• Im Projekt ?VPP, virtual power plant? drehte sich in der ersten Phase (Q4/2023) alles darum die ITSM-Integration das EnBW-Startup Interconnector GmbH in die Handelsorganisation des EnBW-Konzerns zu projektieren und zu planen. Nach einer kurzen Bestandsaufnahme des Bestehenden, habe ich mittels Prozesslandkarte die relevanten Prozesse definiert und in eine zeitliche Abfolge der Notwendigkeit überführt. Erwähnenswert hierbei ist dass es notwendig war eine klare Abgrenzung von Cases und Incidents zu erreichen. Die Hintergründe hierfür liegen in der, auf den Prozessen aufsetzenden ITSM-Tools.
• Im Anschluss daran habe ich die Prozesse selbst detailliert und auf die Organisations-Anforderungen angepasst. Orientierung hierbei immer auf das interne Prozessmanagement, sowie auf das eingesetzte ITSM-Framework ITIL v3 / fitSM.
• Seit 01/2024 kümmere ich mich um die Erarbeitung der beiden Prozesse ?Information Security Management? und ?Service Continuity Management?. Hierbei steht die Erarbeitung eines Sicherheitskonzept und die Sicherstellung der Kontinuitätsanforderungen der 15 Capabilities aus denen der Service VPP besteht im Vordergrund.

Sonstige Aufgaben:

• ITSM Berater
• Prozessberater ISM und ITSCM
• Coach und Sparings Partner des Service Manager

• Nach der prozessualen Überarbeitung und Professionalisierung der IPC-Prozesse ist es u. a. meine Aufgabe diese in ServiceNow optimal abzubilden. Um dies abzubilden, wurden die ablauftechnischen Anforderungen der Stakeholder in Form von Workshops erarbeitet und in User Stories, bzw. in Use Cases dokumentiert. Der Einsatz von Personas in diesem Zusammenhang hilft uns dies zu standardisieren.
• Parallel dazu soll das abzulösende Ticketsystem, auf Basis helpline 6.3, bis Ende September als Repository für die noch nicht gelösten Tickets betrieben und zum Jahresende abgeschaltet werden.
• ServiceNow wird auch zukünftig hier im Unternehmen die Ticket-Plattform werden, um andere Partner und Dienstleister anzubinden, bzw. deren Ticketsystem zu koppeln. In diesem Fall wird die Anbindung nicht über die ServiceNow Web Services erfolgen, sondern über einen allgemeinen Enterprise Service BUS (wso2). In dieser Konsequenz wird dadurch die Kopplung via Mail obsolet.
• Auch in diesem Teilprojekt vertrete ich die Anforderungen der einzelnen Prozessverantwortlichen an die Aktualisierung und das Status-Handling der Tickets.
• Im Vorprojekt zur Einführung von ServiceNow, wurde von mir ebenfalls das Themengebiet Weiterentwicklung des ITSM-Tools zum Enterprise Service Management beleuchtet. Also wie wir Non-IT-Prozesse innerhalb des Unternehmens mit ServiceNow unterstützen können und somit die Wertigkeit des ITSM-Tools heben!

Sonstige Aufgaben:

• Poduct Owner IPC, Asset Management und ESB
• Organisationsberatung, (agiler) Coach
• ITIL Prozess-Experte (Schwerpunkte: Incident-, Problem-, Change-, Service Katalog/CMDB und Provider Management)
• Prozessoptimierung, Erhöhung der Prozessdisziplin und Professionalisierung von Prozesskennzahlen (KPIs)

• Durch eine organisatorische Umstrukturierung der AXA Technologies Services zum Ende des Jahres 2017, wurden die 3 Abteilungen Projektmanagement, Solution Design Architekten und Service Delivery Manager getrennt. Die Abteilungsleiter und ungefähr 50% der Mitarbeiter wurden mit ihren Aufgaben und Projekten in die deutsche Konzerngesellschaft überführt.
• Meine Aufgabe war und ist die verbleibenden 18 internen und 10 externen Mitarbeiter disziplinarisch zu führen, den Bereich SIAM SI zu stabilisieren und den Tagesbetrieb zu sichern. Die 3 Abteilungen arbeiten nahezu alle in Projekten mit internationalem Infrastrukturbezug.
• Des Weiteren ist es relevant für die Mitarbeiter nicht nur als disziplinarische Instanz zur Urlaubsfreigabe zu fungieren, sondern den Kollegen als Coach, Sparringspartner und als Eskalationspartner zur Seite zu stehen. Ebenfalls relevant in Q1 waren die persönlichen Zielvereinbarungen die es für die Mitarbeiter zu erstellen und zu vereinbaren galt.
• Eine weitere spannende Aufgabe ist es der Geschäftsleitung der AXA Services GmbH, den optimalen Schnitt, also die Ausrichtung des Bereichs SIAM SI anhand der Unternehmensziele zu empfehlen. Dies stellt die Qualität und Zukunftssicherheit der Services der AXA Services in NESD sicher. Eine weitere relevante Anforderung dieses Schnitts, ist die Transformierbarkeit in die agile Produktorganisation.
• Zu guter Letzt kümmere ich mich auch um die Besetzung der vakanten internen Mitarbeiter und externen Projektunterstützer innerhalb der SIAM-Organisation. Aufgrund meiner Erfahrung im Bereich des Recruiting und der Führung von Mitarbeitern, wurde mir daher auch die Auswahl der Position Head of SIAM zur Festanstellung anvertraut.

Sonstige Aufgaben:

• Interim Manager / Bereichsleitung Service Integration und Management
• Organisationsberatung, agiler Coach
• Recruiting, Bewerber-Interviews, Beobachter Assessment-Center

• Die TRUMPF GmbH und Co. KG ist ein Inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen aus Ditzingen in der Nähe von Stuttgart. TRUMPF ist weltmarkt- und Technologieführer im Bereich der Laser-Schweiß und  Stanzmaschinen und erwirtschaftet mit ca. 14.000 Mitarbeitern einen jährlichen Umsatz von ca. 3,6 Milliarden Umsatz.
• Dieses Ingenieur-geführte Unternehmen verfügt über eine IT-Abteilung mit ca. 90 Mitarbeitern, die die zentralen IT-Systeme für alle weltweiten 70 Standorte verantworten.
• Durch mehrere Umstrukturierungen des Unternehmens mit direktem Einfluss auf die IT, sowie damit verbundene personellen Veränderungen von Schlüsselressourcen, wurden definierte Prozesse nicht mehr mit der notwendigen Disziplin bedient. Eine daraus resultierende Ausschreibung von Leistungen an einen externen Dienstleister wurde nicht mit dem gewünschten Erfolg abgeschlossen.
• In Summe, wirken alle Ereignisse nicht positiv auf die Lieferqualität der IT-Services. Dies gipfelte im Sommer 2018 in einer Eskalation auf Vorstandsebene.
• Meine Aufgabe in diesem Konstrukt ist es, die bestehenden IPC-Prozesse (Incident-, Problem- und Change Management) zu optimieren und wirkungsfähiger zu gestalten, sowie auf die geänderte Organisation anzupassen.
• Incident Prozess ? wird professionalisiert und verschlankt; Change Management ? wird optimiert und teilautomatisieret (deutliche Steigerung der Standard Changes); Problem Management - wird etabliert und ausgerollt.
• Des Weiteren berate und unterstütze ich die Kollegen des Provider Managements mit meinem Wissen und meiner langjährigen Erfahrung im Bereich von SIAM (Service Integration and Management).
• Mein Konzept und der Aufbau zur Rückmeldung von Arbeitszeitstunden der Mitarbeiter in SAP-PS, sowie eine darauf aufbauende Kapazitäts- und Bedarfsplanung, werden in den nächsten Monaten weitere Kenngrößen zur Optimierung und Anpassung des Sourcing-Models aufzeigen.

Sonstige Aufgaben:

• Organisationsberatung, (agiler) Coach
• ITIL Prozess-Experte (Schwerpunkte: Incident- (inkl. Major Incident), Problem-, Change-, Service Katalog/CMDB und Provider Management)
• Prozessoptimierung, Erhöhung der Prozessdisziplin und Professionalisierung von Prozesskennzahlen (KPIs)

• Als konsequente Fortführung der vorherigen Projektphasen Ausschreibung, Onboarding und Transition des neuen Application Management Betreibers (AM) wurde jetzt die Professionalisierung der retained Organisation der digitalen Plattform umgesetzt.
• Im Bereich der Programmleitung war es relevant den aktuellen Stand der Umsetzung der Einzeldisziplinen zu identifizieren, sowie die für die retained Organsiation zur Verfügung stehenden Mitarbeiter einzubinden.
• Die folgenden Themenpunkte, die nach der Überführung des Application Managements an den neuen Betreiber durch die retained Organisation übernommen werden mussten, waren die nachfolgend dargestellten:
  • Supplier Steuerung / Überwachung, KPI Reporting 2.0
  • Event Management mit AppDynamics / ServicNow
  • Configuration Management / CMDB
  • Disaster Recovery
  • ?Sundown Altumgebung
• In den Themenbereichen Supplier Steuerung und KPI Reporting standen schwerpunktmäßig die Überwachung und ggfs. Korrektur der durch den AM zu erbringenden Leitungen.
• Im Bereich des Event Management nutzten wir das, innerhalb der RWE/innogy, eingesetzten Monitoring-Tools AppDynamics um automatisiert Applikations-und Infrastrukturstörungen zu erkennen und darzustellen. Des Weiteren wurden via Schnittstelle standardisierte Incident-Tickets in ServiceNow erstellt.
• Um einen aktuellen Überblick über die Infrastrukturkomponenten zu erhalten, sowie eine Bestandsführung der Komponenten zu erreichen wurde ein Projekt gestartet, welches die Cloud-Komponenten identifiziert und in die CMDB überträgt.
• Um den Anforderungen des BCM und ITSCM zu entsprechen, wurde gemeinsam mit den zuständigen Stellen im Konzern die Infrastruktur in die BCM-Planung integriert. Die ITSCM-spezifischen Themen, die normalerweise im Bereich der RZ-Dienste angesiedelt ist, musste auf die retained Organisation übertragen werden.
• Zum Schluss wurde eine umfangreiche Analyse des gesamten CMS Alt-Systems erstellt, welche in 2018 als eigenes Programm die bis zu 15 Jahre! alten Komponenten ablöst.

Sonstige Aufgaben:

• Programmleitung, Coaching der retained Organisation Mitarbeiter
• Beratung in den Bereichen Service Management

• Ein mittelständischer kommunaler Energieerzeuger mit Sitz in Norddeutschland hat sich dazu entschieden seine Applikations-Landschaft auf Basis Lotus Domino Version 9 komplett abzulösen und die relevanten Anwendungen in der AWS-Cloud zukunftsträchtig aufzubauen.
• Bezüglich des Volumens werden hierbei ca. 3.000 Lotus Domino Datenbanken betrachtet. Eines der obersten Ziele ist es, die Anzahl der zu migrierenden Anwendungen auf ein mögliches Minimum zu reduzieren.
• Hierzu habe ich mit Unterstützung der Verantwortlichen des Kunden ein Vorgehen samt Verfahren erarbeitet, wie diese Anwendungen bewertet, kategorisiert und eingestuft werden können. Diese Kategorisierung der Anwendungen gibt Aufschluss, ob sie in den Scope einer Migration in Richtung AWS kommt. Aktuelle sind hier ca. 700 Anwendungen im Scope.
• Für die Abarbeitung der in Betracht kommenden Anwendungen, werden wir nach dem Backlog-Verfahren der agilen Methoden vorgehen. Konkret bedeutet dies, dass durch die Kategorisierung der Anwendungen ein erwarteter Aufwand für die Überführung der Funktionalität in die AWS-Cloud bestimmt wurde. Durch ein aus verschiedenen Vertretern zusammengesetztes Gremium, entscheidet regelmäßig über die Priorisierung der Objekte im Backlog.
• Die Abarbeitung der Migration folgt dem ABTR-Ansatz. Der Ansatz ?Analyse-Build-Test-Replace? wird von interdisziplinären Teams verfolgt, die eine Anwendung aus dem Backlog entnehmen und diese komplett, von der Analyse über die Entwicklung, den SIT und UAT-Test mit dem Kunden, bis hin zum Ersetzen der alten Anwendung, prozessieren. Dadurch wird sichergestellt, dass die Anwendungen nur eine kurze Migrationszeit haben, sofort in der Cloud einsatzfähig sind und der Aufwand für die internen Mitarbeiter des Kunden minimiert und planbar sind.

Sonstige Aufgaben:

• Leitung des Vorhabens
• Koordination und Steuerung des OffShore-Dienstleisters und weiterer Partner
• Projektkommunikation in Richtung der Gesellschaften
• Stakeholder Management

• Die Transition der Digital Future Platform ist geprägt durch zwei Phasen. Die eigentliche Überführung des Applikationsverständnis zum neuen Partner, sowie der Aufbau und die Professionalisierung der retained Organisation.
• Im ersten Schritt also den Knowledge-Transfer zum neuen Partner, die Überführung der grundlegenden Funktionen, der Deployment-Prozess, der Applikationsbetrieb und die ?wartung von über 100 Azure Cloud-Services (IaaS / PaaS).
• Durch einen aktiv gesteuerten, mehrstufigen Transition-Prozess ist es uns gelungen alle notwendigen Knowledge-Workshops durchzuführen. Quality Gates an den Phasenübergängen sowie zu erstellende Knowledge-Artefakte stellten nachprüfbar sicher, dass das relevante Wissen aus den Bereichen der Anwendungsentwicklung an den Provider übergangen ist. 
• Durch die ausgeklügelte und teilweise komplexe Transition, die mit Offshore-Kollegen aus Vietnam und der Slowakei erfolgt, konnten wir wie geplant mit dem neuen CMS auf Basis Sitecore ?intime? Anfang Januar 2017 den Live-Betrieb starten.
• Die zweite Phase der Transition, den Aufbau und die Professionalisierung der retained Organisation, bezieht sich schwerpunktmäßig auf die Steuerung und das Controlling des Applikation Partners, bzw. auf das Service Management von Cloud-Komponenten. Dabei stellen die typischen ITSM-Prozesse, Incident-, Problem-, und das Change Management nicht die höchsten Herausforderungen bei der Bekümmerung der Cloud-Komponenten dar. Extrem spannend dabei war der Aufbau des Configuration Management. Durch die Verwendung von lastabhängiger Hinzunahme von Komponenten in Spitzenzeiten, sowie die Reduktion und Abschaltung von Systemen bei Niedriglast, sind der Aufbau und die Pflege einer gepflegten CMDB herausfordernd.

Sonstige Aufgaben:

• Erstellen und Weiterentwickeln des Transition-Plans
• Überwachung und Reporting des Fortschritts in der Transition
• Systematisieren des Knowhow-Aufbaus
• Sicherstellung des Intellectual Property Managements

• Die RWE IT GmbH betriebt als interner Service Provider eine Content Management Plattform für die Webseite ?rwe.com?. Dieses, aktuell auf Coremedia- und Java-Technologie existierende CMS-System soll durch Sitecore und .net abgelöst werden. Die komplette Applikationslandschaft soll in der Azure-Cloud Amsterdam entstehen.
• Zur digitalen Plattform mit CMS-System Sitecore zählen jedoch nicht nur die ca. 100 Instanzen des Sitecore Systems, darüber hinaus sind noch zahlreiche andere auf Microsoft-Technologie basierende Produkte wie Teams Foundation Server, MS BizTalk Server sowie der Azure Service Bus, API Gateways und Azure Service Apps. Der Wartungs- und Applikationsbetrieb dieser komplexen Enterprise-Plattform sollte nun an einen kompetenten Applikation Partner vergeben werden.
• Dazu habe ich ein Ausschreibungsprojekt mit 4 internen RWE-Kollegen aufgesetzt und die Ausschreibung in Phasen geplant. Da die Bieterliste, sowie der Übernahmetermin bereits definiert waren, war ich gezwungen rückwärts zu planen. Aufgrund des ambitionierten Terminplans haben wir beschlossen direkt einen RfI zu erstellen, in dem wir die kompletten Systemanforderungen definiert hatten. Durch diese Vorgehenswiese stellten wir sicher, dass wir im RfP selbst nur mit Partner arbeiten, die alle Komponenten betreiben können.
• Nach dem RfP wurde eine 70-seitige Ausschreibungsunterlage erstellt, in der die verschiedenen Gewerke mit ihren Leistungsmerkmalen und Service Levels beschrieben wurden. Nach der Erstellung des RfP, welcher mittels Portum prozessiert wurde, fand die Phase ?Question & Answers? statt. In dieser Phase wurde den Dienstleistern die Möglichkeit einräumt Fragen zu stellen. Diese Fragen wurden von uns beantwortet und anonymisiert an alle anderen aktiven Bieter zur Information versandt.
• Über das bekannte Shortlist-Verfahren wurde im Anschluss die Anzahl von 6 bietenden Dienstleistern auf 3 reduziert. Über mehrere Iterationen mit dem Einkauf wurde termingetreu auf Ende September ein passender Dienstleister bestimmt und beauftragt.

Sonstige Aufgaben:

• Aufteilung der Ausschreibungsphasen (RfI, RfP, Q&A, ..)
• Erstellen des Leistungskatalogs, Erarbeiten der Bewertungsmatrizen
• Vorbereiten der Angebots-Sessions

• Als interner Dienstleister der Bank bietet die Abteilung ?Divisional Control and Regulatoy Office?, kurz DCRO auf Basis der 3LoD IT Risiko Assessment für die Fachbereiche durch.
• Diese standardisierten und auf Timeboxes basierenden Assessments für materielle IT-Risiken, werden mittels der Kontrollen des CoBIT Framework 5 bewertet und beziehen sich auf 18 verschiedene ITIL-V3 nahe Prozesse. Diese geführten vor Ort-Audits werden weltweit angeboten, teilen sich in 4 Phasen auf und liefern normierte Ergebnisse die in das ?Corporate Risikomanagement System? übernommen werden können.
• Eine klare Trennung dieser Assessments zu den Audits des Bereichs Group Audit ist dadurch gegeben, dass die Fachbereiche frei in der Wahl der zu betrachtenden Prozesse sind. Ebenfalls unterstützt der Bereich DCRO nicht nur die Bewertung und Durchführung der Assessments, sondern kümmert sich auch um die Mitigation der Findings.
• Eine weitere Aufgabe in diesem Engagement ist es auf Basis der ITIL-Prozesse v3 und des CoBIT 5 Frameworks ein Self-Assessment mittels eines Questionnaire zu erstellen und dieses im Bereich PW&CC auszurollen. Herzstück des erwähnten Questionnaire ist es, einen intelligenten Fragebogen zu erstellen. Intelligent bedeutet, dass anhand der ausgewählten ITIL-Prozesse die entsprechenden Risikoprozesse, ein Risikoprofil und die korrespondierenden Risikokontrollen angezeigt werden. Der Bewerter der Risiken kann wiederum abhängig seiner Auswahl begründen warum kein materielles Risiko vorliegt oder anzeigen, dass er in dem ausgewählten Prozess ein materielles Risiko sieht.

Sonstige Aufgaben:

• Durchführen und Auswerten von Assessments für materielle IT-Riskien
• Identifikation, Analyse, Bewertung und Mitigation von IT Risiken
• Qualitätssicherung und Rollout des Questionnaire des Self-Assessment

• Die maxdome GmbH, Tochter des Pro7 Sat1 Konzern in München bearbeitete im Januar eine Ausschreibung eines großen deutschen Transport- und Logistikunternehmen. Ziel der Ausschreibung war das Entertainment Angebot für Reisende um den Dienst des ?Video on Demand? zu erweitern.
• Die Kernaufgabe meinerseits bestand darin, das Betriebsführungskonzept für den Betrieb dieser über 250 rollenden Systeme in agiler Vorgehensweise zu erstellen. Aus der groben Gliederung des Ausschreibenden ergab sich zu den klassischen Monitoring und Logging-Themen auch Ausarbeitungen zu den betriebssichernden Prozessen wie Incident-, Release-, und Patchmanagement. In diesem Zuge haben wir zu Sicherstellung des Betriebes der VoD-Systeme eine Operation-Cloud konzipiert, die es dem maxdome Operating ermöglicht die Systeme quasi online zu monitoren und im Störungsfall umgehend einzugreifen.
• Zu den sowie und qualitäts-steigernden wie das Change Management und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Ebenfalls musste auf die durch den KVP mitgebrachte Kultur der Veränderung und Fehlerkultur eingegangen.
• Zu den klassischen Service Management Themen, siehe oben, musste eine konkrete Aussage zu den Business- und Performancezielen der maxdome GmbH im Kontext des Betriebs definiert werden.

Sonstige Aufgaben:

• Erstellen des Betriebsführungskonzeptes
• Aggregieren der Betriebs- und Softwarearchitekturaspekte
• Sensibilisierung aller Beteiligter für den ambitionierten Zeitplan

• Die interne Informationstechnologie der E.ON, gebündelt in der E.ON Business Services GmbH, betreibt für die Bereiche Global Commodity und Wholesale ?kurz GCW- eine Direktion die sich um alle Belange der IT kümmert. Die Direktion GCW, entstanden durch die Fusion der E.ON Energy Trading und der ehemaligen Ruhrgas IT sind für die Entstehung und Erhaltung aller IT Systeme für die Handelsbereiche Billing, Dispatch und Trading verantwortlich. Im Beriech GCW ist ebenfalls die Abteilung des Service Management organisatorisch verankert.
• In diesem Projekt galt es zu analysieren welches Optimierungspotential diese Abteilung aufzeigt. Konkret bedeutet dies zu analysieren was die Abteilung auszeichnet, was sie gut oder gar hervorragend macht. Um jedoch eine Optimierung zu erreichen war es relevant die Schwachstellen und Optimierungsbedarfe zu erkennen.
• Hauptinstrument diese Schwachstellen zu erkennen waren strukturierte Interviews die wir mit den Manager und Mitarbeiter führten. Die strukturierten Interviews waren in fachliche (ITSM-spezifische), sowie organisatorische (E.ON Management) und kollaborative (Schnittstellen und Außenwirkung) Teile untergliedert.
• Als Liefergegenstand am Projektende wurde eine Aufarbeitung des Vorhabens gefordert. Diese Aufarbeitung wurde um eine Handlungsempfehlung mit umzusetzenden Maßnahmen, geclustert zu Umsetzungsblöcken, sowie eine Aufwandsschätzung ergänzt.

Sonstige Aufgaben:

• Erstellen des strukturierten Fragebogens
• Führen und Protokollieren der Interviews
• Beratung in den Bereichen ITSM, DevOps, SIAM und Cloudification
• Project Master in Sinne des Coaching der agilen Vorgehensweise

• In Remedy werden alle auftretenden Incidents, sowie Changes dokumentiert. Ebenfalls können vordefinierte Leistungen über das Remedy Service Request Portal abgerufen werden. Aus diesem Grund wurde vom CIO der Getinge Group definiert, dass das Reporting der IT Kennzahlen des Service Managements aus BMC Remedy System heraus erfolgen soll.
• Parallel dazu gibt es zahlreiche Anwendungssysteme die eigene Incident-, Change und Release Komponenten beinhalten. Im Falle SAP Solution Manager ist die Verwendung des Tools zur Transportsteuerung sogar von SAP vorgegeben.
• Alle Tickets die folglich im Solution Manager prozessiert werden, werden nicht im ?Kennzahlen-Tool? Remedy geführt. Der aktuelle Workaround, die Daten mittels manueller Schnittstelle von SolMan nach Remedy zu übertragen, führte relativ schnell zu verfälschten Daten, Unmut und Frustration.
• Aus diesem Grund haben wir aktuell ein agiles Software-Projekt gestartet, welches sich um die Kopplung der beiden Systeme kümmert.

Sonstige Aufgaben:

• Erstellen der User Strories und Backlog-Pflege
• Bewerten von Alternativen
• Moderation der Planning und -Refinement Meetings

Projektantrag und -Kalkulation des Testmanagements zur Einführung einer Business Process Plattform auf Basis PEGA 7.

• Zur Optimierung der Auftragssteuerung und rollierenden Kapazitätsplanung des Geschäftsbereichs Marktfolge Breitengeschäft (MFB) hat sich die Deutsche Leasing im Sommer 2015 dazu entschlossen eine Business Process Plattform auf Basis Pega7 einzuführen.
• Die Aufgabe dieses Projekts war es das Testmanagement für diese ca. 24 monatige Einführung zu konzipieren und so aufzubereiten, dass in einem Projektantrag (Dez. 2015) jegliche benötigte Ressourcen beantragt und durch den Vorstand genehmigt werden konnte.
• Diese Aufgabe gestaltete sich insofern kompliziert, da zu diesem Zeitpunkt nicht klar war, wie das Produkt mit jeglichen Schnittstellen, Webservices, dem Enterprise Service Bus und den Prozessen selbst integriert und implementiert wird. Um auf valide Werte zu gelangen, haben wir zurückliegende Testaufwände von ähnlichen Implementierungen analysiert, Komplexitätsmodelle erstellt und Best Practice Modelle referenziert. Als potentielle Ressourcenbereiche wurden im Projektantrag folgende Cluster beziffert: interne Testbeteiligung, externe Ressourcen zur Unterstützung (fachlich und kapazitiv), sowie Budgetmittel zur Professionalisierung des Testmanagement Knowhows in den Fachbereichen.  

Sonstige Aufgaben:

• Analyse des Schleusen-artigen Release Management Konzepts
• Definition der relevanten Ressourcen-Cluster
• Analyse der Anforderungen und Ableitung von Testbedarfen und -beteiligung
• Bedarfs-Quantifizierung

• Nach den bisherigen Projektphasen, der Dokumentation und Optimierung der IT-Prozesse, der Standardisierung von Produkt- und Servicekatalog, sowie der Professionalisierung und Automatisierung von Abläufen in BMC Remedy folgt nun der Schritt des Outsourcings der gesamten ITSM Plattform.
• Ziel der Ausschreibung wart es, bei gleicher bzw. besserer Service-Qualität eine höhere Verfügbarkeit des Systems und der Ansprechpartner zu erreichen und die Betriebskosten deutlich zu reduzieren.
• Dazu wurde eine Ausschreibung gestartet, die den gesamten BMC Remedy Betrieb an einen qualifizierten Partner vergeben soll. Dazu wurden die Gewerke in 4 Lose aufgeteilt.
  • Hardwarebetrieb und Hosting
  • Applikationsbetrieb BMC und MS SQL
  • BMC Remedy Support
  • ?BMC Remedy Enhancements
• Über die Auswahl der Longlist, die dem BMC Partnerverzeichnis entnommen wurden, wurde der RfI an die Partner versandt. Über das Standardverfahren Bieterpräsentation gefolgt von der Angebotspräsentation, wurde die Shortlist gebildet.
• Über Funktionsmatrizen konnte sehr detailliert auf die technischen und fachlichen Anforderungen eingegangen und über alle Dienstleister vergleichbar gemacht werden.
• Die Teilnehmer der Shortlist wurden in Terminen mit dem Einkauf dann entsprechend dem Einkaufsbedingungen auf Wirtschaftlichkeit des Angebots und Konformität des Vertrags und der AGBs geprüft.

Sonstige Aufgaben:

• Konsolidierung und Abstimmung der Anforderungen
• Erstellen des Leistungsschnitts und Beschreibung der Gewerke
• Kommunikation mit den potentiellen Betreibern
• Moderation der Workshops und Präsentationen
• Projektkommunikation Intranet

• Erläuterung des IRB-Ansatzes.
• Der IRB-Ansatz, kurz IRBA meint einen auf internen Ratings basierenden Ansatz bzw. Internal Ratings-Based Approach und ist ein Verfahren nach Basel II, mit dem die Risikogewichtung von Krediten in Hinblick auf die Mindestkapitalausstattung von Kreditinstituten ermittelt wird. Gültigkeit besitzt er seit dem 01. Januar 2007.
• Beim IRB-Ansatz haben die Institute und Institutsgruppen die Möglichkeit, ihre Kreditrisiken mit Hilfe eigener interner Ratingsysteme zu messen und darauf basierend ihre regulatorischen Eigenkapitalanforderungen zu bestimmten und zu erfüllen. Allerdings ist für die Anwendung dieser Methode die Zustimmung durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) notwendig, die beantragt und geprüft werden muss.
• Um diesen Rating-Ansatz durchführen zu können, werden u. a. an die Betreuung und Weiterentwicklung der IRBA-relevanten IT-Systeme entsprechende Anforderungen geknüpft. Dazu zählt z. B. die transparente und lückenlose Nachvollziehbarkeit wie diese Systeme verändert oder weiterentwickelt wurden. Ebenfalls ist es relevant zu wissen, wie mit in der Produktion austretenden Störungen und Problemen verfahren wurde.
• Um den Anforderungen der BaFin zu entsprechen wurde die Dokumentation entsprechend normiert und standardisiert. Die Normierung wurde durch die Einführung eines generisches Deployment-Package für Prozesse erreicht. Die folgenden IT-Prozesse wurden einzelnen analysiert und dokumentiert.
  • System and Service Design
  • Service Validation and Testing + Defect Management
  • Release- and Deployment Management
  • Transition Planning and Support
• Im Anschluss an die singuläre Dokumentation der Prozesse, wurden die einzelnen Prozesse zu einem end-to-end-Prozess Zusammengeführt. Diese Prozesskette, von der ?Anforderung zur Umsetzung? wurde anschließend noch mit qualitativen- und IKS-spezifischen Quality Gates versehen. Die verwendeten Quality Gates ermöglichen eine Messung des end-to-end Prozesses über die gesamte Prozesskette hinweg und stellen dadurch ein Schlüsselelement der Prozessqualität sicher.

Sonstige Aufgaben:

• Beratung und Coaching von Service Management Prozessen
• Prozess-Analyse, Standardisierung von IT-Dokumentation

Rolle:

• Experte ISO 9001
• Prozessberater
• Projektleitung
• Agiler Business Coach

Aufgaben:

In diesem Projekt gilt es das Start-up piql Deutschland GmbH auf die bevorstehende ISO 9001 Zertifizierung vorzubereiten. Bei diesem Mandat geht es schwerpunktmäßig um die Beratung und das Coaching der Geschäftsleitung. Dazu zählen im Speziellen die Ausprägung der Qualitätspolitik und der der davon abgeleiteten Qualitätsziele,  notwendige Prozesskennzahlen sowie die durchzuführenden Managementreviews.

Das Aufsetzen des Prozessmanagement, der Prozesslandkarte, sowie die Beschreibung und Besetzung der relevanten Rollen und das Erstellen des Qualitätsmanagement Handbuchs sind ebenfalls Schwerpunkte meiner aktuellen Beauftragung.

• Beratung und Coaching im Bereich der ISO 9001
• Erstellen der Qualitätspolitik und –ziele, QM-Handbuch
• Durchführen interner Audits
• Projektmarketing / Anwenderinformation und Sensibilisierung

Aufbauend auf dem vorherigen Projekt, der Harmonisierung  der ITSM Landschaft, schließt dieses Vorhaben an. Die Weiterentwicklung des ITSM-Systems, also der Prozesse und des Remedy Systems fokussiert sich in diesem Schritt auf die Ausprägung eines Service- und Produktkatalogs, sowie die Herausstellung von Mehrwertdiensten für Service Owner.

Ziel ist es die gesamte Service-Kette, von der IT-Komponente bis hin zum Business-Service in der Tool-CMDB  (Teil der SKMS) mit ihren Relationen abzubilden. Die Vorgehensweise hierzu wurde zu großen Teilen agil gewählt. Bedeutet, dass viele Meeting und Artefakte aus der Scrum Vorgehensweise benutzt wurden.

Um die Grundlage für einen Service- und Produktkatalog in verteilten Umgebungen zu schaffen, wurden zu Beginn essentielle Fragen geklärt. Dazu gehört u. a. die Klärung

• wer entscheidet welche Service in den Katalog kommen
• ob die Services auf die zugrundeliegenden Prozesse anerkennen
• etc.

Nach der Klärung der offenen elementaren Fragen führten wir eine Getinge-weite Abfrage nach IT Services und der zugrundeliegenden Produkte durch.

Parallel dazu planen wir die Anpassung der bereits implementierten Services gemäß dem Konzept aus der Harmonisierung. Dadurch erreichen wir bereits zu Beginn dieses Projektes einen ersten anschaulichen Erfolg des Getinge-weiten Service-Katalogs. Geplante Fertigstellung der Umsetzung ist Ende Juni 2015.

Im Kontext Improvement wurde mittels des Service Level Management Moduls eine Alarmierung implementiert, die bei Incidents der Priorität „critical“ eine zu definierende Adressatengruppe über die Störung informiert.

Des Weiteren wurde die Informationsbereitstellung im Bereich ITSM mittels der Broadcast-Funktion optimiert. Die Optimierung bezieht sich im Schwerpunkt auf Abbildung der korrekten Abteilungen und Unternehmensteile.

• Beratung und Coaching von Service Management Prozessen
• ISO-Beratung, Asset Management
• Prozess-Analyse, -Dokumentation

Rolle: Prozessberater, Projektleitung, Experte ITSM, Business Coach

Beschreibung:

Im Anschluss an die strukturierte Dokumentation und die Optimierung der IT Service Management Prozesse (Incident-, Change und Service Request Management) wurde das prozess-operationalisierende ITSM Tool angepasst und optimiert werden. Als ISTM Tool kommt bei der Getinge Group das Produkt „BMC Action Request System“ in der Version 8.1.02 zum Einsatz.

Die Harmonisierung des ITSM Tools bezog sich auf die

• Erstellung des Gesamtkonzepts der Harmonisierung
• der Umsetzungsplanung
• die Projektüberwachung und Kommunikation innerhalb der Getinge Gruppe
• Handlungsempfehlung zur Integration neuer Konzernteile

Das Kernelement der Harmonisierung bezog sich auf die Optimierung der Remedy-Company Struktur sowie der Support Organisation und der Supportgruppen. Durch die Vielzahl der Integrationen neuer Unternehmensteile war das System historisch gewachsen. Meist wurden die Support-Strukturen bei der Integration nicht angepasst und „as is“ hinzugenommen. Die über die Jahre entstandene Varianz galt es in diesem Projekt zu beheben und zu vereinheitlichen. Durch die Normierung und Standardisierung der Struktur wurde ebenfalls eine Handlungsempfehlung zur agilen Integration neuer Konzernteile oder neuer Anforderungen erstellt.

Parallel dazu wurde das komplette Remedy System durch einen BMC-Partner auf ein unicode-fähiges System umgebaut. Die Unicode-fähigkeit konnte nur durch eine komplette Neu-Installation des kompletten Systems über alle Ebenen (Tiers) erfolgen. Der im laufenden Betrieb stattgefundene Umbau wurde ebenfalls geplant und mittels Projektplan überwacht.

Aufgaben:

• Beratung und Coaching von Service Management Prozessen
• Projektleitung
• Prozess-Analyse, -Dokumentation
• Agile Prozess-Optimierung ITSM
• Business Development