• tägliches Reporting für höchste Verfügbarkeit der Kommunikationssysteme
• progressives detailliertes Projekt-Lebenszyklus-Management mit Task-Feinsteuerung und Fortschrittskontrolle im Regulierten Umfeld

• Erstmalige Erstellung der Prozessmodelle Change und Rollout Prozess als zwei Handlungsanweisungen vom Request for Change, über Tiefbau, Hard- & Software, Betrieb, bis zum Review-Report mit detaillierter Taskliste.
• Effektive und sichere Implementierung & Operationalisierung mit zwei Teams & Tracking Systemen wurden Synchronisation, Koordination, Kommunikation aller Stakeholder, Aufgaben, Instanzen, Unterauftragnehmer effizient, vollständig realisiert.
• Alle Fachdienste im Öffentlichen Dienst bei ca. 500 Behörden sind durch die Verfügbarkeit neuester digitaler Technologie quantitativ & qualitativ entscheidend verbessert, teilweise erst möglich, Bsp.: Bildverarbeitung in Echtzeit. 

• Effiziente Zusammenarbeit mit internationalen Dienstleistern und die Entwicklung eines zentralisierten Berichtswesens haben die Projektkommunikation optimiert
• Die Koordination und vor allem Synchronisation der Kooperation von Kunden, Installateuren, Dienstleistern
• Implementierung eines Zendesk-Ticketsystems und Synchronisierung mit CRM

• Rechts- & Handlungssicherheit wurden durch den grundlegenden Aufbau eines speziellen Change-Management - Vorgehensmodells mit einem Vertrags- & Claim-Management aufgebaut, einschließlich DSGVO Datenschutz (GDPR), Lieferkettengesetz (SCL Supply Chaine Law), Schadensersatz-Regelung, Gefahrengut-Logistik im multikulturellen B2C Spannungsfeld Korea-Europa. Beweis: keine Regressansprüche der Endkunden.
• Die Prozess-Qualität wurde mittels technischer & organisatorischer Kompetenz, Koordination, Vorbereitung und Umsetzung von Batterie-Software-Updates sowie Hardware-Austausch für 3.000 Kunden umgesetzt, so dass die Katastrophenfälle minimiert wurden und der fortgesetzte Nutzen der Batterien für die Kunden sichergestellt war.

• Zielgerecht wurde eine kontinuierliche Investitionssicherheit mittels eines IT-Portfolio- und Projekt-Kostenmodells erreicht, das eine strukturierte Planung und Kontrolle ermöglichte.
• Das wiederum erleichterte die Fokussierung auf geschäftsrelevante IT-Initiativen und die Ordnung und Budgetierung der IT-Kundenbedürfnisse (Assets, Energie-Erzeuger)

• Identifikation der Handlungspotentiale für OPEX & CAPEX Budgets
• Einführung der 15 EVM KPI an den Quality Gates getragen von UAT, OAT e2e
• Team-Qualifizierung im Stufenplan, Kommunikation in der PM-Community
• Reporting vom Fortschritt u.a. von den Mock-Up

• Nachhaltige Einigung im Workshop der Core-Teams der 5 Business Units weltweit auf ein gemeinsame Vorgehensmodell nach 3P3M Portfolio-Program-Project-Maturity-Model-Management mit einer Definition und Implementierung eines IT-Projektmanagementprozesses mit Quality Gates.
• Gemeinsame Zielvorgabe einer xx% Effizienzsteigerung mittels Methoden Standardisierung und Optimierung globaler Projektmanagement-Prozesse durch ein Qualitätsmanagement-Systems mit agilen und klassischen Methoden

• Enge Feinsteuerung der Programmierung in Abstimmung mit den Interessen der Regionen und Geschäftsbereiche (UAT, OAT)
• Roadmap Alignment mit Markt- & Geschäftsentwicklung
• Change & Risc-Management einschließlich deren Einfluss auf das Geschäftsergebnis
• Budget Skalierung und Spezifizierung in Kooperation mit Finance & Business
• Portfolio Reporting bis zum Board Level

• Der vereinfachte, modernisierte Zugriff auf die Kundenapplikationen B2C und B2B als Projektziel auf der neuen Plattform Digital Attacker ist erfolgreich definiert und mit den Geschäftsprozessen und -zielen unterlegt worden.
• Inhaltlich liegt der Geschäftsumfang der Legacy Plattform von den Stakeholdern = Business-, Product-, Epic-Ownern vollständig dokumentiert vor. (CJ, UX)
• Technisch ist die Roadmap aufgestellt und die Instanzen und Teams nach SCRUM/ SAFe eingerichtet und besetzt worden.

• In der Rolle Product-Owner & SCRUM Master mit den Teams BA + DevOps die Programmierung und die Tests des Instandhaltungs-Modells mit der DVS-Datenhaltung und den Front-End Tabletts in der DB-Cloud
• Reporting on Senior VP Level

• erfolgreiche Verhinderung der Stilllegung von 30 Tkm Bahnstrecken mangels digitaler Instandhaltung
• das abgestimmte operationale Prozessmodell wurde nach SCRUM mittels SQL auf der SAP R3 DVS im täglichen Handshake zweier Teams (BA + DevOps) schrittweise umgesetzt und verprobt
• Die ca. 150 Mio Daten der aller Infrastruktur Objekte sind ?auf Kopfdruck? georeferenziert auf einem 12? Tablett verfügbar gemacht worden (Bild + Dokument)
• so ausgerüstet, können die ca. 10 T DB Mitarbeiter damit täglich vor Ort die Schadensmeldung 100% substantiiert sofort absetzen. Der Zeit- und Qualitätsgewinn ist extrem hoch, ebenso für alle Folgeprozesse
• Aufbau und Umsetzung eines Curriculums für die DB-Mitarbeiter ?im Gleis?, den SAP DVS Fach-Support Help Desk, für alle Instandhaltung-Instanzen + Prozesse

• Identifikation von Zielen, Risiken, Stakeholdern, Umfeld und Randbedingungen
• Vorlage, Integration und Antizipierung eines tiefgreifenden Changemanagements für die Änderungen der Organisation und der Prozesse in der Tagesarbeit.
• Vorbereitung von Workshops, Curricula & Didaktik. Freigabe und Präsentation eines abgestimmten Projektauftrags. Reporting on CIO-Level

•  Erstellung eines abgestimmten Projektauftrags, der klare Ziele und Risiken definierte. Die Integration eines Change-Management-Konzepts legte den Grundstein für eine erfolgreiche organisatorische Transformation.
•  Folgerichtig konnte die Projektinitialisierung und die Antragserstellung erfolgen, mit Wirtschaftlichkeitsberechnung (WIBE, capex, opex) in einer nachgeordneten Bundesbehörde des BMI, Richtlinien: V-Modell XT, ICB4/IPMA

• Nach der Organisations-, Funktions-, Gebäude- und Gewerke Struktur ist schrittweise eine umfassende Statusaufnahme und Funktionsbewertung aller Systeme durchgeführt worden, was punktuell schon zu einer verbesserten Betriebssicherheit geführt hat
• Mediation & Moderation von bis zu 25 Stakeholdern in monatlichen Workshops
• Krisenmanagement für teilweise Funktionsausfälle des JVA Leitstands
• Berichtswesen zum Gericht

• Der Gutachtenauftrag ist in ein Konzept & Projekt umgesetzt und durchgeführt worden, dass sowohl die Prüfung der technischen Systeme und der damit zusammenhängenden Prozesse gemäß dem Auftrag und den Regularien einer JVA realisiert, als auch die vertraglichen Pflichten des Vermieters und Generalunternehmers und dessen Auftragnehmer (Handwerker) hinsichtlich der Pflicht zur korrekten Lieferung und Leistung aller Gewerke bewertet.
• Durch diesen methodischen Projektansatz (Abbildung mehrerer Leistungsverzeichnisse) ist die erforderliche Detaillierung und damit Abarbeitung möglich geworden: Kommunikationssysteme, Video, Audio, Schließ-, Sensorik-Systeme, Elektromechanischen Systemen mit LAN/WAN-vernetzten Steuerungen, über Middelware in Abteilungsclustern, JVA-Leitstand mit Voice & Video Systemen zur Objektüberwachung & Kommunikation, mit allen Stromversorgungen und Datenübertragungen.
• Neben der Ausführungskontrolle (Gewerke-Normen) und Betriebsprüfung (JVA-Vorschriften) waren so auch detailgerecht die Kontrolle der Einhaltung der BSI- und DSGVO-Richtlinien möglich und es konnte gegebenenfalls das Lieferkettengesetz wegen der Verursachungsreihenfolge beachtet werden

• Für alle: Grundlage war die Kontrolle der Projekt KPI aus EVM (MS Project) mit SCRUM/JIRA/ Confluence/ Kanban.
• Zu 1.) Provisionsabrechnung
  • Recherche & Transmission der Daten, GUI mit Tableau, MDM-Stammdatenmanagement. Kunden, Accounting & Sales (Provisionen)
  • Krisenmanagement ein Jahr Verspätung + Budget überzogen
  • Stakeholder & Change -Management auf hohem Niveau
  • Testmanagement im Team QA mit off-shore Team Indien
• Zu 2.) IFRS15
  • Standard Konzernrechnungslegung mit Reconciliation, Konzept- & Anforderungsmanagement, DWH- Data Hub-ETL Architecture
  • Agile BI-Projekt Initialisierung, Phasen-, WBS-Planung
  • MDM-Stammdatenmanagement. im DWH mit 25 Datasources im laufenden Betrieb mit 8 Mio Abrechnungsdaten/Tag von Accounting & Billing
  • Krisenmanagement Konzern + intern Abstimmung, Planung, Change-Management für die Kompensation stark geänderter Arbeitsabläufe
  • IT Security Control für Data Integrity weltweit.
  • Fortlaufende Workshops für den Kompetenztransfer
• Zu 3. DWH
  • ?Transmission Big Data Otelo DWH von Arvato zu Vodafone im laufenden Betrieb, ohne Datenverlust, MDM-Stammdatenmanagement

• Plan & Umsetzung im Fokus auf drei Interim Schwerpunkte für ein Jahr DOD:
  • VGE CLR statutory Reporting Konzernkunden Provisionsabrechnung
  • IFRS15 Standard Konzernrechnungslegung mit Reconciliation
  • DWH Consolidation & Integration im Zeit- und Budgetrahmen abgeschlossen
• Alle drei Teilprojekte wurden im Echtzeitbetrieb ohne Unterbrechung oder Ausfall, Datenverlust durchgeführt. Das Risiko- & Test-Management der Key-User wurde parallel ?on the flight? abgewickelt.

• Leitung eines Helpdesks mit einem externen Software-Lieferanten.
• Einführung kompletter SCRUM Prozess im Helpdesk vom Daily bis Burndown und Backlog der Tickets
• Agiler PMO Service für CFO + IT + Finance (Navision)
• Agiler SDLC (BA-SD-DEV-TEST-DEPL) für Softwarefehler & Transition für die Weiterentwicklung & Releasemanagement mit einem externen Dienstleister near- & offshore in Weißrussland
• Training der Service-Prozesse, Definition und Qualifizierung des Teams, Leistungskontrolle
• Krisenmanagement mit Stakeholder aus sechs Fachabteilungen + Konzernbuchhaltung
• Vorstands-/ Geschäftsführungs-Reporting mit KPIs aus EVM

• Der Projektauftrag hatte das Ziel, den ITSM Help Desk mit 1st, 2nd & 3rd Level Support für 600 User zu stabilisieren, was in der Summe der Maßnahmen erfolgreich war
• On-/ Off-Shore SW-Customizing vom zentralen Planungs-, Einkaufs- und Abrechnungssystem für ca. 15 Mrd. ? Umsatz p.a., Durchführung vom ständigen, täglichen Change-Management, Zufriedenheit der Stakeholder erreicht!
• Ablösung vom Service Manager, kooperativ mit einer Reduktion von 900 offenen Tickets auf ein nachhaltiges Niveau., sozialer Frieden bewahrt und Leistungsfähigkeit verbessert
• Die Reorganisation von Prozessen nach ITIL und die Schulung des Teams sorgten für verbesserte Servicequalität und schnellere Bearbeitungszeiten

• Implementierung der EDIFACT/ E-Invoicing Applikation an SAP, IT Security für online Data-Transfer und Konsistenz der Abrechnungsdaten
• Regeneration der Helpdesk-Services 1st bis 3rd Level für das Konzern-Controlling und den -Vertrieb (Master Backlog Model)
• Anforderungsmanagement mit dem Controlling,
• Krisenmanagement für den Rechnungsprozess bei Transfer-Ausfällen
• Testmanagement der EDI-Schnittstellen funktional & qualitativ mit den Fachabteilungen Controlling & Sales

• interne Definition von 12 Projekten, Projekt- & Team-Initialisierung, paralleler Start
• Identifikation und Implementierung von IST-/SOLL-Prozessen.
• CEO-Coaching mit kompletter IST-/SOLL-Prozess-Identifikation vom Verkauf bis zum Service
• Geschäftsleitungsreporting der KPI (EVM)
• Start der Projektmanagement-Qualifizierung durch einen Projektmanagement Zertifikatskurs GPM/IPMA

Erfolg

• Die Geschäftsprozessanalyse identifizierte Optimierungspotenziale, die direkt in die erfolgreiche ERP-Systemeinführung einflossen.
• Die gleichzeitige PM-Qualifizierungen der Mitarbeiter erhöhten die Handlungskompetenz und damit die Effizienz des Teams für diese wichtige Transition

• Krisenmanagement Team hat gekündigt + Vertragspartner liefert nicht bzw. falsch
• Team-Reconstruction & Software-Reengineering
• Team Implementierung mit Training & PM Qualifizierung
• Requirements-Engineering Review - Lasten-/Pflichtenheft
• Koordination Software-Lieferant Tieto/Finnland und offshore 45 Inder/Pune
• Vertragsmanagement, Claim Management, Pönale Management
• Agiler Projektplan & Controlling der KPI & Success Factors
• Koordination der Anforderungsprofile aus Arbeitsvorbereitung
• MDM Stammdatenmanagement Maschinen/Produkte mit Kundenauftrag
• Optimierung der Verarbeitung von Baustoffplatten mit Spezialmaschinen mit Lagerverwaltung
• Aufbau Service Helpdesk (Master Backlog Model) 1st bis 3rd Level für die Anlagen-Planung und den Vertrieb in Kooperation mit den Teams der near- & off-shore Software Entwicklung
• Einführung agiler Software-Entwicklung im SDLC
• Extremes Testmanagement off-shore + on-shore und intern auf Code-level und fachlich-funktional
• PMO-Services für Konzern HOMAG, Geschäftsführung und Sales
• Lotus Notes (Domino) Adaption auf Microsoft Office im Projekt und zwischen die Lieferanten
• Abnahmespezifikation anhand der Arbeits-, Lager- u. Auftragsabwicklungsprozesse
• Reporting at Board Level für die Risc-Fulfilment-Strategy
• Akquisition der 5 Mio? Pönale wegen Vertragsbruch

• Austausch & Neuaufbau des internen Teams, Verknüpfung mit den 3 Teams off-shore des Auftragnehmers, multikulturelle Kommunikation Indien, Tschechien, Deutschland, Finnland
• nach 1,5 Jahren erstmalige Erstellung eines Projektplans mit dem Software-Lieferanten, Einführung EVM Projekt Controlling
• Erstmalige Definition und Einführung eines effizienten Testmanagements bis zur Abnahme (DOD) hat die Qualität der Ergebnisse prüfbar, messbar gemacht.
• Die Vertragsrevision mit dem SW Lieferanten führte zur Klarstellung, Verpflichtung der Lieferungen und Leistungen, als auch zur Festlegung einer Pönale im Fall der Lieferunfähigkeit, die letztendlich auch aktiviert werden konnte.

• Der Erfolg basiert auf einer strikten, disziplinierten Einführung und Anwendung von agiler Software Entwicklung (RUP© Rational Unified Process Model/IBM) in einem end-to-end SDLC
• gestartet mit RRC Rational Request Composer durch die Business-Analysten unter hoher Compliance Last
• abgenommen durch ein Testszenario mit externen Vendoren, einschließlich einem neuen User-Helpdesk..
• Technisch realisiert, aufgrund der Komplexität, nur möglich durch ein 100% Projekt-Controlling mit EVM Earned Value, MS Project basiert
• täglich aktualisiert im non-Stop Change Management
• die Entwicklung eines Service-Help-Desk und Durchführung internationaler Schulungen. sorgten für eine hohe Akzeptanz bei den Stakeholdern
• PMO Vorstandsreporting der KPI

• Workshop-Aufbau und Einführung eines umfassenden Programms zur Optimierung von Wertschöpfungsketten im Biogas-Anlagenbau auf der Grundlage DIN EN 12973
• Durchführung einer vollständigen Analyse der IST-Prozesse sowie Ableitung von Rationalisierungspotentialen (1.Runde:)
• Feldstudie von 10 Anlagen in D und NL mit dem Team
• Ergebnisse: Die technischen Verbesserungen und die Steigerung der Effizienz im Ablauf (Materialtransport, Gärungsprozess, Nachbereitung) durch optimierte Prozesse und Einsparungen bei Produktionskosten ergibt das hohe Potential.

• Einigung zur fachlichen und prozessualen Vorgehensweise nach DIN EN 12973 als Votum aus einem Team der 15 Abteilungsleitern, zur Identifikation und Umsetzung der Rationalisierungspotentiale aller Anlagentypen und Komponenten im Lieferprogramm.
• Die Grundlage ist eine vollständige Analyse der IST-Prozesse in Herstellung und Betrieb im Abgleich mit dem SOLL aus der Wettbewerbs-Feldstudie, was ein Ziel von ca. 12 % Verbesserungspotential ergibt.