• Neugründung des Teams ohne Erfahrung mit agilen Methoden
• Zu viele Prio-Themen sorgten zur Überlastung des Teams
• Intransparenz über die zu erledigende Arbeit
• erste Idee für eine Produktvision wurde entwickelt
• hohe Anzahl manueller Prozesse
  • Beratung und Erstellung von Produktroadmaps
  • Beratung und Unterstützung von Optimierungen in der Zusammenarbeit
  • Coaching des Teams zur Übernahme der Ownership
  • Durchführung von Workshops und Stakeholdermanagement

Ergebnisse

• Einführung agiler Methoden und eines Product Roadmap Prozesses
• Weiterentwicklung und Konkretisierung der Produktvision
• Enabling des Teams zu Produktmethoden
• Entlastung des Teams durch Fokus, klare Roadmaps und Prozessverbesserungen
• Erarbeitung von Prozessautomatisierungen zur Steigerung der Effizienz und Skalierbarkeit

• Zum Bau der Stromleitungen des SüdOstLinks werden verschiedene Gewerke und Unternehmen zusammenarbeiten 
• Die Zusammenarbeit soll auf agilen Methoden bzw. dem Lean Management basieren
• Der Baustart im ersten Teilabschnitt steht unmittelbar bevor 
• Hohe Aufmerksamkeit auf Projekterfolg und Zeitplan durch Auftraggeber 50hertz und Bundesregierung
  • Einführung von agilen Methoden und Last Planner System
  • Tracking des Projekterfolgs nach definierten Kriterien
  • Optimierung und Effizienzsteigerung der Prozesse
  • Erhöhung der Kommunikation und Transparenz im Projekt

Ergebnisse 

• Einführung von wöchentl. Sprints/Takten mit allen Gewerken
• Steigerung der Kennzahl Percent Plan Complete auf über 80 Prozent in den ersten vier Wochen
• Optimierung der Planungsprozesse zur schnelleren
• Kommunikation zwischen Baumanagement und Baufirma
• Erhöhung der Kommunikation und Transparenz zwischen Baubüro und Auftraggeber

• Eintritt in die Selbstständigkeit
• Positionierung und Wertangebot sind grob definiert
  • Entwicklung eines Wertangebots basierend auf existierenden Kundenproblemen
  • Research und Positionierung
  • Definition eines Minimum Viable Products (MVP) für zukünftige Services
  • Testen des Product-Market-Fits

Ergebnisse 

• Wertangebote sind definiert
• Wertangebote sind validiert und iteriert
• Marktpotential ist überprüft und analysiert
• ergänzende Services durch Kooperationen wurden definiert

• Fusion zwischen DemoUp und Cliplister
• Getrennte Produktportfolios und Datenhaltungen
• Ineffiziente Produktentwicklung mit wenig Mehrwerten für Kunden
• Störungsanfällige Deployments
• Sales-getriebene Weiterentwicklung der Produkte
• Schlechte Skalierbarkeit der Teams und Produkte
• Verzögerte Auslieferung von Deadline-Themen
  • Aufbau und Professionalisierung des Produktmanagements
  • Recruiting und Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Rollen (Product Manager, Interaction Designer, QA Manager)
  • Beschleunigung der Durchlaufzeiten
  • Steigerung der Transparenz und Planbarkeit
  • Erarbeitung und Umsetzung der Roadmap und Iterationsplan zur Ablösung der alten Plattform
  • Erarbeitung, Gestaltung und Einführung eines neuen Produktes
  • Erhöhung der Kundenzufriedeneheit

Ergebnisse

• Ausrichtung der Produktentwicklung an Kundennutzen unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
• Einführung und Ausbau agiler Methoden
• Erhöhung der Software-Qualität durch Automatisierung von QA-Prozessen und Einführung einer CI/CD-Pipeline
• Beschleunigung der Durchlaufzeiten
• Erarbeitung von Produktvisionen inkl. -Architekturen für die fusionierte neue Plattform
• Etablierung eines Product Roadmap Process mit Einbeziehung von Geschäftsführung, Sales und Customer Support
• Skalierung, Stärkung interdisziplinärer Zusammenarbeit und Effizienzsteigerung der Scrum-Teams
• Einführung erster Product-Ied Growth (PLG) Ansätze
• Qualitatives Testing neuer Produkte und Features

• Launch des Fielmann-Accounts in Deutschland für Brillen
• Zwei separate Accounts für Kontaktlinsen-Service und weiteren digitalen Services, wie Statusverfolgung von Brillenaufträgen und Terminvereinbarung
• Brüche in der ganzheitlichen User-Experience
• Redundante Entwicklung für Endkunden und Niederlassungen
  • Überführung der Authentifizierung und Kundendaten in den Fielmann-Account als SPoT
  • Integration des Kontaktlinsen-Service in den Fielmann- Account
  • Verbesserung der User Experience für Kunden, die sowohl Brillen, als auch Kontaktlinsen besitzen
  • Fielmann-Account befähigen, mit mehreren Produktteams eine einheitliche Experience zu schaffen, für Endkunden und Niederlassungen

Ergebnisse

• Vereinheitlichung der User-Authentifizierung auf Basis von Keycloack
• Weiterentwicklung des Fielmann-Accounts zu einer Plattform mit Shared Components für ein einheitliches Erscheinungsbild zum Endkunden
• Reduktion der Abhängigkeiten zwischen Teams und Deployments
• Einführung agiler Methoden zur schnelleren Time-to-Market neuer Produkte und Features mit mehreren beteiligten Teams

Ergebnisse

• Aufbau und Weiterentwicklung des Fielmann-Accounts
• Fachliche Führung von vier Teams zzgl. externen Dienstleistern
• Einführung der Benachrichtigungsart E-Mail über den stationär aufgegebenen Brillenauftrag mit CTA zum Account

• Präsentation der Produkte war sortimentsübergreifend identisch (Fashion, Living, Electronic) 
• die Product Detail Page sollte zukünftig den unterschiedlichen Bedürfnissen an die Sortimentspräsentation gerecht werden
• jedes Sortiment sollte wettbewerbsfähig zu spezialisierten Shops werden
  • (strategische) Weiterentwicklung der PDP und Bewertungsfeatures von otto.de für alle Arten von Endgeräten
  • sortimentsspezifische Präsentation der Produkte herstellen
  • Roadmap-Gestaltung unter Berücksichtigung definierter Ziele
  • Steuerung und Messung des Erfolgs auf Basis von KPIs
  • Führung des interdisziplinären Scrum-Teams
  • Mitwirkung im Vorstandsprojekt zur Weiterentwicklung und Erarbeitung neuer OTTO Geschäftsmodelle
  • Steuerung des Dienstleisters für Beratungscontent (Videos, Testberichte etc.)

Ergebnisse

• Durchführung von Design Thinking Workshops
• MVP mit messbarer Umsatzsteigerung
• Verbesserung zahlreicher Produkt-KPIs, wie Add-to-Basket, Conversion Rate und Reduktion der Bounce-Rate
• deutliche und messbare Verbesserung der User Experience auf mobilen Endgeräten
• Einbindung von Testberichten und -Siegeln über Schnittstellen des Dienstleisters

Ergebnisse

• Erarbeitung Ablösestrategie des Altsystems
• Vereinheitlichung der Betriebsprozesse zwischen otto.de und den Landes-Mandanten
• Ressourcenoptimierung im Betrieb der Länder-Shops
• Feature-Entwicklung am System zur Effizienzsteigerung der Mitarbeiter