Agile Transformation in einer Erdölraffinerie, begonnen als Senior Business Consultant bei Bitech AG, ab 04/2024 nahtlos fortgeführt als Beraterin bei ACC GmbH ? Teil eines neunköpfigen Coach-Teams; Owner der Gesamtinitiative war der Transformationsmanager aus dem Raffinerie-Management.

• Aufbau und Coaching von bis zu 8 parallel betreuten Teams (Teamgröße 8?10) aus Bereichen wie Energy Engineering, Maintenance, Operations, Legal und Health & Security ? Maintenance war der größte und anspruchsvollste Bereich
• Kapazitätsaufbau über eine Testphase mit 3 Teams, danach phasenverzögerte Erweiterung auf 8 Teams; zum Laufzeitende stufenweise Übergabe der Teams in die Selbstwirksamkeit
• Vorgehen: Coaching der Teamleads, anschließend Formate mit Lead und Team; nach erreichtem Reifegrad Wechsel zum nächsten Team bei konstanter Kapazität von 8, laufende Rotation
• Arbeit in einem hochregulierten, interkulturellen Stakeholder-Umfeld (u.a. italienische, türkische, pakistanische, englische und irische Führungskräfte), überwiegend technisch geprägte Zielgruppe; Arbeitssprachen Deutsch und Englisch
• Begleitung eines großen Anlagen-Turnarounds: betroffene Teams zeitweise zu 100% durch die operative Arbeit gebunden, Projekträume direkt in der Raffinerie statt im Verwaltungsgebäude, hohe Sicherheits- und Koordinationsanforderungen
• Implementierung agiler Prozesse und Portfolio-Managements, ISO-9001-Zertifizierung, Mitgestaltung eines konzernweiten Performance-Managements

Tools: Azure DevOps, Miro, SharePoint, O365

Internes Innovation Lab zur Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle aus Markt- und Technologietrends, parallel zum Mandat als Enterprise Agility Coach in der Raffinerie. Team aus sechs Personen: ein Lead Senior Entwickler, zwei Senior Entwickler, ein Business Analyst (Versicherung), ein Projekt Consultant und ich.

• Mitgestaltung des zweitägigen Gründungsworkshops (März 2023): Formulierung des Prozesses von der Ideeneinreichung bis zur Prototyp-Vorstellung vor dem Vorstand, in Anwesenheit zweier an der Gründung beteiligter Vorstandsmitglieder
• Als Teammitglied inhaltliche Bewertung eingereichter Ideen und Weiterentwicklung ausgewählter Ideen zu Prototypen anhand unterschiedlicher Canvas-Formate, anschließende Vorstellung beim Vorstand
• Grobstruktur und Kostenschätzung lagen im Verantwortungsbereich von Lead-Entwickler und Projekt Consultant
• Endete mit dem Wechsel zu ACC GmbH (03/2024)

Aufbau von Strukturen und Arbeitsweisen für ein neu formiertes, standortübergreifendes Team (7 Produktmanager, 1 Requirements Engineer, 1 System Architect) im Rahmen einer konzernweiten SAFe-Skalierung; Verantwortung des Teams für ?Function on Demand" (nachträglich buchbare Fahrzeugfunktionen mehrerer Marken).

• Steuerung und Moderation der Scrum- und ART-Formate sowie Vorbereitung der übergreifenden Agenden im Solution Train
• Coaching zu Priorisierung, Transparenz, Visualisierung und Abstimmung mit anderen Agile Release Trains
• Epic-, Feature- und Story-Slicing vom Solution Train über den ART bis zum Team
• Bewusste Anpassung der SAFe-Arbeitsweisen an die fachlichen Besonderheiten des Teams statt schematischer Anwendung des Frameworks
• Workshops zur strategischen Ausrichtung: 5-Jahres-Vision, Selbstverständnis als ART, Klärung der Zuordnung zu einem Solution Train
• Erstes PI Planning im hybriden Setup über vier Standorte erfolgreich durchgeführt, trotz eingeschränktem Remote-Systemzugang über weite Teile des Mandats
• Parallel Mitarbeit im Abteilungsleiter-Gremium zur Weiterentwicklung der Ablauforganisation und Agilitätsstrategie über mehrere Teams hinweg

Tools: Jira, Confluence, Miro, O365

Übernahme einer disziplinarischen Interimsleitung für eine Abteilung mit 8 Mitarbeitenden aus Entwicklung, Systemarchitektur und Bestandsmanagement im Rahmen einer konzernweiten agilen Transformation und Migration des Bestandsmanagements ? die erste Interimsleitung in dieser Form.

• Aufbau einer belastbaren Führungsstruktur über Einzelgespräche zur Standortbestimmung sowie wöchentliche Team- und Einzeltermine
• Jahres- und Weiterentwicklungsgespräche, Einzelcoaching und rollenspezifische Trainings zu agilen Arbeitsweisen
• Konzept zur organisatorischen Trennung von disziplinarischer Führung und projektbezogener Ablauforganisation entwickelt, abgestimmt mit der eigenen Führungskraft
• Umgang mit einer komplexen personellen Einzelsituation: Freisetzung eines fachlich hoch spezialisierten Mitarbeiters nach wiederholtem Fehlverhalten, inkl. kurzfristigem Entzug von Systemzugriffen zur Risikominimierung
• Wahrnehmung der Führungsverantwortung unter den Rahmenbedingungen einer Interimsfunktion mit begrenzten Entscheidungskompetenzen

Tools: O365, Whiteboard

Digitalisierungsvorhaben bei einem europaweiten Zuckerproduzenten (26 Werke, 10 Länder, 2.600 Mitarbeitende, 1,8 Mrd. Euro Umsatz) entlang der gesamten Produktionskette ? von der Zuckerrübenbereitstellung durch die Landwirte über Ernte und Transport bis zur Produktion, inklusive eingebundener Subunternehmen. In der ersten Phase (10/2020?02/2021, intern als ?Projektkoordination" geführt) bereits faktisch durchgehend in der Scrum-Master-Rolle.

• Aufbau neuer Portal-Features (Vertragsmanagement, Produktshop) sowie Umstellung der Schnittstellen für den Umzug in die Cloud
• Einführung agiler Zusammenarbeit zwischen internen Kolleg:innen und externen Fachleuten (Team: 2,5 interne Entwickler:innen, externe Product Owner, IT-Leitung, 4 Fachleiter für verschiedene Standorte)
• Vermittlung von Priorisierungsmethoden, Priorisierungsworkshops, Team- und Einzelcoaching für interne wie externe Product Owner
• Pragmatischer Werkzeugeinsatz: Priorisierung anfangs über Excel gelöst, da das hauseigene Tool Redmine dem Kunden zu Beginn schwerfiel; später Redmine-Story-Auszüge für die Priorisierungsmeetings aufbereitet
• Wirkung: vor der agilen Arbeitsweise lange Meetings, hohe Absagefrequenz, unklare Priorisierung bei gleichzeitig klaren Entwicklungsvorhaben ? nach Einführung fester Formate geregelter Informationsaustausch, verlässliche Abnahme, transparente Reihenfolge und Budget
• Lief zeitweise parallel zu den Mandaten bei HDI Versicherungen und DEVK

Tools: Redmine, Excel, O365

Urlaubsvertretung: Einstieg zunächst mit reinem SAFe-Agilist-Basiswissen, nach zweiwöchiger Einarbeitung als Zweitcoach eigenständige Übernahme der Scrum-Master-Rolle, da der bisherige Coach in Urlaub ging.

• Team mit 2,5 Fachexperten, Product Owner, 3 Softwareentwicklern und Softwarearchitekt, zuständig für Defektmanagement während des Parallelbetriebs von alter und neuer Software (Bestandsmigration)
• Besonderheit: Team arbeitete konsequent nach Kanban mit festen Regeln statt nach Scrum ? im SAFe/ART-Kontext ein untypisches Setup ohne Vorbild davor oder danach
• Erstmalige eigenständige Durchführung sämtlicher PI-Planning-Formate für dieses Team, Integration in die ART-weiten Abläufe trotz methodischer Sonderstellung

Standardisierung im Bereich Kosten- und Performance-Management ("Finance & Controlling IT"), Weiterentwicklung von Analytics & Reporting.

• Coaching des Entwicklungsteams (Administrationsteam QlikSense), Rolloutplanung und Schulung der Applikation
• Moderation von Workshops und Planungsmeetings, Koordination von Nearshoring-Aktivitäten, Kommunikation von Ergebnis- und Fortschrittsberichten an Stakeholder

Migration von IT-Arbeitsplätzen auf den Konzernstandard.

• Zeit- und Prozessplanung, Projektkommunikation, Strategieentwicklung zum Umgang mit spezifischen Zielgruppen
• Risikomanagement sowie Rolloutplanung und -umsetzung

Insourcing von Services wie Logistikleistungen (OLA ?Leistung International Supply Chain für Kunden, Front-End-Services") zurück in eine Fachabteilung.

• Projekt- und Risikomanagement, Projektkommunikation, Planungsworkshop und MS-Project-Plan
• Team- und Phasenplanung inklusive Fortschrittssteuerung, Schnittstellenmanagement mit Kooperationspartnern
• Koordination von Nearshore-Aktivitäten, Workshops und Schreibtischtests