Die Winkelmann Group mit dem Headquarter in Ahlen ist eine international aufgestellte, inhabergeführte Unternehmensgruppe und produziert effiziente Industrielösungen in den Bereichen Speichersysteme, Automobilindustrie, Versorgungstechnik, Luft- und Raumfahrt an 14 Produktionsstandorten in Deutschland, Polen, der Türkei, China, den USA und Mexiko. Umsatz in 2023 rund 740 Mio. ?. Rund 4.200 Beschäftigte weltweit, davon rund 3.300 in Europa. 

• Projektleiter. Berichtslinie an Geschäftsleitung, leitende Managementebenen. 
• Im Rahmen eines Greenfield-Projektes wird in der Slowakei ein neues Produktionswerk erstellt, welches nach der Fertigstellung industrielle Medienspeicher für OEM und Handel herstellt. 
• Neben den für ein Greenfield-Projekt erforderlichen Aufgabenstellungen ist ein Schwerpunkt die Beschaffung und Industrialisierung der Produktionseinrichtungen für die Vorfertigung. In der Vorfertigung sind unter anderem auf Stanztechnik, Umformtechnik und Schweisstechnik basierende, komplette Produktionslinien mit personalreduzierenden, integrierten Prozessen für die Produktion auszulegen, zu beschaffen, aufzustellen und in die Produktion zu integrieren, sodass durch zertifizierte Prozesse die Komponenten für Medienspeicher hergestellt werden können. 
• Der Aufbau einer Fertigungsumgebung folgte neben den sachlichen Aspekten in der Auslegung und Auswahl unter anderem auch strategischen Aspekten nach dem neuesten Stand der Technik. Für eine gesamtheitliche Auslegung und Betrachtung unabdingbar ist dabei ebenso eine übergeordnete und fortlaufende Kommunikation mit dem gesamten Greenfield-Team, den angrenzenden Abteilungen, sowie der Werks- und Geschäftsleitung. 
• Konzeptentwicklungen gemeinsam mit Schlüssellieferanten, Ermittlung von Ratio-Potentialen entlang der Fertigungs-Prozessketten mittels Wertstromanalysen. Ermittlung, Bewertung und Anwendung von Prozessdaten und somit Durchlaufzeiten, Fertigungszeiten, Rüstzeiten, Warte- und Liegezeiten. Hierfür erforderlich Zeit- und Multimomentaufnahmen, Befragungen, Ableitung von Optimierungen von bestehenden Durchlaufzeiten in Bestandsproduktionen. In der Folge zukunftsweisende und -sichere Gestaltung der Produktionssysteme und -prozesse mit dem Ziel automatisierte und konkurrenzfähige Prozesslösungen im Sinne eines umfassenden Supply Chain Managements zu implementieren.  
• Darauf aufbauend Planung von Fertigungsabläufen, Festlegung von Fertigungsverfahren, Gestaltung des Gesamtlayouts sowie der Arbeitsplätze. Ermittlung und Erfassung von Prozesskostensätzen, Umlagesätzen, Kostenbewertung von Produktionsprozessen, Maschinenstundensätze, Abschreibungen, zu erwartende anteilige Reklamations- und Nacharbeitskosten mit dem Ziel der Optimierung der Herstellkosten. 
• Fortlaufende Optimierungen der Produktkonstruktionen zu deren Adaption in auf Automation ausgerichtete Fertigungsumgebungen bis zum SOP des Werkes und für schlüssige Dokumentationen auch darüber hinaus. 
• Multi-Projektleitung für das Engineering, die Auslegung, Beschaffung, Aufstellung und Prozesseingliederung aller relevanten Gewerke hinsichtlich Anlagentechnik, Hebezeuge, Produktionsausrüstung, QM-Ausstattungen. 

Erfolge

Fortlaufende Etablierung eines Gesamtkonzeptes, auch übergreifend, in konstruktiver, anlagentechnischer, logistischer, IT-technischer, QM-technischer Hinsicht. 

Der Konzern mit Headquarter in Deutschland generiert seinen Umsatz überwiegend im internationalen Umfeld als Anbieter von Halbleiterlösungen. Rund 55.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz gesamt rund 14 Mrd. ? im Jahr 2022. 

• Projektleiter. Berichtslinie an Leitungsebenen, sowie Geschäftsleitung und Führungskreis in verschiedenen Steering Commitees.
• Leitung eines Projekts zur Verlagerung mehrerer Endprodukt-Produktionsschritte und der entsprechenden Ausrüstung von einem Produktionsstandort zu einem anderen. Der Gesamtumfang ist in verschiedene Inhalte und Phasen unterteilt, indem Leitproduktqualifizierungen auf Gesamt-Verlagerungsvolumen ausgerollt werden.
• Koordinierung und Vereinbarung von Meilensteinentscheidungen mit Genehmigungsgremien, Planung, Erstellung und Auswertung von Arbeitspaketen, Arbeitsergebnissen, Zeitplänen, Ressourcen, Risiken und Risikominderungen. Kommunikation von Projektplänen, Projektberichten, Meilensteindokumenten, Freigabedokumenten.
• Planung des Projekts und Beschaffung der erforderlichen Ressourcen unter Berücksichtigung der geltenden Geschäftsprozesse unter Einbeziehung von unterstützenden Managementprozessen zur Projektdefinition und Identifizierung aller kritischen Arbeiten, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind.
• Koordinieren der notwendigen Change-Management-Prozesse mit den Produktdivisions und den Standorten, sowie managen von Produktionseinführungen an internationalen, vorwiegend asiatischen Produktionsstandorten, ggf. auch bei Subunternehmern. Finale Übergabe der Ausrüstung und deren Optimierungen an die Produktionsstandorte einschliesslich der Dokumentationen.
• Zusammenarbeit mit den Stakeholdern und Mitgliedern des Projektteams, das sich aus verschiedenen Disziplinen zusammensetzt. Technische Experten, technischem Standortpersonal, Produktions- und Mengenplanern, Logistik, Finanzen, Projekteigentümern. Regelmäßige Information aller Projektbeteiligten, des Projektführungsteams und Steering Commitees, Eskalationen bei Bedarf.

Der niederländische Konzern mit Headquarter in Deutschland generiert seinen Umsatz überwiegend im internationalen Umfeld. 1922 gegründet, besteht die Kernkompetenz im Transport und der Lagerung von Schüttgütern in Haldenanlagen. Die Gruppe ist weltweit in mehr als 120 Ländern aktiv, mit Tochtergesellschaften in Europa, Amerika, Asien und den arabischen Ländern. Rund 500 Mitarbeiter weltweit, Umsatz gesamt rund 185 Mio. ?. 

• Interim-Projektleiter zur Vakanzüberbrückung in einem Geschäftsbereich. Berichtslinie an Holding, Geschäftsleitung und Führungskreis in verschiedenen Steering Commitees. 
• Abwicklung von Anlagentechnik für den Aufbau und Abbau von Schüttgut-Lagerplätzen und Mischbetten für die Schüttgutindustrie, insbesondere von Kohle-Lagerhalden.
• Die globale Ausrichtung der Projektlandschaft erforderte den Umgang und die Koordination von Kunden und Lieferanten im internationalen Umfeld bzw. aus verschiedenen Ländern als zentraler Ansprechpartner. Verantwortlich für Kosten, Gewinn-, Vertragscontrolling, Claim- und Change Management.
• Leitung des Projektteams und verantwortlich für die Erreichung von Meilensteinen. Organisation von Meetings mit im Zusammenhang mit Endkunden stehenden EPC-Dienstleistern und -Engineeringgesellschaften sowie mit wesentlichen Schlüssel-Lieferanten in Asien und ausgestattet mit Befugnissen zur globalen Eskalation. Führen von wöchentlich wiederkehrenden, themenbezogener und zeitzonenbezogener Videokonferenzen mit Kunden und Lieferanten, sowie deren Moderation.
• Die projektbezogenen und weltweit angelegten Kernaufgaben sind eigenverantwortliche, reibungslose, termin- und qualitätsgerechte Auftragsabwicklung im gesetzten Kostenrahmen, als aktive und direkte Schnittstellenfunktion zwischen Kunden und Lieferanten, sowie der Koordination der einzelnen verantwortlichen Teammitglieder des Projekts, bzw. deren Abteilungen intern, Verantwortung für Änderungs- und Claim Management. Erforderlich dafür sind profunde Erfahrungen in der internationalen Projektabwicklung.

Erfolge

Verbesserung der Kommunikationsstruktur, Zugewinn an Transparenz und geradlinigem Management, Termintreue und offener Kommunikation.

ZEISS ist ein Technologieunternehmen der optischen und optoelektronischen Industrie. In den vier Sparten Semiconductor Manufacturing Technology, Industrial Quality & Research, Medical Technology und Consumer Markets wurden zuletzt rund 6,3 Milliarden ? mit rund 34.000 in 50 Ländern, in Deutschland 13.500 Mitarbeiter, erwirtschaftet. 

• Interim-Manager im Unternehmensbereich SMT (Semiconductor Manufacturing Technology) für Halbleitertechnik und Spiegeloptik. Berichtslinie an Clusterleitung und Steering Commitee. 
• Leitung eines Fokusteams aufgrund eines QM-Vorfalls. Management eines daraus resultierenden 8D-Ablaufs und Führung eines Teams zur Umsetzung von Maßnahmen aus den gewonnenen Analyseergebnissen. Umsetzungszeitraum insgesamt ca. 14 Monate.
• Projektmanagement hauptsächlich in den Bereichsmodulen Maschinenbeladung und Unimount, wobei unter Unimount insbesondere eine Spiegel-Beladeeinheit verstanden wird, welche sich Uniform und mit einem Lithografie-Spiegel beladen, in der Produktion in die einzelnen Produktionsmaschinen beladen lässt. Die begleitenden Herausforderungen richten sich insbesondere an Massenbewegungen in Mikrometerbereichen aus.
• Aufbereitung von Inhalten zu wöchentlichen Steering Committees. Berichterstattung über den Status in den jeweiligen Bereichen, Vorstellung von entscheidungsreifen Vorgängen, Einleitung von Eskalationen und deren Inhaltsdiskussion, Fassung von resultierenden Beschlüssen und deren Umsetzung.
• Haltung von wöchentlich wiederkehrenden und modulbezogenen, sowie themenbezogenen Webmeetings mit Teilnehmern vor Ort bzw. im Homeoffice. Deren Moderation, Koordination. Nachhaltige Verfolgung von Vorgängen und Umsetzungen.

Erfolge

Einlegen eines Roadmap-Fadens, Schärfung der Strategieziele, Belebung der Teammotivation durch Schaffung von Transparenz, Übertragung von Verantwortung und offener Kommunikation.

Der japanische Konzern generiert rund zwei Drittel seines Umsatzes außerhalb Japans. 1918 gegründet, produziert NTN neben Seitenwellen und Längswellengelenken auch Wälzlager und Module für die Automobilindustrie. Rund 23.360 Mitarbeiter weltweit, 65 Tochterunternehmen, Umsatz 5,2 Mrd. ?, in Europa 12 Produktions- und 3 Entwicklungsstandorte, lokaler Umsatz ca. 45 Mio. ? und rund 200 Mitarbeiter. 

• Programm Manager bzw. Gesamtprojektleiter im Konzern. Berichtslinie an globalen Führungskreis, Automotive BU Direktor, Geschäftsführung und Steering Commitees.
• Globale Ausrichtung und Koordination des Projektmanagements und der Projektleiter in den Produktionswerken sowie deren Projektteams und damit laufender Projekte unter Einbeziehung der Kunden Daimler und AMG. Zentraler Ansprechpartner beim Kunden. Global verantwortlich für Kosten, Gewinn-, Vertragscontrolling, Change Management.
• Leitung des Programmteams (Qualität, Vertrieb, Technik) und der einzelnen Projektteams in Europa, USA, China und somit organisieren, administrieren und verwalten des Projekt-Programms, um die Werks-Projektleiter wegen lückenhaftem Management zu unterstützen, steuern, anzuleiten und um beim Kunden mit koordinierten Vorgängen verbindlich und verantwortlich aufzutreten.
• Betreffend der Einzelprojekte verantwortlich für die interne Planung sowie Abstimmung, Betreuung, Standardisierung, Koordination und Schnittstellenkommunikation zwischen zentralem Engineering und den einzelnen Produktionswerken sowie verantwortlich für die Erreichung von Meilensteinen und der einzelnen Q-Gates.
• Organisation von BU Meetings und Programm Steering Committees. Ausgestattet mit Befugnissen zur globalen Eskalation an die Lenkungsausschüsse, insbesondere dem Automotive Management im Headquarter in Japan und der EU Businessunit in Frankreich. Vorrangig zur Berichterstattung über den Programmstatus, eingeleitete Eskalationen, und deren Diskussion. Fassung von resultierenden Beschlüssen.
• Führen von wöchentlich wiederkehrenden, themenbezogener und zeitzonenbezogener Telefonkonferenzen mit dem Kunden und den Produktionswerken. Moderation von Telkos, Koordination und Verfolgung von Vorgängen hinsichtlich Management und Feintraining der NTN-Teilnehmer sowie fehlender Prozessabläufe, Moderation von Prozesslücken. In der Folge Support der Projektleiter und des Engineerings bezüglich Lücken in Management, Erfahrung, Training.
• Management von Engineering Change Requests (ECR) zusammen mit dem Vertrieb, Koordination mit den Werken, technisch und kaufmännisch. Zusätzliche Aufarbeitung und Koordination bezüglich dem Vertragswerk mit Daimler, welcher nicht konform geht mit der technischen Dokumentation. Abwicklung und Koordination der technischen und kommerziellen Gespräche mit Daimler, um eine zeitnahe Einigung zu erzielen, damit eine bedeutsame Lücke zum Nominierungsstatus geschlossen werden konnte. Organisieren von Teambesuchen in anderen Werken, um Prozessabgleiche zu prüfen, Know-How auszutauschen und um darüber das ECR-Management zu vereinfachen. Begleitung von Prozessaudits gemäss VDA 6.3 durch Daimler und AMG, welches in den verschiedenen Produktionswerken durchgeführt wurde.

Erfolge

Abschluss der Prozessaudits. Überführung des Umsetzungskonzeptes in die Standards. Der Kunde Daimler zeigte sich äusserst zufrieden über den Zugewinn an Transparenz, geradlinigem Management, Termintreue und offener Kommunikation. Übergang von einer Reaktionshaltung in eine Geben-und-Nehmen-Kultur.

IWM Automation ist seit 1998 ein Unternehmen der MAX Automation AG. In der Gruppe liegt der Fokus auf dem Sondermaschinenbau sowie Automationssektor für die Automobilindustrie und deren namhafter Zulieferer. Es gehören jedoch auch Unternehmen aus den Sparten Anlagenbau, Umwelttechnik und Fördertechnik in den Verbund, lokal rund ? 45 Mio. Umsatz, 150 Mitarbeiter in 2017. 

• Projektleiter in Produktionsanlagenprojekten. Bereichsmitarbeiter wurden fachlich angeleitet, Berichtslinie direkt an die technische Leitung und Geschäftsführung
• Für OEM´s der Automobilindustrie sind komplette und vollautomatisierte Produktions- und Montageanlagen zu projektieren und abzuwickeln. Gleichzeitig sind unterschiedliche Projekte bzw. Teilprojekte zu führen, insbesondere für Volkswagen.
• Dafür sind Projekt-Teammitglieder anzuleiten und zu koordinieren, Schlüssellieferanten mit einzubeziehen, entsprechende kommerzielle und technische Verhandlungen zu führen und Verträge zu schließen. Die bestehenden Projektinhalte sind hierzu zu analysieren und ergebnisorientiert zu ordnen.
• Es erfolgt die Projektleitung von laufenden und neuen Projekten, Aktionsplanungsarbeiten, Änderungsmanagement, Claim-Management, Sicherstellen von Terminen und Projekt-Budgets.
• Zudem erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden sowie schlüssiges Reporting, zusammen mit entsprechenden Untersuchungen, Besprechungen, Ausarbeitungen und Berichterstattungen.
• Insgesamt sind ausgeprägte Erfahrungen im Qualitäts-, Lieferanten- und Projektmanagement sowie in der Inbetriebnahme von Produktionsanlagen im von Kosten, Qualitätskontinuität und Prozeßsicherheit bestimmten und bekannt anspruchsvollen Automotiveumfeld erforderlich, insbesondere von vollautomatisierten und mit Robotern ausgestatteten Montageanlagen.

Erfolge

• Nach anfänglichen Meilensteinverschleppungen erfolgten verbindliche Einhaltungen von Absprachen und Meilensteinterminen. Der Kunde Volkswagen zeigte sich sehr kooperativ und entgegenkommend nach einem deutlichen Zugewinn an Transparenz in den Vorgängen und einem Miteinander bei geradlinigem Management.
• Der offene und transparente Umgang hat massgeblich zum gemeinsamen Erfolg beigetragen und eine deutlich wahrnehmbar positive Veränderung im Gesamtbusiness wurde erreicht. Der Kunde fühlte sich zügig als ein Teil des Gesamt-Projektteams. Die Stimmung beim Kunden hat sich dadurch erheblich entspannt und weitere Projekte wurden wieder in Aussicht gestellt.

Isringhausen ist führend in der Entwicklung und Fertigung innovativer Sitzsysteme sowie technischer Federn und verfügt in 20 Ländern über 50 Werke zur Fertigung von Fahrer-, Beifahrer-, und Passagiersitzen für LKW, Transporter, Busse, Off-Road Fahrzeuge und Verkehrsflugzeuge. 

• Leitung Auftragscenter, interimweise. Für eine Vorserienphase, erfolgte eine interimistische Belegung bis zum Serienanlauf, zum Zeitpunkt dann die offizielle und geschulte Mannschaft übernommen hat. Berichtslinie an die Werkleitung und Gesamtprojektleitung.
• Für Einzelsitze, Schwingsitze, Fahrer-Nebensitze und Fondanlagen erfolgte im Rahmen deren Vorserienfertigung die Planung der Fertigungszeitpunkte und hierfür die Unterstützung und Betreuung bei der Spezialteilebeschaffung.
• Wegen noch laufender SAP-Anbindungsarbeiten in Planung und Produktion steuerten die Bedarfsträger, wie Vertrieb, QS, Musterbau, Labor, die Sitze in eine Filemaker-Datenbank ein, über welche die Vorserienabwicklung durchgeführt wurde.
• Für die Vorserienbedarfe waren zudem technische Abgleiche und Detaillierungen mit den unterschiedlichen Bedarfsträgern erforderlich, damit zusammen mit dem Einkauf spezielle Komponenten beschafft und mit spezifischer Spezifikation gebaut werden konnten, da insbesondere bei internen Vorserienbedarfen ggf. z.B. besondere Materialbeistellungen erforderlich waren, die zu einem abgestimmten Kommissionier- und Produktionstermin beigestellt werden mussten. Im Zusammenhang mit dem Wochenprogramm erfolgte eine Eingliederung der Vorserienbedarfe in das anlaufende Serien-Produktionsprogramm. Gleichzeitig wurden die Sitztypen auf die verfügbaren Kapazitäten verteilt.
• Die Ergebnisse aus der tagesaktuellen Feinsteuerung wurden zusammen mit den Aufzeichnungen aus Kommissionierung, Produktion, Qualität und Versand zurückgeführt für Kundengespräche, einkaufsrelevante Vorkehrungen, Korrekturen und Reporting.
• In Jour Fixes, in welchen projektverantwortliche von Qualität, Einkauf, Logistik, Produktion, Vertrieb und Projektleitung anwesend waren, erfolgte morgens ein Meeting in der Produktion, in welchem die Inhalte zum anstehenden Produktionstag durchgesprochen wurden und ggf. anstehende Tagesaufgaben mitgenommen wurden. Im späteren Vormittag erfolgte in einer Produktionsrunde eine Zwischenbilanz zur laufenden Produktion, aus welcher korrigierende Massnahmen für den Restproduktionstag generiert und verantwortlich zugewiesen wurden und nachmittags erfolgte eine Schlussbilanz und korrigierende Massnahmen für den Folgetag.
• Eine installierte Serienmannschaft hat nach intensiver Schulung und Betreuung alle anstehenden Aufgaben übernommen.

Erfolge

Durch die Implementierung spezieller, selbstentwickelter Tools konnte eine reibungslose Bedarfsabdeckung und Koordination aller Abnehmer, sowohl beim Kunden, als auch intern, erreicht werden. Ein transparentes Tagesreporting wurde dadurch erreicht, die feinere Abstimmungen zugelassen haben, womit der Einsatz von Ressourcen deutlich effizienter gestaltet werden konnte.

Actemium als Division des Vinci-Konzerns agiert weltweit in unterschiedlichen Branchen, wie auszugsweise Automotive, Energie, Petrochemie, Pharma und einige mehr. Und auch in der Luftfahrtindustrie. Vinci mit Hauptsitz in Frankreich setzt zur Zeit 40 Mrd. ? mit rund 191.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern um. Actemium selbst hat rund 300 Business Units in 35 Ländern mit 19.000 Mitarbeitern mit rund 2 Mrd. ? Umsatz. 

• Projektleiter und Baustellenleiter, interimweise. Da das projektbetreuende Unternehmen in Frankreich ansässig ist und nicht sofort über eine entsprechende Mitarbeiterqualifikation in Deutschland verfügte, erfolgte eine interimistische Belegung, bis aus dem Konzern eine Belegung eingerichtet werden kann. Berichtslinie an das Management und die Projektdirektion.
• Im Rahmen eines Grossprojektes mit Teilprojekten erfolgte mit mehreren Sitemanagern die Umsetzung, bzw. Installation von Produktionseinrichtungen zur Herstellung von Flugzeugrümpfen bei Airbus in Hamburg und anderen Standorten. Hierzu war neben den Aktivitäten zur Einrichtung und Betreuung der Baustelle zudem als Projektleiter das Teilprojekt Lands & Building abzuwickeln. Auch die Funktion als zentraler Ansprechpartner für Kunden, Lieferanten und Projektleiter auf dem deutschen Standort war wahrzunehmen.
• Zu den Aktivitäten gehörten die Planung, Organisation, Überwachung und Steuerung der Baustelle, Koordinierung aller Abläufe und Gewerke, Festlegen und Führen von Terminen mit dem Kunden, den Lieferanten und Teilprojektleitern, Organisieren und Vorbereiten der Abnahmen, die Übernahme finanzieller Verantwortung für das Baustellengeschehen, das Führen des Reklamations- und Claimmanagements, Unterweisen von Fremdfirmen und Mitarbeitern hinsichtlich der Einhaltung der Sicherheits- und Gesundheitsschutzrichtlinien, sowie die Einrichtung und Initialisierung von HSE-Prozessen und Durchführung von Gefährdungsanalysen.
• Die darin mitunter herausragenden Aktivitäten waren die Site-Terminplanung, Zwischenlagerplanung, das Progressreporting, die Vorbereitung des Kunden-Mitarbeitertrainings, der Bereich Health und Safety, sowie die Kommunikation unter Beachtung ggf. erforderlicher Eskalationsstufen.  
• Die zu betreuenden Sub-Contractoren waren mit verschiedenen Technologien präsent, welche hauptsächlich aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Automatisierungs- und Robotertechnik, Steuerungsbau, sowie Stahl- und Betonbau kommen.

Yanfeng Automotive Interiors ist ein weltweit agierender Zulieferer von Instrumententafeln und Cockpitsystemen, Türverkleidungen, Mittelkonsolen und Dachbedieneinheiten. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Shanghai und beschäftigt weltweit mehr als 29.000 Mitarbeiter an über 90 Entwicklungs- und Produktionsstandorten in 17 Ländern. Yanfeng Automotive Interiors entstand als Joint Venture mit dem internationalen Multiindustrieunternehmen Johnson Controls. Gesamtumsatz im Joint Venture rund 8,5 Mrd. USD, Umsatz in Europa rund 1,3 Mrd. USD mit rund 6.500 Mitarbeitern. 

• Projekt- und Programmmanagement Interieur, für Türen, Instrumententafel und Mittelkonsole. Hierfür Konzeptionierung und Angebotserstellung für Daimler S-Klasse BR223 in Loops gemäß Ausschreibung, sowie Unterstützung in der nachfolgenden Auftragsgewinnung.
• Jedes der für die einzelnen Commodities gebildeten Teams wurde fachlich und sachlich geleitet und durch die einzelnen Offer Loops geführt. Die dabei entstandene Offerdokumentation wurde in jedem Loop unter Einbeziehung von kundenseitigen Anfragedokumentationen und bekannter Targetziele erstellt und mit den geforderten Angebotsunterlagen abgeglichen und geliefert.
• Tägliche Scrum Meetings unterstützten beim Führen und Takten des jeweiligen Teams und beim Korrigieren ggf. sachbezogener Inhalte oder Umstände. Themenbezogene Meetings wurden ggf. teamübergreifend durchgeführt, unter Einbeziehung aller erforderlichen Fachbereiche. Alle Vorgänge wurden international über verschiedene Werksstandorte hinweg durchgeführt.
• Jedes der Loops wurde beim Kunden vorgestellt und erläutert. Neben der vom Kunden geforderten Angebotsdokumentation wurden hierfür zusätzlich entsprechende Präsentationen und Anschauungsdokumentationen erstellt.

Erfolge

Reduktion von Herstellkosten für jede Commodity zur Erreichung von Targets und nachfolgend termingerechte Umsetzung von Konzept- und Angebotsdokumentationen.

Heraeus als Technologiekonzern mit Sitz in Hanau ist ein 1851 gegründetes und heute weltweit führendes Familienunternehmen und verbindet Material-Kompetenz mit Technologie Know-How in den Bereichen Umwelt, Energie, Gesundheit, Mobilität und industrielle Anwendungen. Das Portfolio reicht von Komponenten bis zu abgestimmten Materialsystemen, welche Verwendung in vielfältigen Industrien, darunter Stahl, Elektronik, Chemie, Automotive und Telekommunikation finden. Im Geschäftsjahr 2015 erzielte Heraeus einen Gesamtumsatz von 12,9 Mrd. ? mit weltweit rund 12.600 Mitarbeitern in mehr als 100 Standorten in 38 Ländern, lokal bzw. in Deutschland ? 466 Mio. Umsatz, 4.642 Mitarbeiter. 

• Projektleiter für Industriealisierungen und Prozessverlagerungen von rund 500 Produkten. Berichtslinie direkt an die technische Leitung und Geschäftsführung der Division. 
• Industriealisierungen von Projekten. Aus Gründen hinsichtlich Kosten, Effizienz, Auslastung und Kapazitäten wird die Verlagerung von diversen Kompetenz-Produktionsbereichen geplant und durchgeführt. Durch den Aufbau von strukturellen Analysen wurden richtungsweisende und entscheidungsfähige Grundlagen geschaffen. 
• Anpassung und Sicherstellung der entsprechenden Fertigungs- und Qualitätsprozesse, sowie der Prozessabnahmen und der An- sowie Hochläufe. Hierfür ist die komplette Prozess- und Verfahrensdokumentation zu prüfen und zu erweitern. In Workshops und Regelmeetings sind die Projektgruppen der entsprechenden Fachabteilungen entsprechend verantwortlich mit einzubeziehen.  
• Für die verbleibende Fertigung wurde die Entflechtung von den Verlagerungstufen, sowie bei Konflikten von Prozesseinrichtungen wurden konzeptionelle Lösungen geplant und eingesteuert. 
• Prozessbezogen gefordert waren unter anderem grundlegende und detaillierte Kenntnisse in der Stanz- und Walztechnik sowie Werkzeugtechnik und Galvanotechnik.

• Im Weiteren Leiter des Projektes VW Touran, um den An- und Hochlauf sicherzustellen
• Berichtslinie direkt an die Gruppenführung und Geschäftsführung
• Leitung des Projektmanagements am Gruppenstandort Gardelegen. Sachliche und disziplinarische Leitung von 15 Projektleitern in eskalationsgefährdetem und personell unerfahrenen und ausgedünnten Umfeld. Das Projektmanagement bedurfte intensive und kompetente Betreuung in der Abwicklung der Projekte, auch im Tagesgeschäft
• Beim Antritt waren die vorhandenen Projekte überwiegend bereits in Serienproduktion und terminlich über dem SOP. Jedoch befanden sich diese Projekte noch im Vorserienstadium, waren in deren Abwicklung nicht fertiggestellt und somit der Serienproduktion offiziell nicht übergeben. Insbesondere bei Eskalationen wurden durch tägliche Meetings und in der Regel durch entsprechende Wochenmeetings die Einzelprojekte zusammen mit den jeweiligen Projektleitern und ?gruppen einem Review unterzogen und nachjustiert. Entsprechende Maßnahmen wurden beschlossen und eingeleitet
• Eine spezielle Projektleitergruppe war zusätzlich intensiv zu betreuen, um den An- und Hochlauf des derzeit neuen VW Touran sicherzustellen. Dafür war jede der von VW beauftragten Exterieur- und Interieurbaugruppen den Umständen entsprechend zu betreuen und gemäß den Spezifikationen und gestellten Ansprüchen zu liefern. Dazu erfolgten Besuche beim Kunden für Vorgangsbesprechungen und um im Cubing des jeweiligen Bereichs entsprechende Baustandsgenerationen zu vertreten und abnehmen zu lassen, um darüber ein definiertes Weiterarbeiten im Detail zu ermöglichen
• Unter den gegebenen Umständen war es zudem erforderlich, Sonderteams zu bilden für das Abrechnen von Beauftragungen, um darüber den Anforderungen von dafür vorhandenen Spezifikationen und Anforderungen seitens der Kunden rechtzeitig genügen zu können
• Im Verlauf waren wiederholte Schulungen erforderlich, um die Projektleiter in die bestehende Prozeßstruktur tiefer zu integrieren und in der Folge einen reibungslosen Prozess zu gewährleisten. Insbesondere der PEP und PPAP mit entsprechend auf die Prozessabläufe abgestimmten Meilensteininhalte waren Gegenstand der Schulungen

• je nach Projektphase 10 bis 12 Mitarbeiter fachlich angeleitet, unmittelbare Gesamtverantwortlichkeit
• Berichtslinie direkt an die jeweilige technische Leitung und Werksleitung
• Projektierung, Planung, Vorbereitung und Abwicklung von Retrofit-, Service- und Wartungsprojekten im Bereich Produktions- und Pressenanlagen für Wasserkühler
• Detaillierte Projektdefinition, -organisation und -planung. Selektion, Festlegung und Management von Systemlieferanten sowie deren Koordination über Vorgabespezifikationen. Organisation von Kick-Off- und Regelmeetings. Unterstützung und Optimierung der internen Fertigung und Zulieferer
• Umsetzung der Modernisierungs-, Service- und Wartungsprojektierungen, Management und Kontrollen im Hinblick auf Spezifikationen, Budgetierung, Terminplanung. Claim-Management mit Kalkulation und Erstellung von Nachtragsdokumentationen
• Nachplanung und Berücksichtigung unvorhersehbarer Service- und Wartungsvorkehrungen einschließlich entsprechendem Ersatzteilemanagement. Erarbeitung von Problemlösungen. Übernahme des Baustellenmanagements am Produktionsstandort mit Personaleinweisung
• Organisation und Koordination von Materialien für Inbetriebnahmen, Erstellung von Erstmustern und Untersuchungen zur Maschinenfähigkeit, Koordination der Mängelbeseitigung
• Durchführung der Inbetriebnahmen, Erstellung von Erstmustern und Restmängelbeseitigungen. Erstellung von internen Abnahmeprotokollen und betriebsfertige Übergaben an die Betreiber in der Produktion

Erfolge

• Konzeptumsetzung, budget- und termingerecht. Produktionssteigerung zwischen 5% und 20%, Reduktion von Folgekosten um rund 30%

• Interimmanager in einer Eskalationssituation in einem Turnkey-Großprojekt mit Teilprojekten. Gesamt- und Teil-Projektleiter sowie die Bereichsmitarbeiter wurden supported und geleitet
• Berichtslinie direkt an Geschäftsführung, technische Leitung und Gesamt-Projektleitung
• Aufbau eines Planungssystems mit definierten Strukturen, sodaß abgestimmt Gesamt-Projektpläne mit im System zugehörigen Teil-Projektplänen, zusammen mit zugehöriger Schnittstellenmatrix zur Verfügung standen. Für Operational Reviews wurden entsprechende Tools eingeführt, welche zusammen ein übersichtliches und, gemeinsam mit dem Kunden, ein übergreifendes Planen und Rückführen in die Projektteams ermöglichen

Erfolge

Alle Teammitglieder wurden entsprechend geschult und die Nachhaltigkeit des Systems wurde gesichert

• Bereichsmitarbeiter wurden fachlich angeleitet, Berichtslinie direkt an die technische Leitung und Werksleitung
• Für Fertigungsumbauten auf neue Produktserien und Kapazitätserweiterungen waren gleichzeitig unterschiedliche Upgrade- und Erweiterungsprojekte zu führen. Dafür waren die Aufstellung der Projekte mit allen Strukturen, Entwicklungen der Konzepte, Erstellung von technischen Unterlagen, zeichnerisch, schriftlich, kalkulatorisch sowie rechnerisch zu erledigen, sowie Projektteam-Mitglieder anzuleiten und zu koordinieren, Schlüssellieferanten mit einzubeziehen, entsprechende kommerzielle und technische Verhandlungen zu führen und Verträge zu schließen
• Die bestehenden Fertigungsstrukturen waren hierzu zu analysieren und ergebnisorientiert zu ordnen. Zur konzeptionellen und inhaltlichen Absicherung wurden in Gruppen-Workshops entsprechende FMEA´s durchgeführt und hieraus Spezifikationsinhalte und Massnahmen abgeleitet. Im weiteren erfolgten detaillierte Abnahmen, Begleitung von Installationen, Inbetrieb- und Prozessabnahmen zusammen mit der Einholung von entsprechenden Kundenfreigaben
• Nach den Fertigstellungsphasen wurden Anpassungen an bereits installierten Prozessen erforderlich, welche abteilungs- und bereichsübergreifend zusammen mit den zuständigen Abteilungs- und Bereichsleitern unter Zuhilfenahme von Regelmeetings abgestimmt und eingeführt wurden
• Als wichtiger Bestandteil und Technologieträger wurden die Lieferanten zu jeder Zeit mit einbezogen, mit entsprechend intensivem Vorgangs- und Erfahrungsaustausch. Mit diesen erfolgten Produktionsoptimierungen, Installationen von Maschinen, Umbauten, Erweiterungen und Neuanlage von Anlagen
• Insgesamt waren ausgeprägte Erfahrungen im Qualitäts-, Lieferanten- und Projektmanagement sowie in der Inbetriebnahme von Produktionsanlagen im von Kosten, Qualitätskontinuität und Prozeßsicherheit bestimmten und bekannt anspruchsvollen Automotiveumfeld erforderlich, insbesondere von Montageanlagen und -linien, Kunststoff-Schweißmaschinen und Prüfanlagen. Alle Aktivitäten im Produktionsumfeld erfolgten bei vollumfänglich laufender Produktion im ganzjährigen 3-Schichtbetrieb, bzw. ggf. am Wochenende in produktionsfreien Zeiten

• je nach Projektphase zwischen 4 und 13 Mitarbeiter fachlich angeleitet, unmittelbare Gesamtverantwortlichkeit
• Berichtslinie direkt an die jeweilige technische Leitung und Werksleitung
• Projektierung, Planung, Vorbereitung und Abwicklung von Retrofit-, Service- und Wartungsprojekten im Bereich Produktions- und Pressenanlagen für Wasserkühler
• Detaillierte Projektdefinition, -organisation und -planung. Selektion, Festlegung und Management von Systemlieferanten sowie deren Koordination über Vorgabespezifikationen. Organisation von Kick-Off- und Regelmeetings. Unterstützung und Optimierung der internen Fertigung und Zulieferer
• Umsetzung der Modernisierungs-, Service- und Wartungsprojektierungen, Management und Kontrollen im Hinblick auf Spezifikationen, Budgetierung, Terminplanung. Claim-Management mit Kalkulation und Erstellung von Nachtragsdokumentationen
• Nachplanung und Berücksichtigung unvorhersehbarer Service- und Wartungsvorkehrungen einschließlich entsprechendem Ersatzteilemanagement. Erarbeitung von Problemlösungen. Übernahme des Baustellenmanagements am Produktionsstandort mit Personaleinweisung
• Organisation und Koordination von Materialien für Inbetriebnahmen, Erstellung von Erstmustern und Untersuchungen zur Maschinenfähigkeit, Koordination der Mängelbeseitigung
• Durchführung der Inbetriebnahmen, Erstellung von Erstmustern und Restmängelbeseitigungen. Erstellung von internen Abnahmeprotokollen und betriebsfertige Übergaben an die Betreiber in der Produktion

Erfolge

• Konzeptumsetzung, budget- und termingerecht. Produktionssteigerung zwischen 7% und 25%, Reduktion von Folgekosten über 30%

• Teilprojektleiter, Konstrukteure und Bereichsmitarbeiter fachlich angeleitet, Budgetverantwortung gesamt übergreifend ca. ? 15 Millionen
• Berichtslinie direkt an die technische Leitung und Werksleitung
• Insbesondere der Ausbau von Produktionskapazitäten für PKW- und NKW-Batterien entsprechend der Mengensteigerungen zusammen mit der Erweiterung aller relevanten Fertigungsbereiche und Erstellung neuer Gebäude in geplanten mehrjährig dauernden Stufen
• Weiterer Bestandteil sind wesentliche Anpassungen der Medienversorgung des Produktionswerkes. Alle Umbauten und Ausbauten erfolgen bei vollumfänglich laufender Produktion an 350 Tagen im Jahr im 3 Schichtbetrieb, wobei keine wesentlichen Beeinträchtigungen auftreten durften
• Für die Kapazitätserweiterungen sind gleichzeitig unterschiedliche Erweiterungsprojekte zu führen. Dafür waren die Aufstellung der Projekte mit allen Strukturen, Entwicklungen der Konzepte, Erstellung von technischen Unterlagen, zeichnerisch, schriftlich, kalkulatorisch sowie rechnerisch mit den Teammitgliedern zu erledigen, anzuleiten und zu koordinieren, sowie Lieferanten mit einzubeziehen, entsprechende kommerzielle und technische Verhandlungen zu führen und Verträge zu schließen. Insbesondere wurden mehrere vollautomatische Verpackungsanlagen, Prüfanlagen, Produktionslinien und Produktionseinheiten beschafft
• Im weiteren erfolgten detaillierte Abnahmen, Begleitungen von Installationen, Inbetrieb- und Prozessabnahmen zusammen mit Einholungen von entsprechenden Kundenfreigaben
• Bereits nach den ersten Fertigstellungsphasen wurden Anpassungen in den bereits installierten Prozessen erforderlich, welche abteilungs- und bereichsübergreifend zusammen mit den zuständigen Abteilungs- und Bereichsleitern unter Zuhilfenahme von Workshops und Regelmeetings abgestimmt und eingeführt wurden

Erfolge

• Durch Prozessanpassungen und Steigerungen in der Effizienz im Zusammenhang mit anderen Produktionsbereichen konnten die Abläufe gestrafft und in den Neubereichen im Hochlauf eine Steigerung in Produktivität und Effizienz von mehr als 45% gegenüber dem Ausgangszeitraum erreicht werden