Seit Gründung unterstütze ich CIOs, IT-Leitungen und IT-Serviceprovider dabei, IT-Organisationen strategisch und operativ so aufzustellen, dass Governance, Prozesse und Lieferfähigkeit nachweisbar wirksam werden. Der Schwerpunkt liegt auf ITGovernance, Target Operating Models, ITSM-Prozesslandschaften, Provider-/SourcingSteuerung sowie Transition & Stabilisierung in Transformationsphasen. Neben der Mandatsarbeit entwickle ich wiederverwendbare Playbooks, Templates und Steuerungsmodelle zur schnellen Skalierung in Kundenprojekten. 

Schwerpunkte / Leistungen (Auszug):

• Aufbau und Weiterentwicklung von IT-Governance und Steuerungsstrukturen (Rollen/RACI, Entscheidungsgremien, KPI- & Service Reviews)
• Dokumentation, Standardisierung und Optimierung von ITSM-Prozessen (ITIL) inkl. Schnittstellen, Eskalationen und Messgrößen
• Design von Service-, Betriebs- und Transition-Modellen für Sourcing- und Provider-Wechsel (Leistungsbeschreibungen, SLAs/OLAs, Reporting)
• Organisations- und Strukturberatung zur Erhöhung von Klarheit, Verantwortlichkeit und Business-Alignment (Operating Model, Zusammenarbeit IT/Business)
• Executive Sparring und Interim-Unterstützung für IT-Führungskräfte (C-Level bis Bereichsleitung)

• Analyse von SLA Abweichungen und Service Performance Problemen auf Basis von KPI Daten Reporting und operativen Nachweisen

• Review und Verbesserung der Service Governance Rollen Verantwortlichkeiten Eskalationswege Service Reviews Reporting Takt Entscheidungsroutinen

• Bewertung operativer Steuerungs und Kontrollthemen mit Einfluss auf SLA Einhaltung inklusive Asset Management relevanter Aspekte Übergaben Schnittstellen Accountability

• Ableitung eines pragmatischen Recovery Plans Priorisierung Maßnahmen Backlog Ownership RACI KPI Korrekturen Governance Routinen und Tracking

• Unterstützung der Management Kommunikation über Service Review Unterlagen sowie Nachverfolgung der Verbesserungsmaßnahmen

• Unabhängige Qualitätssicherung von Transitionplänen, Governance Aufbau, Risikomanagement sowie SLA und XLA Konzepten im Rahmen von Ausschreibungen

• Prüfung von Compliance und Vertragsanforderungen Rollen Reporting Schnittstellen Eskalationswege sowie Konsistenz der Dokumentation

• Sparringspartner für Transition Management und Service Delivery Management bei Governance Entscheidungen und kritischen Kundensituationen

• Vorbereitung von Lenkungskreisen und Governance Boards inkl Entscheidungsvorlagen Readiness Checks und Board Unterlagen

• Unterstützung bei Audit Vorbereitung sowie Teilnahme an Lenkungskreisen Audits und Eskalationen zur Sicherstellung einer professionellen Governance Umsetzung

• Als Vice President IT Operations trug ich die globale End-to-End-Verantwortung für den stabilen, sicheren und wirtschaftlichen Betrieb der gesamten IT-Infrastruktur- und Applikationslandschaft. Die Verantwortung umfasste 65 interne Mitarbeitende an 45 Standorten in 17 Ländern sowie ein Netzwerk von über 22 strategischen Partnern.
• Ich war direkt an den CIO angebunden und gestaltete als Mitglied des IT-Führungsteams die strategische Neuausrichtung der IT maßgeblich mit.
• Im Zentrum meiner Rolle stand die Transformation verteilter IT-Silos in eine integrierte, prozessorientierte Service-Organisation mit klarer Steuerungsstruktur und Business-Alignment.

Dies beinhaltete die vollständige Betriebsverantwortung für sämtliche IT-Services, darunter: 

• Business-Applikationen: SAP, Teamcenter (globales PLM), Manufacturing IT, MES, Engineering-, Finance- und HR-Systeme
• Infrastrukturservices: Netzwerk, Rechenzentren, Cloud-Plattformen, Workplace- und End User Services
• Globale IT-Plattformen: Authentifizierung, Monitoring, Lizenzmanagement, ITSM-Systeme
• IT-Prozesse nach ITIL: End-to-End-Verantwortung für rund 16 ITIL-Prozesse, darunter Incident Management, Problem Management, Change-Management, Access Management, Request Fulfillment, Lifecycle Management und weitere steuerungsrelevante Prozesse 

Projektbeispiele (Auswahl):

Drei exemplarische Projekte, die unterschiedliche Wirkungsebenen abbilden, von Strategieentwicklung über Organisationsaufbau bis hin zur wirtschaftlichen Steuerung. 

Case A ? Von der Strategie zur wirksamen Governance

IT-Strategieentwicklung mit abgeleiteter Ziel-Governance für die globale IT-Organisation

Ausgangslage

Die IT-Organisation verfügte über keine abgestimmte Gesamtstrategie. Ein gemeinsames Selbstverständnis, mit Blick auf Rolle, Aufbau und Steuerung der IT, war weder intern noch gegenüber dem Business klar definiert. Ziel war die Entwicklung einer tragfähigen IT-Strategie mit Vision und Mission, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist, sowie der Aufbau einer Governance-Struktur, die eine effektive Steuerung und Businessintegration ermöglicht. 

Mein Beitrag

• Strategieentwicklung im Führungskreis: Mitentwicklung der IT-Strategie sowie von Vision und Mission im erweiterten IT-Führungsteam, erstmals unter Einbindung aller IT-Bereiche und mit Zustimmung durch das Topmanagement des Business inklusive Vorstand.
• Governance-Struktur ableiten und aufbauen: Definition von Rollen, Steuerungsprinzipien und Verantwortlichkeiten auf Basis der neuen Strategie als Zielbild für die Governance der IT-Organisation.
• Verankerung durch strategische Leitlinien: Ableitung konkreter Organisationsziele entlang der Leitlinien Best Reach, Best Cost, Best Quality und strukturierte Kaskadierung in alle IT-Bereiche. 

Ergebnis

• Gemeinsame strategische Grundlage der IT mit klarer Verankerung im Business
• Governance-Struktur mit hoher Umsetzungsreife und verbindlicher Rollenverteilung
• Strategiekonforme Ausrichtung aller Maßnahmen und Entscheidungsprozesse 

Case B ? Von der fragmentierten Struktur zur integrierten IT-Organisation

Umsetzung der IT-Strategie durch klare Rollenverteilung und End-to-End-Verantwortung

Ausgangslage

Die bestehende IT-Organisation arbeitete in funktionalen Silos, was zu Unklarheiten bei Verantwortlichkeiten, ineffizienter Zusammenarbeit und fehlender Transparenz zwischen Linien- und Projektaktivitäten führte. Auf Basis der neu geschaffenen IT-Strategie sollte eine integrierte, prozessorientierte Organisation mit klarer Trennung zwischen Run IT und Project IT sowie eindeutiger End-to-End-Verantwortung geschaffen werden. 

Mein Beitrag

• Organisatorische Umsetzung des Zielbilds: Strukturierung der IT-Organisation entlang klar definierter Verantwortungsbereiche und Wertströme, verbunden mit einem global einheitlichen Verständnis von Run und Project Verantwortung
• Führungskräfteentwicklung aus dem Bestand: Besetzung von Führungsrollen mit erfahrenem Fachpersonal; gezielte Entwicklung und Mentoring zur nachhaltigen Sicherung der Umsetzung
• Kultureller Wandel und Change Enablement: Begleitung des Transformationsprozesses durch aktives Vorbild, strukturierte Kommunikation und Führungskräfte-Coaching

Ergebnis

• Klare Rollentrennung und systematischer Aufbau von Steuerbarkeit und Zuständigkeit
• Hohe personelle Stabilität in der Transformation und gestärkte Identifikation
• Erfolgreiche Implementierung der neuen Organisation im laufenden Betrieb ohne Serviceverluste

Case C ? Von der Blackbox zur steuerbaren IT-Organisation

Einführung transparenter Steuerungsmodelle für Services, Partner und Kosten

Ausgangslage

• Nach der organisatorischen Neuausrichtung fehlten effektive Steuerungsmodelle zur wirtschaftlichen Bewertung und Steuerung von IT-Leistungen, Partnern und Investitionen.
• Die Kostensteuerung war nicht portfoliogebunden, und die heterogene Partnerlandschaft erschwerte Effizienz und Vergleichbarkeit. 

Mein Beitrag

KPI-Framework zur Leistungssteuerung: Entwicklung eines umfassenden KPI-Modells zur Bewertung interner und externer IT-Leistungen als Grundlage für faktenbasierte Entscheidungen

Run-Rate- und Portfoliokostenmodell: Etablierung eines portfoliobasierten Betriebskostenmodells (?Run Rate?) zur transparenten Zuordnung und Planung sämtlicher IT-Budgets

Risikobasiertes Lifecycle-Management: Einführung eines wirtschaftlich gesteuerten Lifecycle-Modells zur Optimierung von CapEx und OpEx entlang realer Businessbedarfe 

Strategische Partnerkonsolidierung: Analyse und Neuausrichtung der Lieferantenlandschaft mit Übergang von zahlreichen Einzelanbietern zu 22 strategischen Partnern. Beispiel: Reduktion der SAP AMS Partner von acht auf einen bei 40 Prozent geringeren Kosten und gleichzeitig höherer Qualität. 

Ergebnis

• Volle Transparenz über Leistungen, Budgets und Lieferantenverantwortung
• Nachweislich reduzierte Betriebs- und Investitionskosten bei verbesserter Servicequalität
• IT als steuerbarer, unternehmerischer Leistungspartner auf Augenhöhe mit dem Business 

• Als Vice President IT Infrastructure trug ich nach der Gründung eines internationalen Joint Ventures die globale End to End Verantwortung für Aufbau, Betrieb und Weiterentwicklung der IT-Infrastrukturorganisation. Die Verantwortung umfasste 38 Standorte in 19 Ländern, mit direkter Anbindung an den CIO. 
• Ziel war es, eine historisch gewachsene, heterogene Infrastruktur in eine skalierbare, sichere und wirtschaftlich tragfähige Betriebsplattform zu überführen. Sie sollte als Fundament für eine weltweit integrierte Unternehmens-IT dienen. 
• Im Zentrum standen die Konzeption, Standardisierung und Implementierung aller globalen Infrastrukturen, Services und Betriebsmodelle in den Bereichen Workplace, Netzwerk, Server, Active Directory, Backup, Cloud und Collaboration. Ich verantwortete die Infrastrukturstrategie, Servicearchitekturen, Serviceprozesse, Governance Strukturen und Partnerverträge. 

Verantwortungsbereiche:

• Globale Infrastrukturstrategie und Servicearchitekturen
• IT-Serviceprozesse nach ITIL sowie Governance-Strukturen nach COBIT
• Infrastruktur-Projektmanagement und Service Design
• Sourcing-Strategie, Partnersteuerung und Budgetverantwortung

Projektbeispiele (Auswahl):

Drei exemplarische Projekte mit Fokus auf operative Stabilisierung, technische Integration und globale Standardisierung.

Case A ? Von der Strategie zur globalen Infrastrukturorganisation

Aufbau einer skalierbaren IT-Infrastruktur im Joint-Venture-Kontext

Ausgangslage

Nach dem Zusammenschluss zweier Konzernbereiche bestand keine eigenständige IT-Infrastrukturorganisation. Die vorhandenen Strukturen waren dezentral, technisch uneinheitlich und nicht auf das neue Geschäftsmodell übertragbar. Ziel war der vollständige Aufbau einer skalierbaren, prozessorientierten und global steuerbaren Infrastrukturorganisation. 

Mein Beitrag

• Aufbau einer internationalen Organisation mit klarer Trennung von Run- und Projektverantwortung
• Einführung eines rollenbasierten Operating Models mit Governance nach COBIT
• Definition globaler End-to-End-Serviceverantwortung und Übergabemodelle
• Entwicklung und Umsetzung einer Make-or-Buy-Strategie mit gezieltem Partner-Einsatz

Ergebnis

• Aufbau einer globalen IT-Infrastrukturorganisation in unter 18 Monaten
• Etablierte Betriebsstruktur mit klaren Rollen, Prozessen und Steuerungswegen
• IT als stabiler Enabler für alle Businessbereiche weltweit

Case B ? Infrastrukturkonsolidierung unter Volllast im Joint Venture

Technische Integration heterogener IT-Landschaften für durchgängige Betriebsfähigkeit

Ausgangslage

Mit dem Start des Joint Ventures trafen zwei historisch gewachsene IT-Landschaften aufeinander, mit unterschiedlichen E-Mail-Systemen, Active Directory Strukturen, Netzwerkarchitekturen und Sicherheitsmodellen. Eine sofortige Migration war nicht realistisch. Ziel war es, diese getrennten Systeme nahtlos miteinander zu verbinden und das Business vom ersten Tag an arbeitsfähig zu halten. 

Mein Beitrag

• Verknüpfung bestehender AD-Strukturen und Zugriffssysteme mit zentral steuerbarer Zugriffsinfrastruktur
• Interoperabilität der E-Mail-Systeme durch Adresssynchronisation und Routingregeln
• Konzeption eines übergreifenden WAN-Backbones mit sicherer Standortvernetzung
• Enge Abstimmung mit Produktion und lokalen IT-Teams zur Umsetzung im laufenden Betrieb 

Ergebnis

• Stabile Betriebsfähigkeit trotz technischer Heterogenität
• Wahrnehmung einer konsistenten IT durch die Mitarbeitenden
• Technische Basis für die spätere Standardisierung geschaffen

Case C ? Von Vielfalt zu globaler Infrastruktur mit Standard und Skalierbarkeit

Harmonisierung und Standardisierung für Effizienz, Sicherheit und Reaktionsgeschwindigkeit

Ausgangslage

Nach der operativen Stabilisierung blieb die Infrastruktur fragmentiert mit mehreren AD-Instanzen, unterschiedlichen E-Mail-Systemen, uneinheitlichen Netzwerken sowie dezentralen Servern und Backupstrategien. Ziel war die schrittweise Konsolidierung zu einer global standardisierten Infrastruktur mit klarem Lifecycle Modell.

Mein Beitrag

• Standardisierung globaler Workplace- und Netzwerkarchitekturen (Dell, Cisco, zentrale Softwarepakete)
• Konsolidierung mehrerer AD-Domänen zu einer globalen Instanz
• Einführung globaler VPN- (Palo Alto) und Proxy-Strukturen (ZScaler)
• Vereinheitlichung von Server-, Backup- und Lifecycle-Prozessen mit Run-Rate-Logik

Ergebnis

• Globale Infrastruktur mit standardisierten Technologien und hoher Betriebssicherheit
• Reduzierte Komplexität und deutlich gesteigerte Effizienz
• Transparente Kostensteuerung und flexible Skalierbarkeit 

• Als Senior Manager IT Operations EMEA verantwortete ich die Zusammenführung der zuvor unabhängig betriebenen IT-Betriebseinheiten von vier Business Units zu einer einheitlichen Serviceorganisation. Ich leitete über 60 Mitarbeitende an 147 Standorten und begleitete die Transformation der Region EMEA zur ersten funktionsfähigen IT-Betriebsstruktur der Gruppe als Pilotregion für den globalen Rollout.
• Im Mittelpunkt stand die organisatorische Neuausrichtung, die Standardisierung von Prozessen und die Einführung einer faktenbasierten Steuerung. Die Rolle war Teil des Core IT Leadership Teams mit direkter Einbindung in die globale IT-Strategie. 

Verantwortungsbereiche:

• Aufbau einer einheitlichen Run-Organisation für Infrastruktur und Services
• IT-Serviceprozesse und Steuerung nach ITIL und COBIT
• Einführung von Steuerungstools für Incident-, Capacity- und Performance-Management
• Führungskräfteentwicklung und Change-Management in der Region

Projektbeispiele (Auswahl):

Zwei exemplarische Projekte, die den Wandel von dezentralen Betriebsstrukturen hin zu einer daten- und prozessorientierten IT-Serviceorganisation abbilden. 

Case A ? Von dezentraler Funktionalität zur globalen Service-Organisation

Aufbau der IT Operations Organisation in EMEA über vier Business Units hinweg

Ausgangslage

Die vier Business Units betrieben ihre IT-Infrastrukturen eigenständig mit eigenen Teams, Prozessen und Steuerungsmodellen. Die Folge waren redundante Strukturen, intransparente Verantwortlichkeiten und hohe Betriebskosten. Ziel war die Schaffung einer leistungsfähigen, integrierten IT-Betriebsorganisation für die Region EMEA als Modell für die globale Transformation. 

Mein Beitrag

• Aufbau der neuen Organisation mit über 60 Mitarbeitenden an 147 Standorten
• Bildung eines regionalen Führungsteams ausschließlich aus vorhandenem Personal
• Strukturierung entlang Run/Project-Verantwortung mit klaren Rollen und Prozessen (COBIT-basiert)
• Mitgestaltung des Zielbilds im Core IT Leadership Team mit CIO und Top Management 

Ergebnis

• Vollständig konsolidierte EMEA-Organisation ohne Betriebsunterbrechung
• Übernahme des Modells durch APAC und Americas, globale Skalierung
• Schaffung einer stabilen Plattform für digitale Transformationsprojekte

Case B ? ServiceNow als Steuerungsplattform für globale IT-Services

Einführung eines ITSM-Tools zur Kapazitätssteuerung und Service-Transparenz

Ausgangslage

Die fehlende Steuerbarkeit der dezentralen Services verhinderte eine effiziente Ressourcennutzung und erschwerte die Kommunikation mit dem Business. Ein gruppenweites ITSM-System existierte nicht. Ziel war die Einführung eines zentralen Tools zur Steuerung, Transparenz und KPI-basierten Kommunikation.

Mein Beitrag

• Zentrale Rolle bei der weltweiten Einführung von ServiceNow, inklusive aktiver Mitwirkung im Steering Committee bei der Toolauswahl und Verantwortung im globalen Implementierungsprojekt
• Aufbau eines einheitlichen Service-, Incident- und Eskalationsmodells
• Einführung einer datengestützten Kapazitätssteuerung für über 200 Standorte
• Auslastung und SLA-Überwachung

Ergebnis

• Erstmalige gruppenweite Transparenz zu Servicequalität, Volumen und Reaktion
• Verbesserte Ressourcensteuerung und Governance Vorbereitung
• Vertrauensgewinn durch faktenbasierte Kommunikation mit dem Business

Erste Führungsrolle mit Verantwortung für Service Design, globale Infrastrukturprojekte und die IT-seitige Begleitung von Merger & Acquisitions (M&A). Ziel war die Etablierung einheitlicher Infrastrukturen, die Harmonisierung der bestehenden Systemlandschaft und die Schaffung eines skalierbaren Fundaments für zukünftiges Wachstum. Ich verantwortete die Einführung globaler Netzwerk-, Server- und Arbeitsplatzstandards, die Auswahl geeigneter Technologien sowie die operative Umsetzung an internationalen Standorten. 

Projektbeispiele (Auswahl)

Ein exemplarisches Projekt, das die Standardisierung und technische Harmonisierung als Grundlage für eine globale IT-Serviceplattform abbildet.

Case A ? Standardisierung als Fundament für globales Wachstum

Aufbau globaler Infrastrukturstandards in der Business Unit Automotive

Ausgangslage

Nach mehreren Unternehmenszukäufen war die IT-Infrastruktur innerhalb der Business Unit Automotive stark fragmentiert. Unterschiedliche Systemlandschaften, lokale Anbieter und fehlende Standards erschwerten Betrieb und Skalierung. Ziel war es, zentrale Infrastrukturstandards zu definieren, neue Standorte effizient zu integrieren und gleichzeitig die Grundlage für globale IT-Services zu schaffen. 

Mein Beitrag

• Übernahme der Rolle als Global Infrastructure Manager mit Verantwortung für Service Design, zentrale Infrastrukturprojekte und die Integration neuer Standorte im Rahmen von Merger & Acquisitions (M&A)
• Einführung globaler Netzwerk- und Serverstandards auf Basis definierter Technologien (Cisco, Dell, Microsoft)
• Harmonisierung der IT-Landschaft im Rahmen von Lifecycle-Programmen und M&A-Rollouts inklusive Definition technischer Vorgaben und Steuerung globaler Implementierungen 

Ergebnis

• Die Business Unit verfügte erstmals über ein global konsistentes Infrastruktur-Fundament mit klaren Governance-Vorgaben
• Neue Standorte konnten signifikant schneller und mit geringerer Fehleranfälligkeit angebunden werden
• Die Standardisierungsarbeit bildete die Grundlage für spätere globale Skalierung und Vendor-Strategien 

Technisch-strategische Aufbauphase mit wachsender Verantwortung für Architektur, Betrieb und Projektsteuerung. In dieser Rolle übernahm ich die technische Hauptverantwortung für zentrale Infrastrukturthemen wie Active Directory, Server, Netzwerk und Firewall. Ich konzipierte, implementierte und betreute unternehmensweite Basissysteme und gestaltete die IT-Architektur in einer Zeit tiefgreifender Veränderungen nach der Konzernabspaltung aktiv mit. 

Projektbeispiele (Auswahl)

Ein exemplarisches Projekt, das den Übergang von technischer Umsetzung zur strukturierten Architektur- und Betriebsverantwortung belegt. 

Case A ? Von der Technik zur Struktur

Architektur und Umsetzung einer skalierbaren Infrastruktur mit klaren Standards

Ausgangslage

Nach der Abspaltung mehrerer IT-Strukturen aus dem Konzernumfeld mussten zentrale Basisdienste wie Active Directory, Backup, File Services und Netzwerkbetrieb vollständig neu aufgebaut werden, unterlaufendem Geschäftsbetrieb und mit begrenzten Ressourcen. 

Mein Beitrag

• Architektonische Verantwortung für den Neuaufbau einer Active-Directory-Infrastruktur: OU-Design, Rollen- und Rechtekonzept, Gruppenrichtlinien (GPO) und Dateisystemberechtigungen
• Konzeption und Einführung standardisierter Server-, Backup- und Recovery-Prozesse inklusive Auswahl geeigneter Technologien und Tools
• Migration heterogener Systeme (z.?B. Novell auf Microsoft) und Integration neuer Standorte mit Fokus auf Netzwerk- und Sicherheitsarchitektur (Cisco, Firewall-Design, VLAN) 
• Projektleitung und technische Realisierung in Personalunion, von der Bedarfsanalyse bis zur operativen Betriebsübergabe

Ergebnis

• Etablierung einer robusten, skalierbaren IT-Infrastruktur mit hoher Betriebssicherheit und Zukunftsfähigkeit
• Nachhaltige Reduktion von Komplexität und Betriebsaufwand durch definierte Standards und dokumentierte Systemarchitektur
• Anerkennung als technischer Gestalter und Architekt, wodurch die Grundlage für die spätere Übernahme globaler Führungsverantwortung gelegt wurde