Schulung der Mitarbeiter in neues SCM-Konzept, Verhandlungsführung und Einkaufskennzahlen

Ergebnisse: 

• Konzept, Planung und neues Modell einer gesicherten Supply Chain dem Management präsentiert und übergeben.
• Realisierung für Q3-2024 geplant. Schulungen mit Ergänzungspotentialen und Wiederholungen in Q2-2024 eingeplant.
• Einführung Aus- und Weiterbildungsprogramme/Standards in Einkauf und Projektmanagement

Interim Manager "Carve out" (CRO) nach Joint-Venture; nationale/internationale Repositionierung des Unternehmens im Bereich globaler IT, Supply chain, Einkauf und Logistik; Integration in den französischen Mutterkonzern

Aufgaben:

• Überführung der Intercompany Service-Leistungen (In-/Outsourcing) von DR. KADE Pharmazeutische Fabrik GmbH (Joint-Venture bis 31.12.2020) in die deutsche Tochtergesellschaft von Besins Healthcare SA, Monaco
• Neupositionierung als eigenständige Tochter am Standort Berlin (GmbH), mit allen erforderlichen Unternehmensfunktionen/-prozessen (IT, HR, QM, SCM, etc.)
• Planung und Implementierung Gesamt-Restrukturierungsplan ? insbesondere IT - und Project Management Board
• IT-Prozess-/Digitalisierungsstrategie für alle Kernbereiche/-prozesse implementieren und optimieren mit CIO
• Führung der Mitarbeiter der betroffenen Bereiche aus Joint-venture, deutscher Gesellschaft und Mutterkonzern
• Kommunikation zu Mutterkonzern, JV-Partner, intern und externes (internationales) Lieferantennetzwerk und Lohnhersteller
• Einführung zentraler Unternehmenssoftware und Sicherstellung maximaler Automatisierung/Digitalisierung, in Verbindung mit Lieferantennetzwerk
• Aufbau/Monitoring externer IT-Dienstleistungen, Mauritius
• 10 Fachbereiche, 13 Teilprojekte, 210 Arbeitspakete, 3.000+ Aktivitäten
• 25 Mitarbeiter im Kernteam, zzgl. virtuelle Ressourcen externer Dienstleister
• Budgeteinhaltung und Einsparungspotentiale identifzieren und realisieren
• Deadline 30.09.21 (Vertragsende Joint-Venture)

Ergebnisse:

• Übergabe operativer Betrieb gem. Planung zum 30.09.21
• Vorgaben für Ressourcen, IT-Investitionen und Changes eingehaltenEinsparungen und Effizienzsteigerungen in Höhe von ca. 3,5% des Jahresumsatzes über 2 Jahre realisiert (ins. optimiertes SCM)
• Lokale Prozesse mit globalen Anforderungen der Muttergesellschaft und IT-Dienstleister Mauritius aufgebaut/ harmonisiert, inkl. fachlicher und technischer Schnittstellen zu Lieferanten und Lohnherstellern (CDMO)
  • Einführung ERP und cloud-Lösung für Lohn-/Gehaltsabrechnung; Schnittstellen zu Lohnherstellern, Distributor und Muttergesellschaft end-to-end
  • Ressourcenoptimierung in Kerngeschäftsbereichen und -prozessen, Eingliederung und Abstimmung mit globaler Organisation
  • Vertragsverhandlung/-erstellung mit Lohnherstellern und Konzeption für globale SCMOptimierungsstrategie 2022.

Analyse von Schwachstellen, Engpässen und Krisenanfälligkeit, Konzeption zur Sicherstellung optimaler Liefer-, Distribution- und Logistikplanung und - prozessen, Beschaffungsmarktanalyse und -optimierung, sowie Restrukturierung derzeitiger Auftrags- und Eigenfertigung für alle aktiven Baustellen von Neubauprojekten. Reorganisation strategischer/operativer Einkauf.

Ergebnisse: 

Integration reorganisierter Liefer-/Logistikkette in die globale Supply chain Struktur der ENGIE SA

• redundant ausgelegte Lieferkapazitäten und Produktion in D und EU
• Reduzierung globaler Sourcing-Partner in Asien
• Konsolidierung Lager- und Transportkapazitäten
• Einführung Standards und Methoden strategischen/operativen IT-Prozessen und -Management
• Erhöhung Automationsgrade durch Einbindung strategischer Lieferanten in F&E
• Ausbau ABC-Lieferanten und Einführung Vertragsmanagement (u.a. Rahmen-/Projektabkommen
• Einkaufskostenreduzierung von EUR 1,2 Mio. über die nächsten 3 Jahre
• Order to cash Zyklus um 10 Tage reduziert; optimiertes Working capital
• Liefersicherheit um 12% auf 95% erhöht; OTIF Rate um 7% auf 98,5% erhöht

Aufbau und Optimierung Projekteinkauf, Einführung KPI und strategische Einkaufskategorien

Einführung Aus- und Weiterbildungsprogramme/Standards in Einkauf und Projektmanagement

• Rekrutierung neuer Ressourcen (Junior, Senior)
• Intregration in globale SC-/Einkaufsprozesse

Konzeption und Einführung Supply chain Risiko-Management (Prozess, Methode, Bewertungstool)

Entwicklung und Einführung end-to-end Produktions- und Supply chain-Prozessmodell

• Blueprint für SAP-Hana Einführung 2022

Ergebnisse: 

• Supply chain für Tschechien und Rumänien ?on time? gem. Strategie und Realisierungskonzept. 
• Effizienzsteigerungen in Produktion, Logistik und Transport GxP-konform [u.a. OTIF, Total Cycle time, FC accuracy, Cash-toCash Cycle]. 
• Effektive Kosteneinsparungen von EUR 3.5 Mio. über 2 Jahre, durch Lieferantenkonsolidierung, Mengen/Preis-Optimum, KapaSicherungen. 
• Erstellung ?Blueprint? für SCM Software [2021], neue Auf- und Ablauforganisation für SCM-Zentrale, Konzept und Einführung SC-Scorecard Tschechien, Rumänien, Slowakei [Prozesse, Kosten, Lieferanten, Produktion]. 
• Einführung und Hand-Over zu neuen Head of SCM und IT. Konzeption und Durchführung Change-Management-Projekt, inklusive Coaching/Training von Mitarbeitern

• Führung EK-Team bis Nachfolger folgt (fest angestellt)

Ergebnis:

• Übergabe an Einkaufsorganisation, da Nachfolger frühzeitig involviert wurde.

Planung und Implementierung Change Management-Programm ?D2P 2020?: Konzeptionierung und Umsetzung neuer Projektmanagement Organisation (Aufbau-/Ablauf) und -Prozesse, sowie Kostenoptimierung Lieferantenportfolio und Verbesserung im Bereich Controlling/Finance, u.a. Einführung von KPI, Angebotskalkulation, Rahmenverträgen und DB Rechnung.

Ergebnisse:

• Etablierung Einkaufs- und Projektorganisation, inkl. Methoden, Tools und Prozessen.
• Optimierung Einkaufs- und Projektcontrolling mit Einsparungen Von 10% des jährlichen Einkaufsvolumens. 
• Schulung der Mitarbeiter in Projektmanagement. 
• Prozessen. 
• Optimierung Einkaufs- und Projektcontrolling mit Einsparungen von 10% des jährlichen Einkaufsvolumens. 
• Schulung der Mitarbeiter in Projektmanagement

Leitung ?Change & IT Process Reengineering?-Programm unter Neufirmierung nach ?Carve-out? aus insolventer Konzerngesellschaft: Restrukturierung der gesamten Wertschöpfungskette und -prozesse, inkl. Konzeption und Umsetzung Reorganisation strategischer und operativen Einkauf mit Einkaufsvolumen von EUR 30 Mio. mit dem Ziel von Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen, optimiertes Working Capital, Erhöhung der Lieferqualität, Aufbau Vertrags- und Angebotsmanagement, sowie Einführung neues ERP-System für Standorte Deutschland und Frankreich. Auf- und Ausbau Produktionsstandort, Logistik und Material- /Lagerwirtschaft am Standort Frankreich

Ergebnisse:  

• Einführung Kategoriemanagement, Leistungskennzahlen, Standardanalysen und Rahmenverträge mit strategischen Lieferanten; Verhandlungsführung und Optimierung Lieferantenportfolio (20-25% Einsparungspotentiale p.a.).
• Liefer-, Leistungs- und Projektaudits über gesamte Wertschöpfung; vollständige Reorganisation Lagerwirtschaft, Logistik und Transport zwischen Standort Frankreich und Unternehmenszentrale Hamburg.
• Umfassendes Process Reengineering der wichtigsten Geschäftskernprozesse; Reduzierung "Project Lead Time", Eliminierung "Overhead", Erhöhung Planungssicherheit. Einführung einer unternehmensweiten ERP-Lösung; Automatisierung des gesamten Projektzyklus für Marine- und Kreuzfahrtschiffe.
• Planung, Konzeption und Durchführung Change-Management-Projekt, inklusive Coaching von Mitarbeitern und Trainings.

Ergebnisse:  

Etablierung Einkaufsorganisation DACH ?on time?, strategisches IT-Lieferantenportfolio,

?Dual-Vendor-Strategie?, Flexibilisierung Zulieferstruktur, Verkürzung von Lieferzeiten,

gesteigerte Prozesseffizienz durch überarbeitete digitale SupplyChain für Produktion. Kosteneinsparung von $ 3.5 Mio. für 2016.

Strategisches Outsourcing-Projekt (BPO): 

neue Einkaufsstrategie für Marketing und Produktion. Transport und Logistikprozesse zu

ineffizient, Einkaufskosten Digitalisierungs- und Herstellungs-, Bestell-, hohe Marketing

Ergebnisse:  

• Aus- und Verlagerung der Bestell-, Transport und Logistikprozesse ?on time?, Reorganisation intern verbliebener Marketingprozesse, flexible Dienstleistungs- und Lizenzverträge mit IT-SW (EMC und HP) und Logistikpartner. 
• Kosteneinsparungen von $ 800k für 2015.

Leitung Post-Merger Integration (PMI), nach Übernahme Geschäftssparte Atemwegserkrankungen von Takeda

Ergebnisse:  

• Integration ?on time?, Systematisierung/Optimierung aller Warengruppen/IT-Lieferantenportfolio ($ 5.5m), Transfer Fuhrpark und gem. § 613a BGB, Nachverhandlung Preis-/Service- und Lizenzmodelle und Verträge.
• Kosteneinsparungen von $ 375k für 2. HJ 2014

Vakanzüberbrückung und Leitung Post-Merger Integration, nach Übernahme Diabetes-Sparte von Bristol-Myers Squibb

Ergebnisse:  

• Integration ?on time?, Neu-/Nachverhandlung sowie Auslösung und Kündigung Verträge, Transfer Fuhrpark, Personalübergang gem. § 613a BGB, ?downsizing? Lieferantenportfolio für Marketing, Operations und Vertrieb. 
• Auditierung und Validierung IT-Systeme und Prozesse, Sicherstellung GxP /GMP-Konfomität.
• Kosteneinsparungen von $ 425k für 1. HJ 2014.

Kostenreduzierung im Dienstleistungs- und Produkteinkauf, Analyse und Optimierung von Warengruppen, Reduzierung Lieferantenportfolio, Definition und Umsetzung strategische Einkaufsplanung, Nutzwertanalysen und Revision bestehender ?total cost of ownership?(TCO)

Ergebnisse:  

• Konsolidierung Lieferantenportfolio, Implementierung neue Einkaufs- und Kategorie-/Warengruppenstrategie, Einführung von Rahmenvertrags- und Einkaufstandards, sowie überarbeitet Governance.
• Kosteneinsparungen von CHF 1.3 Mio. für 2013.

Vertragsverhandlung eines konzernweiten Rahmenabkommens für Finanzierung, Einkauf, Integration und Services neuer IT-Infrastruktur. Basis:

• 6.000 Arbeitsplätze. Vertragsverhandlung mit unternehmenseigener Finanzierungstochter (cash pooling) für Finanzierungsoptionen (Sales-/lease back).

Ergebnisse:  

• Vertrag ?on time? abgeschlossen, Integrationsprojekt inkl. Roll-out um 4 Wochen optimiert, Kosteneinsparungen von EUR 1.35 Mio. über vier Jahre.

Leitung Programm-Management für Einführung IT-Security Lösung (Access und Identity-Management) für das Private Banking.

Ergebnisse:  

• Integration ?on time? mit zusätzlichen Kosteneinsparungen von CHF 325k für Q4-2012 durch Vertragsnachverhandlung und optimierten Roll-out Konzept.

Ergebnisse:  

• Übergabe Umsetzungsplan ?on time? mit Aufbau-, Ablauforganisation, Einkauf, Prozesse, Vertrieb sowie Einschätzung zu wirtschaftlichen und rechtlichen Implikationen.

Konsolidierung und Restrukturierung von acht Unternehmensbeteiligungen im Bereich Finanzen, Einkauf, Produktion, Vertrieb, IT und Marketing. 

Ergebnisse:  

• Vertragsverhandlung für optimierte KMU-Finanzierung im Rahmen zusätzlicher Wachstumsfinanzierung mit Hausbanken. 
• Laufendes Status Reporting und Präsentationen über geplante/abgeschlossene Aktivitäten gegenüber Eigentümer und Verwaltungsrat.
• Neufinanzierung mit Investoren und Banken vereinbart, Lieferanten- und Kundenportfolio bereinigt/optimiert Overhead- und Lagerkosten reduziert, neue Einkaufs- und Vertragsstandards eingeführt, Konsolidierung von Verwaltungs- und Produktionsaktivitäten, Reduzierung und Bündelung von Vertriebsaktivitäten, IT-Betriebsverlagerung und Auslagerung  Debitor- /Kreditorenprozesse. Kosteneinsparungen von CHF 1.5 Mio. über drei Jahre.

Leitung für Planung, Einkauf und Umsetzung von strategischen Outsourcing-Projekten schweizer und internationaler Großkunden

Reorganisationsberatung und -umsetzung, Projekt- und Vertragsmanagement, Restrukturierung Einkauf, IT und Prozesse, Konsolidierung Rahmenverträge und Aufbau strategischer Lieferanten.

Vertragsverhandlung für zusätzliche Betriebsmittelfinanzierung mit Hausbanken. Reporting gegenüber Eigentümer und Verwaltungsrat.

Ergebnisse:  

• Kostenreduzierung bei Preisen und Services von Lieferantenverträgen, IT Standardprozesse ausgelagert, Teilnahme an Einkaufsgemeinschaften,
• Vertriebskanäle gebündelt und neu strukturiert, alte Buchungs-/Controllingund IT-Systeme ersetzt, Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsprozesse aufeinander abgestimmt und harmonisiert, Standards von Verträgen, Leistungs- und Lieferbedingungen eingeführt (Policies), ABC-Analyse für 15 zukünftige Projekte etabliert. Kosteneinsparungen von CHF 380k für 2009, CHF 760k für 2010.