und Vertragswerken.
  

Ergebnisse:

• Analyse der Produktionslinien (OEE, Kapazitätsauslastung, Bottlenecks)
• Einführung eines Lastabgleichs (z. B. Shopfloor Scheduling mit ERP/MES-Integration)
• Neuausrichtung der Produktionsplanung (Make-to-Order vs. Make-to-Stock)
• Einführung eines Shopfloor-Performance-Cockpits (visuell, Echtzeit)
• Reduktion von Leerzeiten, Losgrößenanpassung, optimierter Schichtbetrieb
• KPI
• Steigerung der OEE > 85 %
• Durchlaufzeitverkürzung um 15 %
• Verringerung ungeplanter Stillstände um 25 %
• Senkung Rüstzeiten pro Auftrag um 8.5 %
• Optimierung Lieferantenportfolio, verbesserte Standard-Vertrags- und Liefersituation. Einführung Rahmenverträge mit deutlichen Einspareffekten bei Schlüssellieferanten.
• Reduzierung Fehl-/Falschlieferungen um 25%.
• Einführung SLA / KPI in Liefer- und Leistungsverträgen, ergänzt durch Schulungen, Beratung in Software-Standards im Einkauf.

• Management "Carve out-Projekt" (CRO) nach Joint-Venture
• Nationale/internationale Repositionierung des Unternehmens im Bereich globaler IT, Operations/(Dritt-)Produktion in Berlin, Supply chain, Einkauf und Logistik
• Rückführung in den französischen Mutterkonzern:
  • Überführung der Intercompany Service-Leistungen (In-/Outsourcing) von ?Dr. Kade Pharmazeutische Fabrik GmbH? (Joint-Venture bis 31.10.2021) in die deutsche Tochtergesellschaft von BESINS Healthcare SA, Monaco.
  • Neupositionierung als eigenständige GmbH-Tochter am Standort Berlin, mit allen erforderlichen Unternehmenskernfunktionen/-prozessen (IT, HR, QM, SCM, etc.).
  • Planung und Implementierung Gesamtrestrukturierung für Supply chain, Operations und Produktion ? insbesondere für IT- und Project Management-Führung. 
  • IT-Prozess-/Digitalisierungsstrategie für Kernbereiche und -prozesse implementieren und optimieren.
  • Führung der Mitarbeiter der betroffenen Bereiche aus Joint-venture, deutscher Gesellschaft und Mutterkonzern.
  • Kommunikation zu Mutterkonzern, JV-Partner, intern und externes (internationales) Lieferantennetzwerk und Lohnhersteller. Einführung zentraler ERP-Software und Sicherstellung maximaler Automatisierung/Digitalisierung, in Verbindung mit Lieferantennetzwerk. Aufbau/Monitoring externer IT-Dienstleistungen auf Insel Mauritius.
  • 10 Fachbereiche, 13 Teilprojekte, 210 Arbeitspakete, 3.000+ Aktivitäten. 25 Mitarbeiter im Kernteam, zzgl. virtuelle Ressourcen externer Dienstleister.
  • ?Budgeteinhaltung und Einsparungspotentiale identifizieren, realisieren.

Ergebnisse:

• Übergabe operativer Betrieb gem. Planung zum 30.09.21
• Vorgaben für Ressourcen, IT-Investitionen und Änderungen eingehalten, Einsparungen und Effizienzsteigerungen in Höhe von ca. 3,5% des Jahresumsatzes über 2 Jahre realisiert (insb. optimierte Supply chain)
• Lokale Prozesse mit globalen Anforderungen der Muttergesellschaft und IT-Dienstleister Mauritius aufgebaut/ harmonisiert, inkl. fachlicher und technischer Schnittstellen zu Lieferanten und Lohnherstellern (CDMO)
  • Einführung ERP und cloud-Lösung für Lohn-/Gehaltsabrechnung; Schnittstellen zu Lohnherstellern, Distributor und Muttergesellschaft end-to-end.
  • Ressourcenoptimierung in Kerngeschäftsbereichen und -prozessen, Eingliederung und Abstimmung mit globaler Organisation.
  • Vertragsverhandlung/-erstellung mit Lohnherstellern und Konzeption für globale SCM-Optimierungsstrategie 2022.

• Konzeption und Realisierung (Überführung) in eine optimierten HVAC, Pumpen, Fertigungs-, Produktions- und Materialwirtschaftsbereich inkl. Einkaufs-/Produktionsprozesse, -funktionen und leistungsverbessertes Lieferantenportfolio.
• Schulung der Mitarbeiter in neues SCM-Konzept, Verhandlungsführung und Einkaufskennzahlen (KPI). 

Ergebnisse:

• Ergänzungspotentiale und Wiederholungen ab 2025 geplant.
• Einführung Aus- und Weiterbildungsprogramme für die Mitarbeiter, sowie Standards in Einkauf und Projektmanagement. Einsparungspotentiale von über 9,5% p.a. im HVAC-Lieferantenportfolio und bei den operativen Produktionskosten realisiert. 
• Training der Mitarbeiter in fortlaufende Schulungen überführt.

• Restrukturierung und Prozess re-engineering der HVAC-Supply chain, des operativen und strategischen Einkaufs.
• Untersuchung der Abläufe auf Effektivität und Effizienz nach Übernahme aus der Insolvenz, Integration in die globale SC-Struktur und Strategiedefinition von ENGIE. Vorbereitung SAP-Hana Integration 2021 (BLUEPRINT).
• IT-Prozess-/Digitalisierungsstrategie für alle Kernbereiche/-prozesse implementieren und optimieren.
• Analyse von Schwachstellen, Engpässen und Krisenanfälligkeit, Konzeption zur Sicherstellung optimaler Liefer-, Distribution- und Logistikplanung und -prozessen im Rahmen des PMI.
• Beschaffungsmarktanalyse und -optimierung HVAC, sowie Restrukturierung derzeitiger Auftrags- und Eigenfertigung für alle aktiven Baustellen von Neubauprojekten.
• Reorganisation strategischer/operativer Einkauf

Ergebnisse:

• Integration optimierter und strategiekonformer Liefer-/Logistikkette in die globale Supply Chain der ENGIE SA
• Redundant ausgelegte Lieferkapazitäten und Produktion in D und EU
• Reduzierung globaler Sourcing-Partner in Asien. Konsolidierung Lager- und Transportkapazitäten.
• Einführung Standards und Methoden strategischen/operativen IT-Prozessen, Planung und -Management in der Supply chain.
• Erhöhung Automationsgrade durch Einbindung strategischer Lieferanten in Forschung & Entwicklung.
• Ausbau ABC-Lieferanten und Einführung Vertragsmanagement (u.a. Rahmen-/Projektabkommen). 
• Einkaufskostenreduzierung von EUR 1,25 Mio. über die nächsten 3 Jahre. 
• ?Order to cash?-Zyklus um 10 Tage reduziert; optimiertes Working capital. 
• Liefersicherheit um 12,5 % auf 95% erhöht; OTIF Rate um 7% auf 98,5% erhöht.
• Aufbau und Optimierung Projekteinkauf, Einführung KPI und strategische Einkaufskategorien.
• Einführung Aus- und Weiterbildungsprogramme/Standards in Einkauf und Projektmanagement
• Rekrutierung neuer Junior-/Senior-Ressourcen im zentralen Einkauf.
• Integration in globale Supply chain- und Einkaufsprozesse der ENGIE ?on time? vollzogen.
• Konzeption und Einführung Supply chain Risiko-Management (Prozess, Methode, Bewertungstool) 
• Entwicklung und Einführung ?end-to-end?-Produktions- und Supply chain-Prozessmodell.
• BLUEPRINT für SAP-Hana Einführung und R*-Ablösung realisiert.

• Restrukturierung und Optimierung der europäischen Einkaufs- und Versorgungsplanung, Produktions- und Operations-Bereich inkl. Beschaffung, CMO und Auftragsfertigung im Rahmen von Change control und GxP.
• Konzept und Umsetzung von Einsparungspotentialen, Make-or-Buy-Analysen, Optimierung. Einrichtung globaler IT-, Beschaffungs- und Fertigungsprozesse und -partner (CMO).
• Erzielung Effizienzsteigerung bei Lieferanten- und Produktionsstrukturen, inkl. Automatisierung von Einkauf und Planung (Source to pay, Ausschreibungen, Produktions- und Kapazitätsplanungen).

Ergebnisse:

• Supply chain für Tschechien und Rumänien ?on time? gem. Strategie und Realisierungskonzept.
• Effizienzsteigerungen in Produktionsabläufen aller drei Werke und CMO, Logistik und Transport alle GxP-konform (u.a. OTIF, Total Cycle time, FC accuracy, Cash-to-Cash Cycle).
• Effektive Kosteneinsparungen von EUR 3,50 Mio. über 2 Jahre, durch Lieferantenkonsolidierung, Mengen/Preis-Optimum, Kapa-Sicherungen.
• Erstellung ?BLUEPRINT? für SCM Software (2021), neue Auf- und Ablauforganisation für SCM-Zentrale, Konzept und Einführung ?SCM-Scorecard? in Tschechien, Rumänien und Slowakei (Prozesse, Kosten, Lieferanten, Produktion).
• Einführung und Hand-Over zu neuen Head of SCM und IT. Konzeption und Durchführung Change-Management-Projekt, inklusive Coaching/Training von Mitarbeitern.

• Vakanz-Überbrückung
• Einkaufs-/Produktionsverantwortung für neues CDMO-Projekt (Tinkturlösungen, Labordiagnostika)
• Führung EK-Team bis Nachfolger folgt (fest angestellt)

Ergebnis:

• Übergabe an Einkaufsorganisation, da Nachfolger frühzeitig involviert wurde.
• Beratung / Grobkonzept für CDMO-Optimierung, Schwerpunkt Fertigungsabläufe / Maschinenpark

• Planung und Implementierung Change-Management-Programm ?D2P 2020?: Konzeptionierung und Umsetzung neuer Projektmanagement-Aufbau- und Ablauforganisation und PM-Prozesse.
• Kostenoptimierung Lieferantenportfolio und Verbesserung im Bereich Controlling/Finance
• Einführung von KPI, Standard-Angebotskalkulation, Rahmenverträgen und optimierten DB-I//II-Kalkulationen.

Ergebnisse:

• Realisierung Change-Management Projekt ?D2P 2020?
• Etablierung Einkaufs- und Projektorganisation, inkl. Methoden, Tools und Prozessen.
• Optimierung Einkaufs-, Lieferanten- und Projektcontrolling mit Einsparungen von ca. 10,5% des jährlichen Einkaufsvolumens.
• Schulung der Mitarbeiter in Projektmanagement-Prozessen, KPI und Kalkulationen. Standards im Projektcontrolling etabliert.

• Leitung ?Change & IT Prozess-Reengineering?-Programm, unter Neufirmierung nach ?Carve-out? aus insolventer Konzerngesellschaft.
• Restrukturierung der gesamten Wertschöpfungskette und -prozesse, inkl. Konzeption und Umsetzung Reorganisation strategischer und operativen Einkauf mit Einkaufsvolumen von EUR 30,5 Mio. mit dem Ziel von Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen, sowie optimiertes Working Capital.
• Erhöhung der Lieferqualität HVAC-System zur Fertigung, Aufbau Vertrags- und Angebotsmanagement, sowie Einführung neues ERP-System für Standorte Deutschland und Frankreich.
• Auf- und Ausbau Produktionsstandort, Logistik und Material-/Lagerwirtschaft am Standort Frankreich

Ergebnisse:

• Einführung Kategorie-Management, Leistungskennzahlen, Standardanalysen und Rahmenverträge mit strategischen Lieferanten; Verhandlungsführung und Optimierung Lieferantenportfolio (20-25% Einsparungspotentiale p.a.).
• Liefer-, Leistungs- und Projektaudits über gesamte Wertschöpfung; vollständige Reorganisation Lagerwirtschaft, Logistik und Transport zwischen Standort Frankreich und Unternehmenszentrale Hamburg.
• Umfassendes ?Process Reengineering? der wichtigsten Geschäftskernprozesse; Reduzierung "Project Lead Time", Eliminierung "Overhead", Erhöhung Planungssicherheit. Einführung einer unternehmensweiten ERP-Lösung; Automatisierung des gesamten Projektzyklus für Marine- und Kreuzfahrtschiffe.
• Planung, Konzeption und Durchführung Change-Management-Projekt, inklusive Coaching von Mitarbeitern und Trainings.

• Etablierung Einkaufsorganisation DACH ?on time?, strategisches IT-Lieferantenportfolio, ?Dual-Vendor-Strategie?
• Flexibilisierung Betrieb/ Produktion und Zulieferstruktur
• Verkürzung von Lieferzeiten, gesteigerte Prozesseffizienz durch überarbeitete und vollständige digitale Supply Chain für Produktion.
• Kosteneinsparung von US-$ 3,75 Mio. für 2016.

Strategisches Outsourcing-Projekt (BPO): 

neue Einkaufsstrategie für Marketing und Produktion. Transport und Logistikprozesse zu

ineffizient, Einkaufskosten Digitalisierungs- und Herstellungs-, Bestell-, hohe Marketing

Ergebnisse:  

• Aus- und Verlagerung der Bestell-, Transport und Logistikprozesse ?on time?, Reorganisation intern verbliebener Marketingprozesse, flexible Dienstleistungs- und Lizenzverträge mit IT-SW (EMC und HP) und Logistikpartner. 
• Kosteneinsparungen von $ 800k für 2015.

Leitung Post-Merger Integration (PMI), nach Übernahme Geschäftssparte Atemwegserkrankungen von Takeda

Ergebnisse:  

• Integration ?on time?, Systematisierung/Optimierung aller Warengruppen/IT-Lieferantenportfolio ($ 5.5m), Transfer Fuhrpark und gem. § 613a BGB, Nachverhandlung Preis-/Service- und Lizenzmodelle und Verträge.
• Kosteneinsparungen von $ 375k für 2. HJ 2014

Vakanzüberbrückung und Leitung Post-Merger Integration, nach Übernahme Diabetes-Sparte von Bristol-Myers Squibb

Ergebnisse:  

• Integration ?on time?, Neu-/Nachverhandlung sowie Auslösung und Kündigung Verträge, Transfer Fuhrpark, Personalübergang gem. § 613a BGB, ?downsizing? Lieferantenportfolio für Marketing, Operations und Vertrieb. 
• Auditierung und Validierung IT-Systeme und Prozesse, Sicherstellung GxP /GMP-Konfomität.
• Kosteneinsparungen von $ 425k für 1. HJ 2014.

Kostenreduzierung im Dienstleistungs- und Produkteinkauf, Analyse und Optimierung von Warengruppen, Reduzierung Lieferantenportfolio, Definition und Umsetzung strategische Einkaufsplanung, Nutzwertanalysen und Revision bestehender ?total cost of ownership?(TCO)

Ergebnisse:  

• Konsolidierung Lieferantenportfolio, Implementierung neue Einkaufs- und Kategorie-/Warengruppenstrategie, Einführung von Rahmenvertrags- und Einkaufstandards, sowie überarbeitet Governance.
• Kosteneinsparungen von CHF 1.3 Mio. für 2013.

Vertragsverhandlung eines konzernweiten Rahmenabkommens für Finanzierung, Einkauf, Integration und Services neuer IT-Infrastruktur. Basis:

• 6.000 Arbeitsplätze. Vertragsverhandlung mit unternehmenseigener Finanzierungstochter (cash pooling) für Finanzierungsoptionen (Sales-/lease back).

Ergebnisse:  

• Vertrag ?on time? abgeschlossen, Integrationsprojekt inkl. Roll-out um 4 Wochen optimiert, Kosteneinsparungen von EUR 1.35 Mio. über vier Jahre.

Leitung Programm-Management für Einführung IT-Security Lösung (Access und Identity-Management) für das Private Banking.

Ergebnisse:  

• Integration ?on time? mit zusätzlichen Kosteneinsparungen von CHF 325k für Q4-2012 durch Vertragsnachverhandlung und optimierten Roll-out Konzept.

Ergebnisse:  

• Übergabe Umsetzungsplan ?on time? mit Aufbau-, Ablauforganisation, Einkauf, Prozesse, Vertrieb sowie Einschätzung zu wirtschaftlichen und rechtlichen Implikationen.

Konsolidierung und Restrukturierung von acht Unternehmensbeteiligungen im Bereich Finanzen, Einkauf, Produktion, Vertrieb, IT und Marketing. 

Ergebnisse:  

• Vertragsverhandlung für optimierte KMU-Finanzierung im Rahmen zusätzlicher Wachstumsfinanzierung mit Hausbanken. 
• Laufendes Status Reporting und Präsentationen über geplante/abgeschlossene Aktivitäten gegenüber Eigentümer und Verwaltungsrat.
• Neufinanzierung mit Investoren und Banken vereinbart, Lieferanten- und Kundenportfolio bereinigt/optimiert Overhead- und Lagerkosten reduziert, neue Einkaufs- und Vertragsstandards eingeführt, Konsolidierung von Verwaltungs- und Produktionsaktivitäten, Reduzierung und Bündelung von Vertriebsaktivitäten, IT-Betriebsverlagerung und Auslagerung  Debitor- /Kreditorenprozesse. Kosteneinsparungen von CHF 1.5 Mio. über drei Jahre.

Leitung für Planung, Einkauf und Umsetzung von strategischen Outsourcing-Projekten schweizer und internationaler Großkunden

Reorganisationsberatung und -umsetzung, Projekt- und Vertragsmanagement, Restrukturierung Einkauf, IT und Prozesse, Konsolidierung Rahmenverträge und Aufbau strategischer Lieferanten.

Vertragsverhandlung für zusätzliche Betriebsmittelfinanzierung mit Hausbanken. Reporting gegenüber Eigentümer und Verwaltungsrat.

Ergebnisse:  

• Kostenreduzierung bei Preisen und Services von Lieferantenverträgen, IT Standardprozesse ausgelagert, Teilnahme an Einkaufsgemeinschaften,
• Vertriebskanäle gebündelt und neu strukturiert, alte Buchungs-/Controllingund IT-Systeme ersetzt, Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsprozesse aufeinander abgestimmt und harmonisiert, Standards von Verträgen, Leistungs- und Lieferbedingungen eingeführt (Policies), ABC-Analyse für 15 zukünftige Projekte etabliert. Kosteneinsparungen von CHF 380k für 2009, CHF 760k für 2010.