Das Projekt zur Modernisierung und zum Neubau des Instandhaltungszentrums (IHZ) Tübingen zielt darauf ab, eine zukunftssichere Werkstattinfrastruktur zu schaffen, die den Anforderungen der Instandhaltung für spezifische Fahrzeuganzahlen und -Baureihen gerecht wird. Der Standort bietet eine FIBA-Halle nach EBO, Werkstätten, Sozialgebäude und eine Ausbildungswerkstatt, die den betrieblichen Anforderungen flexibel angepasst werden können.

Aufgrund privater Herausforderungen habe ich mich entschieden, keine Vollzeitrolle als Projektleiter zu übernehmen, da ich momentan meine Kapazitäten nicht vollständig auf eine Führungsposition konzentrieren kann. Dennoch wollte ich meine Erfahrung und Expertise weiterhin einbringen und übernahm deshalb eine Teilzeittätigkeit im Project Office, um das Projekt in einer unterstützenden Funktion aktiv voranzutreiben.

Meine Rolle:

• Beratende Unterstützung des Projektleiters bei der Planung und Steuerung des Projekts sowie Vertretung des Projektleiters während dessen Abwesenheit und Urlaubszeiten.
• Eigenständige Terminplanung, Dokumentenmanagement und Organisation von Meetings in enger Abstimmung mit den Projektbeteiligten.
• Protokollführung, Berichterstellung und Aufgabenverfolgung, um den reibungslosen Projektverlauf sicherzustellen.
• Ressourcenkoordination und Stakeholder-Kommunikation zur Unterstützung der operativen Anforderungen des Projekts.
• Erstellung von Präsentationen zur Darstellung des Projektfortschritts und eigenständiges Risikomanagement zur Identifizierung und Minimierung potenzieller Risiken.
• Pflege der Projektunterlagen und Sicherstellung der Dokumentation gemäß den Vorgaben des Projekts.

Im Rahmen der Modernisierung sicherheitsrelevanter Infrastrukturen plante die DB Netz AG die Erneuerung von 750 Heißläuferortungsanlagen (HOA) sowie die Installation von 300 zusätzlichen Anlagen zur Verdichtung in ganz Deutschland. Aufgrund des ablaufenden Lebenszyklus der bestehenden Anlagen und steigender Instandhaltungskosten wurde das Projekt zur Sicherstellung der Betriebssicherheit notwendig. Das Projekt, mit einem Umfang von 783 Mio. Euro, wird zu 99% durch öffentliche Fördermittel (LuFV-Mittel) finanziert.

Meine Rolle:

• Erstellung der Beschlussvorlage für den Vorstand der DB Netz AG zur Implementierung und Erneuerung der HOA.
• Verantwortlich für die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Management der Projektressourcen über eine Laufzeit von 8 Jahren.
• Einführung eines Quality Boards zur Steuerung der Qualitätsstandards und Sicherstellung der Projektanforderungen.
• Planung und Pilotierung des Rollouts sowie die Steuerung der Teilprojekte, darunter die Einführung einer HFS-Fernwartungsplattform, der Aufbau eines herstellerunabhängigen Testlabors und die Entwicklung der neuen Diagnosehardware (HFS).
• Optimierung der Instandhaltungsprozesse, Obsoleszenz Management und Erstellung des Regelwerks zur Steuerung des Rolloutprojekts.

Die Deutsche Bahn stand vor erheblichen Herausforderungen im Bereich der Cyber-Sicherheit, insbesondere im Umgang mit veralteten IT-Assets und zunehmenden Cyber-Angriffen. Zur Abwehr dieser Bedrohungen und zur Erhöhung der IT-Widerstandsfähigkeit wurde das Programm CyberSecurity@DB ins Leben gerufen. Ein zentrales Element dieses Programms war das Asset Management System (ASM), dass aufgrund unzureichender Datenqualität und Sicherheitslücken im ?Rot?-Status war und das gesamte Programm blockierte. Die erfolgreiche Stabilisierung des ASM-Projekts war entscheidend, um das gesamte Programm aus dem Krisenmodus zu befreien und die Cyber-Sicherheitsstandards im gesamten Konzern zu erhöhen.

Meine Rolle:

• Ich wurde als Leiter der Taskforce beauftragt, das ASM-Projekt zu stabilisieren, das sich im ?Rot?-Status befand und das gesamte Cyber-Sicherheitsprogramm behinderte.
• Unter meiner Leitung setzte die Taskforce gezielte Maßnahmen zur Erhöhung der Datenqualität und zur Schließung kritischer Sicherheitslücken um, wodurch die IT-Asset-Verfügbarkeit gesteigert werden konnte.
• Durch die erfolgreiche Überführung des ASM-Projekts in den ?Gelb?-Status konnte nicht nur das ASM-Projekt stabilisiert werden, sondern das gesamte Programm CyberSecurity@DB wurde ebenfalls von ?Rot? auf ?Gelb? gebracht, was als Meilenstein in der Verbesserung der Cyber-Sicherheitslage des Konzerns galt.
• Ich arbeitete eng mit den Geschäftsfeldern und technischen Teams zusammen, um deren spezifische Sicherheitsanforderungen zu erfüllen, während ich die Governance- und Compliance-Vorgaben des Vorstandsprogramms umsetzte.
• Ich führte agile Arbeitsmethoden ein, um die iterativen Verbesserungen des Systems effizient voranzutreiben und die Einführung eines revisionssicheren Dokumentationssystems sicherzustellen, das die langfristige Einhaltung von Sicherheitsstandards und Compliance-Anforderungen gewährleistete.
• In meiner regelmäßigen Berichterstattung an den Vorstand stellte ich sicher, dass potenzielle Risiken frühzeitig erkannt und umgehend adressiert wurden, um den stabilen Status des ASM-Projekts zu sichern und den Fortschritt des gesamten Programms zu gewährleisten.

Im Zuge des Verkaufs von Stromnetz Berlin durch den Vattenfall-Konzern wurde ein Carve-Out/Carve-In-Projekt notwendig, um das Unternehmen aus den bestehenden Konzernstrukturen zu lösen und in die Verwaltung des Landes Berlin zu integrieren. Dies erforderte eine vollständige Neustrukturierung der Geschäftsprozesse und Anpassung an die neuen gesetzlichen, technischen und organisatorischen Anforderungen. Die größte Herausforderung bestand darin, den Übergang ohne Unterbrechungen im operativen Geschäft sicherzustellen.

Meine Rolle:

• Als Leiter des Project Management Office (PMO) war ich verantwortlich für den Aufbau und die Steuerung des PMO, dass die Überwachung und Koordination des gesamten Carve-Out/Carve-In-Prozesses übernahm. Dies umfasste die strategische Planung und die Verwaltung aller Projektaktivitäten.
• Ich leitete ein interdisziplinäres Team von PMO-Mitarbeitern und Experten, das für die Verwaltung von Teilprojekten in Bereichen wie IT, Personal, Recht und Finanzen zuständig war.
• Meine Hauptaufgabe bestand in der Koordination der Zusammenarbeit zwischen den internen Fachbereichen und externen Dienstleistern, um sicherzustellen, dass alle Abhängigkeiten und Schnittstellen reibungslos gemanagt wurden.
• Regelmäßige Berichterstattung an den Vorstand gehörte zu meinen Aufgaben, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder über den Projektstatus informiert waren und potenzielle Risiken frühzeitig erkannt und adressiert wurden.
• Ich führte die Implementierung eines revisionssicheren Dokumentenmanagementsystems durch, das die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen und die langfristige Nachverfolgbarkeit aller Projektprozesse sicherstellte.
• Die Einhaltung aller rechtlichen Vorgaben im Rahmen des Carve-In, insbesondere im Hinblick auf Datenschutz, Arbeitsrecht und regulatorische Anforderungen im Energiesektor, stellte eine besondere Herausforderung dar.

Im Rahmen einer globalen Neuausrichtung plante Olympus Surgical Technologies, ihre weltweiten Repaircenter von 34 auf 14 Standorte zu konsolidieren. Ziel dieser Initiative war es, durch die Modernisierung und Zentralisierung der IT-Infrastruktur sowie die Einführung von Prozessautomatisierungen die Betriebskosten zu senken und die Effizienz der Reparaturprozesse zu steigern. Ein zentraler Bestandteil dieses Programms war der Aufbau eines neuen Repaircenters in Portugal. Während die Bauleitung den Architekten oblag, war die IT-Integration entscheidend, um die globalen IT-Standards und Prozesse nahtlos in die neuen Strukturen zu überführen.

Meine Rolle:

• Ich leitete den IT-Teil des 80 Mio. Euro Carve-Out-Projekts, der die komplette Integration der IT-Infrastruktur für das neue Repaircenter in Portugal umfasste.
• Meine Aufgabe bestand darin, die IT-Systeme des neuen Standorts mit den globalen Olympus-Standards zu synchronisieren und sicherzustellen, dass die erforderlichen Systeme und Prozesse für den operativen Betrieb bereitgestellt wurden.
• Ich koordinierte internationale Projektteams und externe IT-Dienstleister, um die IT-Integration termingerecht und im Budgetrahmen abzuschließen. Der Bau des Zentrums wurde von Architekten durchgeführt, und ich arbeitete eng mit ihnen zusammen, um die IT-Infrastruktur mit den baulichen Anforderungen abzustimmen.
• Durch die Optimierung der IT-Infrastruktur und die Einführung automatisierter Prozesse gelang es mir, die Betriebskosten des neuen Standorts um 10% zu senken und gleichzeitig die Effizienz der IT-Systeme zu verbessern.
• Ich sorgte für eine reibungslose Abstimmung mit globalen Stakeholdern und stellte sicher, dass die IT-Prozesse und -Systeme des neuen Standorts vollständig in die bestehenden Strukturen von Olympus integriert wurden.
• Nach Abschluss des IT-Teils des Projekts wurde der Standort erfolgreich in den operativen Betrieb überführt, wobei die langfristige IT-Skalierbarkeit gewährleistet wurde.

Die Rhenus-Gruppe, ein weltweit agierender Logistikdienstleister, plante die digitale Transformation ihrer europäischen Standorte, um die Effizienz der IT-Infrastruktur zu steigern und den Anforderungen der globalen Logistikbranche gerecht zu werden. Ziel war es, die IT-Systeme an verschiedenen europäischen Standorten zu modernisieren und dabei eine zentrale IT-Strategie einzuführen, um langfristig Synergien zu schaffen. Dies stellte eine besondere Herausforderung dar, da jede Niederlassung ihre eigenen Systeme und Prozesse hatte, die an die neuen zentralen Vorgaben angepasst werden mussten.

Meine Rolle:

• Ich leitete mehrere gleichzeitige Infrastrukturprojekte zur Digitalisierung und Standardisierung der IT-Systeme an verschiedenen europäischen Standorten, darunter Frankreich, Niederlande, Spanien und Rumänien.
• Eine zentrale Herausforderung war es, die verschiedenen Ländergesellschaften davon zu überzeugen, ihre individuellen IT-Lösungen aufzugeben und sich den zentralen IT-Vorgaben anzupassen. Dies erforderte nicht nur technisches Fachwissen, sondern auch Überzeugungsarbeit und eine enge Zusammenarbeit mit den lokalen IT-Teams und Entscheidungsträgern.
• Ich war verantwortlich für die Koordination internationaler Projektteams und die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, um sicherzustellen, dass die IT-Modernisierungen den Zeitvorgaben entsprachen und gleichzeitig den lokalen Anforderungen gerecht wurden.
• Meine Rolle umfasste die Standardisierung der IT-Infrastruktur, einschließlich der Einführung zentralisierter Backup-Lösungen, der Optimierung der Netzwerkinfrastrukturen und der Implementierung neuer WAN/LAN/WLAN-Lösungen an den europäischen Standorten.
• Durch die enge Abstimmung mit den Geschäftseinheiten und der zentralen IT konnte ich sicherstellen, dass die Anpassungen sowohl den zentralen Unternehmenszielen als auch den spezifischen Anforderungen der einzelnen Länder gerecht wurden.
• Die Projekte wurden fristgerecht und innerhalb des Budgets abgeschlossen, und durch die Implementierung standardisierter Prozesse und Infrastrukturen konnte die Effizienz der IT-Systeme an den Standorten signifikant gesteigert werden.

Im Rahmen eines strategischen Modernisierungsprogramms der DB Netz AG wurden über 3000 Stellwerke in Deutschland auf eine IP-basierte Kommunikationsinfrastruktur umgestellt. Dieses Programm umfasste mehrere parallellaufende Teilprojekte, die sich auf den Ausbau der Netzwerkinfrastruktur, die Migration bestehender Systeme und die Einführung neuer Technologien konzentrierten. Die Herausforderung bestand darin, diese komplexen, voneinander abhängigen Teilprojekte so zu steuern, dass Zeit- und Budgetvorgaben eingehalten wurden, während die Systemverfügbarkeit jederzeit gewährleistet blieb.

Meine Rolle:

• Als Senior Projektleiter verantwortete ich die übergeordnete Steuerung dieses Multiprojektprogramms mit einem Gesamtbudget von über 50 Mio. Euro, welches die erfolgreiche Umsetzung zahlreicher Teilprojekte umfasste.
• Ich leitete und koordinierte sieben regionale Teilprojekte, die sich jeweils auf die Implementierung spezifischer IP-basierter Kommunikationslösungen in verschiedenen Regionen Deutschlands konzentrierten. Jedes Teilprojekt hatte eigene Zielvorgaben, die mit den übergeordneten Programmzielen in Einklang gebracht werden mussten.
• Ein zentrales Teilprojekt war die Ertüchtigung der passiven Infrastruktur, bei der die physische Netzwerkinfrastruktur in den Stellwerken modernisiert wurde, um eine stabile Basis für die neuen IP-Systeme zu schaffen. Parallel dazu wurden in einem weiteren Teilprojekt neue Weichendiagnose-Systeme eingeführt, die eine präzisere Steuerung und Überwachung ermöglichten.
• In einem weiteren Teilprojekt wurde die Ablösung der bestehenden BASA/HiCom-Systeme durch neue, IP-basierte Kommunikationslösungen durchgeführt. Dieses Teilprojekt war besonders kritisch, da es eine reibungslose Migration ohne Betriebsunterbrechungen erforderte.
• Zusätzlich verantwortete ich die Integration eines neuen IP-basierten Überwachungssystems für Stellwerkskommunikation, welches die Echtzeitüberwachung und Fehlermeldung optimierte, um die Ausfallzeiten signifikant zu reduzieren.
• Ich arbeitete eng mit Key Stakeholdern auf Vorstandsebene sowie den technischen und operativen Teams zusammen, um sicherzustellen, dass alle Teilprojekte im Rahmen der Gesamtstrategie ausgerichtet wurden.
• Dank meiner Prozessoptimierungen konnten die Betriebskosten um 15% gesenkt werden, und durch die enge Abstimmung der Teilprojekte konnte das Programm im Zeit- und Budgetrahmen abgeschlossen werden.
• Durch mein Risikomanagement wurden potenzielle Projektrisiken frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen, was zum Erfolg des gesamten Multiprojektprogramms beitrug.

Thyssen-Krupp initiierte das unITe Programm, ein konzernweites IT-Veränderungsprogramm, das die IT-Infrastrukturen des Unternehmens standardisieren und harmonisieren sollte, um die strategische Weiterentwicklung des Konzerns zu unterstützen. Die Hauptziele des Programms umfassten die Optimierung und Vereinheitlichung der Bereiche Global Network, Identity and Access Management, Future Workplace und Data Center. Als Teil dieses Programms wurden mehrere Teilprojekte durchgeführt, um die globalen IT-Standards des Konzerns zu etablieren und die Effizienz zu steigern.

Meine Rolle:

• Ich war verantwortlich für die Leitung der Teilprojekte "Identity and Access Management" sowie das Onsite Assessment des Future Workplace Streams. Diese Teilprojekte spielten eine zentrale Rolle in der Standardisierung der IT-Infrastruktur und der Implementierung zukunftssicherer Arbeitsplatzlösungen im Rahmen des unITe Programms.
• Im Rahmen des Identity and Access Management Teilprojekts war ich für die Implementierung von Sicherheitslösungen verantwortlich, die den Zugang zu IT-Systemen auf globaler Ebene standardisierten und die Verwaltung von Benutzerrechten optimierten. Dies umfasste die Einführung zentraler IAM-Systeme und die Integration in bestehende IT-Infrastrukturen.
• Im Future Workplace Stream führte ich ein umfassendes Onsite Assessment durch, um die Arbeitsplätze der Zukunft zu definieren und sicherzustellen, dass die IT-Lösungen den Anforderungen der modernen Arbeitsumgebungen entsprachen. Dabei lag der Fokus auf der Harmonisierung der Arbeitsplatzsysteme und der Optimierung von Endnutzererfahrungen.
• Die Koordination mit den globalen Stakeholdern war ein wichtiger Teil meiner Aufgabe, um sicherzustellen, dass die Projekte den strategischen Zielen des Konzerns entsprachen und die neuen IT-Lösungen in den verschiedenen Geschäftsbereichen einheitlich implementiert wurden.
• Ich war zudem verantwortlich für die Zusammenarbeit mit externen IT-Dienstleistern und internen Teams, um sicherzustellen, dass die Teilprojekte fristgerecht und innerhalb des Budgets abgeschlossen wurden.

Das RTA-Projekt (Regionaler Ticket Automat) der Deutschen Bahn diente der Schaffung einer stabilen und zukunftssicheren Infrastruktur für die Anbindung der regionalen Ticketautomaten. Die Herausforderung bestand darin, die Netzwerkinfrastruktur in den Regionen in Zusammenarbeit mit Telekommunikationsdienstleistern, DB Systel und den regionalen Teams zu erweitern, um eine reibungslose Kommunikation der Ticketautomaten mit den zentralen DB-Systemen sicherzustellen.

Meine Rolle:

• Ich war verantwortlich für die Planung und Umsetzung der Infrastruktur, die für die Anbindung der regionalen Ticketautomaten (RTA) notwendig war. Dabei koordinierte ich die Zusammenarbeit zwischen den Telekommunikationsdienstleistern, den regionalen DB-Einheiten und DB Systel, um den Netzausbau und die Implementierung der letzten Meile sicherzustellen.
• Die Projektdurchführung umfasste die Leitung mehrerer Teilprojekte, darunter:
• • Flughafen Berlin Brandenburg: Aufbau einer erweiterten RTA-Infrastruktur für die besonderen Anforderungen des Flughafens.
  • SAVe (Stabilisierung Automatenverfügbarkeit): Optimierung der Ticketautomatenverfügbarkeit durch Infrastrukturverbesserungen und Prozessoptimierungen.
  • MTA (Pilotprojekt Mobile Ticketautomaten): Entwicklung und Implementierung mobiler Ticketautomaten für den flexiblen Einsatz.
  • GPS-Funktionalität für Mobile Ticketautomaten: Integration von GPS-Systemen, um die geografische Verfügbarkeit der mobilen Automaten zu verbessern.
  • Einführung der LTE-Technologie für Ticketautomaten: Implementierung von LTE-Technologie zur Verbesserung der Datenkommunikation und Verfügbarkeit der Automaten.
  • Infrastrukturanbindung ausländischer Standorte: Erweiterung der RTA-Infrastruktur für Ticketautomaten an Standorten außerhalb Deutschlands.
  • DB Systel als Generalunternehmer für DB-Vertrieb (GM2014): Leitung der Infrastrukturanbindung im Rahmen des Generalunternehmervertrags.
  • Etablierung von Qualitätsmanagement: Einführung und Sicherstellung von Qualitätsstandards für die Infrastruktur der Ticketautomaten, um langfristige Stabilität und Verfügbarkeit zu gewährleisten.
• Ich leitete die Koordination der technischen Teams und externen Dienstleister, um sicherzustellen, dass die Anbindung der Ticketautomaten in Echtzeit funktionierte, ohne den laufenden Betrieb zu stören.
• Durch meine Arbeit an der Infrastrukturmodernisierung konnte die Verfügbarkeit und Effizienz der Ticketautomaten erheblich gesteigert werden.
• Zusätzlich war ich für das Risikomanagement und die Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben verantwortlich, um den Erfolg der Teilprojekte zu gewährleisten.

Mit der Konzentration der Verwaltung auf die Hauptstandorte Essen und Duisburg begann für Thyssen-Krupp eine neue Epoche. Im Zuge des Umzugs der Verwaltung und des Vorstands in das neue Thyssen-Krupp Quartier, das etwa 2500 Mitarbeiter umfasste, wurde ein neuer IT-Service Desk implementiert. Ziel des Projekts war es, einen zentralisierten Service Desk zu schaffen, der die IT-Anfragen der Mitarbeiter effizient bearbeitet, die Servicequalität erhöht und die Zufriedenheit der Anwender steigert.

Meine Rolle:

• Beratung des Gesamtprojektleiters in Bezug auf die Anforderungen an den neuen Service Desk und die Einbindung der IT-Prozesse.
• Verantwortlich für die Teilprojektleitung zur Implementierung des IT-Service Desk, einschließlich der Einführung zentralisierter Prozesse, um die Erreichbarkeit und Qualität des IT-Supports zu gewährleisten.
• Ich übernahm das Stakeholder Management, um sicherzustellen, dass die Anforderungen der Geschäftsbereiche und der IT-Abteilungen berücksichtigt und umgesetzt wurden.
• Analyse und Definition der Anforderungen an den Service Desk, einschließlich der Entwicklung von Verfahrensanweisungen zur Sicherstellung einer reibungslosen IT-Unterstützung für die Mitarbeiter im neuen Quartier.
• Implementierung und Coaching des zentralisierten User Help Desks, um die Effizienz des IT-Supports zu erhöhen und eine langfristige Servicequalität sicherzustellen.
• Koordination und Optimierung der beteiligten Fachbereiche, um die Implementierung des Service Desks im vorgegebenen Zeitrahmen und Budgetrahmen abzuschließen und die Zufriedenheit der Anwender zu steigern.