• Sicherstellung der Kommunikation mit Kunden und anderen Stakeholdern
• Planen und Überwachen von Maßnahmen zur De-Eskalation 
• Absicherung Kundenversorgung
• Schwachstellen-Analyse und herstellen normkonformer Prozesse besonders VDA 6.3, IATF 16949 in Produktion, Logistik und Entwicklung
• Projektmanagement Kapazitätserweiterung + 35 %

• Optimierung interner Informationsflüsse, Etablieren Best-Practice-Prinzipien

• Schwachstellenanalyse in der Umsetzung des Reifegradmodells, Ausarbeiten Best-Practice-Tools

• Stabilisierung asiatischer Lieferanten

  • Training Q-Methoden: FMEA, 8D, PLP/CP mit zugehörigen Q-Werkzeugen

  • Prozessreview VDA 6.3, P4-P7

  • Konformität von Prüfungen z.B. Werkstoffe, Beschichtungen mit Normen und Kundenforderungen

  • Trouble-Shooting zur Absicherung der Lieferkette

  • Einführung neues Beschichtungssystem

• Identifizieren von Schwachstellen innerhalb der Organisation des Commodity-Teams des Mandanten/ Lösungsvorschläge entsprechend Best-Practice Produktentwicklung und SCM

• Einführung eines neuen Beschichtungssystem als Teil eines weltweiten Projektes

Ausgangssituation:

• Die ursprüngliche Planung 60 % vor Ort in Indien und 40 % beim Auftraggeber bzw. Remote ist Covid19-bedingt in 100% Remote geändert worden. Der Zeitaufwand für Lieferantenbetreuung wurde in 40 % TEAMS Meetings und 20 % sonstige Kommunikation sowie 40 % Remote mit Auftraggeber geändert.

• Mandant war seit Jahren mit weit überhöhten Ausschuss konfrontiert.

• Bisherige Versuche der Fehlerabstellung waren gescheitert, nach wenigen Monaten wurden Wiederholfehler geliefert.

Vorgehen:

• Prozess-Review Lieferanten, Identifizieren von Schwachstellen, Überwachen der Wirksamkeit von Abstellmaßnahmen, Initiieren nachhaltiger Maßnahmen [ISO 9001 untersetzt mit VDA 6.3]

• Steuern Ramp-up nach Lockdown (mehrmals)

Ergebnisse:

• Root Cause der Hauptfehler mit > 80% Reklamationen identifiziert und nachhaltig abgestellt, so dass Prozesse auch für künftige Produkte vorbereitet sind

• Beschichtungsprozesse mit vorhandenen Anstrichen und neuem Material entspricht Normvorgaben und ist fehlerfrei.

Methoden: VDA ?Gemeinsames Qualitätsmanagement in der Lieferkette ? Produktentstehung /Reifegradabsicherung für Neuteile? und ?Robuster Produktionsprozess?

• Transformation eines Projektes zur Ablauforganisation einer Produktlinie in Serienfertigung

• Prozessdesign des Produktentwicklungsprozesses, Erarbeitung eines Terminplans über die gesamte Lieferkette inkl. Freigabeplanung

• Entwicklung und Einführen der Qualitätswerkzeuge von Produktplanung bis Serienfähigkeitsnachweis

• Synchronisation des Qualitätsmanagements mit Konzerngesellschaften

• Beraten, Trainieren, Coachen des Projekt- / Linienteams

• Lieferanten-Management (SCM) hochkomplexer 36 Produkte, 15 Lieferanten auf 3 Kontinente

• Aufstellen Projektstrukturplan

• Auswahl der Methoden

• Erstellen, Einführen und Trainieren von Methoden und Prozessen

• Coach und Mentor für Projektmitglieder

• Planung und Lenkung der Lieferantenqualität

Ausgangssituation:

• Die Trägergesellschaft hat als ?Auftragsentwickler? Prozesse des Projektstarts und -Endes betrieben. Die Projektdurchführung wird durch den jeweilen Auftraggeber geplant. Für dieses Eigenprojekt waren keine Vorlagen / Prozesse vorhanden

• Die Projektplanung auf Basis DIN69900ff. war zum Zeitpunkt des Projekteintritts nicht erstellt und erheblich im Verzug

• Das Projektteam wuchs über die Projektlaufzeit von 19 Monaten von18 auf 120 Mitarbeitern. Die soziale Zusammensetzung des Projektteams war ungünstig (überwiegend junge Mitarbeiter ohne Erfahrung in der Entwicklung von Industrieprodukten und industriellen Abläufen (Absolventen), überwiegend männlich, hoher Anteil promovierter Mitarbeiter als Teammitglied, keine Kenntnis der Abläufe im Automotive-Umfeld und bei der Muttergesellschaft)

• Das Projekt ist im Sinne der DIN 69900 neuartig (Weltneuheit) und einzigartig - für die Kerntechnologien gab es keine Referenzprojekte.

• Der Vertrieb über das vorgesehene Lizenzmodell musste kurzfristig revidiert und neu organisiert werden.

• Infolgedessen wurde die Aufgabe zur Transformation aus einem Projekt zum Prozessdesign einer industriellen Fertigung geändert

• Die Gewinnung deutscher Unternehmen als Entwickler und Lieferanten für das Projekt hart, lang und unergiebig bei 37 Komponenten in 2-Lieferanten-Strategie!

Vorgehen:

• Feststellen des Projetstatus und durchführen Stakeholder-Analyse

• Daraus abgeleitet: Entwicklungsmodell entsprechend VDA - Reifegradmodell inkl. Adaption von Methoden und Tools der Muttergesellschaft

• Zeitgleich: Homologisieren der Anforderungen an Komponenten, Entwicklung und Fertigung, Angebotsqualifizierung und Lieferantenauswahl.

• Prozessdesign / Testen / Schulen / Einführen: Entwicklung, Qualitätsplanung und Supply Chain Management

• Produkt- und Prozessqualifizierung, Zulassung und Freigabe (VDA2, VDA 6.3)

• Coach / Mentor für Schlüsselpersonen des Projekts, grundsätzliche Unterstützung / Training in Qualitätsmethoden für alle Projektmitglieder

Ergebnisse:

• Termingerechte Ablieferung der Pilotstandorte (erste 800V / 350 kW-Ladepark)

• Etablierte Prozesse in der Trägergesellschaft

• Trainiertes Personal führt Prozesse eigenständig durch und entwickelt diese weiter

• Produkt- und Prozessqualifizierung der Lieferanten abgeschlossen, Freigaben erteilt. Voraussetzungen zur Serienlieferung erfüllt

Methoden: VDA ?Gemeinsames Qualitätsmanagement in der Lieferkette ? Produktentstehung /Reifegradabsicherung für Neuteile? und ?Robuster Produktionsprozess?

• Organisatorische Eingliederung als Qualitätsplaner

• Terminerfüllung, meilensteingerechte Zielerreichung bei Gesamtinvestitionsumfang bis 45 Mio. ?

• Wiederholte Projekte / mehrere Mandanten / Spezialist für Gießerei- und Automotive-Prozesse

• Multiprojektmanagement bis zu 80 Produkten zeitgleich in 5 Fahrzeugprojekten

• Schwerpunkt: Al- und Mg-Gussteile, Schmiedeteile einbaufertig

• Ca. 50 Lieferanten inkl. europäisches Ausland.

Ausgangssituation:

• Interim Besetzung offener Position: Mandant konnte Position erst nach 5 Jahren mit geeignetem Personal in Festanstellung besetzen

• Engpass bei Fachkräften mit Kenntnissen und Erfahrungen bei der Bewertung von Potenzialen und Optimierung von Gießereiprozessen

• Organisatorische Eingliederung: Qualitätsvorausplanung im Geschäftsbereich Unternehmensqualität

Vorgehen:

• Siehe Reifegradmodell VDA und Methoden VDA4 und VDA 2

• Multiprojektmanagement mit bis zu 80 hochkomplexen Produkten zeitgleich in 5 Fahrzeugprojekten

• Terminerfüllung, meilensteingerechte Zielerreichung bei Gesamtinvestitionsumfang bis 45 Mio. ?

• Ca. 50 Lieferanten inkl. europäisches Ausland

Ergebnisse:

• 100% fristgerechtes Erreichen der Produkt- und Prozessqualität

• Generieren von 5 Folgeaufträgen aus Zusammenarbeit mit Mandanten und Lieferanten

• Revision Qualitätsplanung im Projekt
• Vereinbarung von Maßnahmen und Verfolgen der Realisierung (intern, Lieferanten und Kunden) zur Erfüllung der Projektziele
• Erarbeiten von Lösungsvorschlägen bei Abweichungen
• Coaching der Projektleiter

Ausgangssituation:

• Der Mandant verfügte über keine Erfahrungen herzustellenden Komponenten (Neuheit: dünnwandig, sehr hohe Festigkeiten)
• Aus Sicht des Auftraggebers des Mandanten und des Mandanten selbst drohte ohne Intervention das Scheitern des Projekts
• Die Vertragssituation zu Unterlieferanten war ungeklärt und widersprüchlich
• Die Vertragssituation mit Herstellern von Sondermaschinen und Ausrüstung war ungeklärt (Investitionsvolumen total: 25 Mio. ?)
• Schlüsselpersonen des Projektes hatten das Unternehmen verlassen.

Vorgehen:

• Troubleshooting Vertragsverhältnisse zu Sublieferanten und Ausrüstern
• Troubleshooting Prozessstabilisierung Sublieferanten
• Analyse der Entwicklungsprozesse zum vorgegebenen Reifegradmodell: Schwachstellenanalyse / Ergänzungsvorschläge
• Revision der Teilergebnisse, Vollständigkeitskontrolle
• Nacharbeit und Vervollständigung unzureichender Entwicklungsschritte
• Prozessqualifizierung der Lieferanten und interner Fertigungsprozesse
• Troubleshooting Teileversorgung

Ergebnisse:

• Alle Risiken wurden vor Eintreten eines Schadens identifiziert und bewertet.
• Maßnahmen zur Risikominimierung wurden zur Entscheidung gebracht und realisiert.
• Unter den Randbedingungen konnte das Projekt in Teilen nicht wirtschaftlich erfolgreich abgeschlossen werden.
• Zusammen mit Kunden des Mandanten wurde Wege zur grundsätzlichen Sicherung der Serienbelieferung gefunden und etabliert.

Methoden: VDA ?Gemeinsames Qualitätsmanagement in der Lieferkette ? Robuster Produktionsprozess?

• Logistik: Materialflussplanung, Kapazitäts- und Ressourcenplanung und Integration IT

• Qualitätsplanung: Risikoanalyse, Prozessflussplanung, Produktionslenkungsplan

• Brown-Field-Investition / Krisensituation

Ausgangssituation:

• Projektinhalt ist Aufbau einer verlängerte Werkbank für einen OEM

• Brownfieldprojekt mit Volumen 70.000 ? 100.000 Fahrzeuge / Jahr, 130 Mitarbeiter (nicht rekrutiert)

• Dem ursprünglichen Auftragnehmer wurde das Projekt 6 Monate vor SOP entzogen.

• Das gewählte Gebäude war ungeeignet (Größe, Prozesse, Materialfluss)

• Die projektierte und bestellte Ausrüstung war für die Prozesse nur bedingt geeignet.

• Der Projektstart meines Mandanten erfolgte zeitgleich mit dem Beginn der Vorserienfertigung beim OEM

Vorgehen:

• Bewerten der Logistikplanung in Ausgangssituation

• Bewerten Alternativliegenschaften bzgl. Eignung

• Logistikplanung: Flächen, Ladungsträger, Flurförderfahrzeuge, Personal, Prozesse, Sublieferanten

• Qualitätsplanung: P-FMEA erstellen sowie intern und extern abstimmen, Abstimmung mit Kunden zu besonderen Merkmalen, Mitwirkung Prozessdesign, Erstellen Produktionslenkungsplan sowie interne und externe Abstimmung.

Ergebnisse:

• Fristgerechte Fertigstellung und Abnahme durch OEM

• Freigabe des Gesamtfahrzeugprojekts für nächste Phase durch OEM

• Projektunterstützung Produktentstehungsprozess für eine Gießerei in der Angebotsphase

• Neue Produktlinie

• Coach / Mentor für neue Mitarbeiter

Ausgangssituation:

• Mit Produktgruppe verbundene Umsatzsteigerung von 20 % und Gewinnen eines weiteren OEM als Hauptkunden

• Neuartigkeit: Motorengehäuse e-Mobility

• Coach / Mentor für neue Mitarbeiter

• Temporäre Verstärkung des Projektteams besonders mit Automobilprozessen notwendig

Vorgehen:

• Projektplanung nach DIN 69000ff und VDA-Reifegradmodell für Neuteile

• Lieferantenauswahl /-Beurteilung

• Beibringen der Inputs zur Wirtschaftlichkeitsrechnung

Ergebnisse:

• OEM hat Auftrag außerhalb Deutschlands vergeben

• Gecoachter Mitarbeiter hat Abteilungsleitung übernommen

Methoden: VDA ?Gemeinsames QM in der Lieferkette ? Robuster Produktionsprozess?

• Troubleshooting Inbetriebnahme JIS-Lager

Ausgangssituation:

• Änderung im Produktauslauf eines OEM verhindert termingerechtes Freiwerden von JIS-Lager.

• Für eine Übergangszeit ist eine manuell organisierte JIS-Lösung durchzuführen.

• Lager, Produkte und Personal sind neu. IT-Unterstützung des OEM ist nicht auf manuellen Betrieb ausgelegt.

Vorgehen:

• Durchsetzung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit

• Absichern der Prozessbeschreibungen und darauf aufbauenden Schulungen und Trainings

• Quercheck der Materialbuchungen

• Prüfen auf Fehlbestand

Ergebnisse:

• Nach Beseitigen OEM-interner IT-Restriktionen fehlerfreie Materialbuchungen

• SOP des OEM ohne Beeinträchtigungen aus diesem Logistikprozess.

Methoden: VDA ?Gemeinsames Qualitätsmanagement in der Lieferkette ? Robuster Produktionsprozess?

• Projektdefinition und Projektplanung

• ausgewählte Aspekte der Due Diligence

• Risikoanalyse und Bewertung, Projektdurchführung: Optimierung Produktionslogistik, Organisationsentwicklung, Training, Coaching, Einführung des Werkleiters und Übergabe des PMI-Prozesses.

• Schwachstellenanalyse und Einleitung von Optimierungen im Zusammenhang mit dem PMI-Prozess / Change Management

• Optimierung der Fertigungssteuerung

• Projektdefinition und Projektplanung

• Ausgewählte Aspekte der Due Diligence

• Risikoanalyse und Bewertung

• Projektdurchführung: Optimierung Produktionslogistik, Organisationsentwicklung, Training, Coaching, Einführung des Werkleiters und Übergabe des PMI-Prozesses

Ausgangssituation:

• Das Management des Mutterunternehmens hat vom branchenfremden Eigentümer den Auftrag zur Umsatz- und Ertragssteigerung erhalten.

• Es gab die Auflage externes Personal einzusetzen.

Vorgehen:

• Ishikawa-Analyse zum vorgegebenen Ziel durchgeführt mit 4 Hierarchielevel

• Tests der Thesen mit Produktionsversuchen

• Ausarbeiten von Maßnahmen und bewerten ROI- Erstellen von Entscheidungsvorlagen

• Erstellen Excel-Vorlage zur Fertigungssteuerung unter Verwendung belastbarer OEE-Faktoren

Ergebnisse:

• Schwachstellen der Due Diligence wurden präzisiert

• Umsatz- und Ertragsziele sind grundsätzlich realisierbar

Methoden: VDA ?Gemeinsames QM in der Lieferkette ? Robuster Produktionsprozess?

• Wiederholte Projekte / mehrere Mandanten

• Stabilisierung der Logistikprozesse und Reorganisation

• Vertretung Werkleiter

• Erfolge: Bestandsreduzierung, Bestätigte Verbesserung der Liefer-Performance, Krisenprojekt: kein Bandstopp OEM

Ausgangssituation:

• Der Insolvenzsicherungsvertrag führte zur Eigen-Kündigung von 90 % der Angestellten.

• Die gesamte Logistik und Materialwirtschaft war ausgenommen einer Kraft mit Leiharbeitern besetzt. Die eingearbeitete Kraft war aufgrund eines Arbeitsunfalls über 4 Monate nicht verfügbar

• Die Dokumentation des kundenspezifisch konfigurierte SAP war nicht verfügbar.

• Insgesamt 9 Interim Manager in Meisterbereichen, Technik und Werkleitung arbeiteten an der Krisenbewältigung. Auch unter den Interim Managern gab es mehrfache Auswechslungen

• Der Support durch das Mutterunternehmen war unzureichend und bestandsgefährdend.

• Auftragsbestand: 963 aktive Artikel pro Monat in Mengen bis zu 5 bis 1350 Stück/Tag.

Vorgehen:

• Troubleshooting zur Vermeidung von Bandstopp bei den OEM

• Enger Kontakt mit Steuerungskreisen bei OEM zur Kundeninformation

• Personalauswahl, Einarbeitung, Training

• Sichern der vollständigen Erfassung der Auftragseingänge per EDI, Fax, Briefpost

• Sichern der vollständigen Durchführung der Materialbuchungen

• Sichern der permanenten Inventur

Ergebnisse:

•  Kein einziges Bandstoppereignis

•  Stabilisierung der Belieferung

•  Besetzung aller Funktionen

• Projektleitung der Produktionsverlagerung von 30 Artikeln innerhalb von 90 Arbeitstagen.
• Beratung bei Lieferantenauswahl
• Planung und Kontrolle des Fertigungauslaufs und Anlaufs
• Planung und Überwachung der Werkzeugverlagerung
• Überwachung der Prozessvorbereitungen neuer Lieferant
• Bemusterung tracken und Prozessfreigabe durchführen

Ausgangssituation:

• Der Lieferant (schweizerisches Unternehmen) hatte fristgerecht zum 30.09. den Vertrag zum 31.03. des Folgejahrs gekündigt. Diese Kündigung wurde beim Auftraggeber mit Verspätung registriert. Das Projekt begann mit 6 Wochen Verspätung.
• Es gab keine Alternativ-Lieferanten, im Lieferantenpool konnten die Aufträge nicht platziert werden.

Vorgehen:

• Gießereitechnische Beratung im kaufmännischen Prozess der Lieferantenauswahl.
• Identifizierung der Prozessrisiken über P-FMEA
• Terminplanung (Mischplanung) des Verlagerungsprojekts
• Vor-Ort-Überwachung der Durchführung (33.700 km PKW in 80 Tagen)

Ergebnisse:

• Termingerechter Abschluss mit Freigabe aller Teile durch OEM.

• Strategische Zukunftsausrichtung eines Automobilzulieferers ? Analyse und Konzept.

Vorgehen:

• Erstellen einer Potenzialanalyse zu den Prozessen und über die Ausrüstungen.
• Aufzeigen von Optimierungs-Maßnahmen
• Kosten-Nutzen-Abschätzungen zu jeder Maßnahme erstellen.

Ergebnisse:

• Neben der Betonung der Stärken wurden Schwachstellen im Prozessdesign, belastbare Kapazitäten der Hauptprozesses sowie Optionen zum Kapazitätsausgleich mit Aufwand/Nutzen-Abschätzung erstellt.

Marktführer für komplexe Sicherheitsbauteile aus Sphäroguss, Personalverantwortung: 14 MA

• rollierende Absatz-, Umsatz- und Ressourcenplanung über 2 Werke

• Fertigungssteuerung Werk Neunkirchen

• Versand Werk Neunkirchen

Projektleiter des COO:

• Beraten der Geschäftsführung

• Coachen des mittleren Managements zu Aufgaben der Ergebnisverbesserung der Unternehmensgruppe

Ausgangslage:

• Firmenkonstrukt: Muttergesellschaft und 6 Produktionsgesellschaften. Matrixorganisation für Zentralfunktionen.

• Auftragslage, Absatz- und Umsatz ohne statistische Auswertung

• Keine belastbare Absatz-, Umsatz- und Ressourcenplanung jedoch Entscheidungen über Auftragsrückgabe und Produktionsverlagerungen

• Schädliche Eigentümerentscheidungen

• Geringe Produktivität (14,4 h/t guter Guss), keine Produktivitätsmessung z. B. OEE

• Unzureichende Archivierung von Aufzeichnungen und Dokumente

Vorgehen:

• Leitung Vorbereitungsprojekt zur Kapazitätserhöhung 30 %

• Analyse des Auftragseingangs (Ergebnis: seit mindestens 7 Monaten rückläufig)

• Stärken- / Schwächenanalyse des Unternehmens mit Blick auf Automobilkrise 2008 -2010.

• Reorganisation der Unternehmens- und Absatzplanung nach eingetretener Insolvenz

• Erstellen eines Algorithmus zur Umsetzung gesetzlicher Forderungen an einen Sozialplan

• Einführung von KPI wie OEE und spezifischer Energieverbrauch und Einführung eines strukturierten Berichtsystems

Ergebnisse:

• Sozialplan von Management, Insolvenzverwalter und Betriebsrat akzeptiert. Alle Klagen auf fehlerhaften Sozialplan abgewiesen.

• Wirtschaftlichkeitsnachweis durch Absatz-, Umsatz- und Ressourcenplanung mit Einhaltung von jeweils 5% Abweichung per Dez. 2010.

• Einführung Produktentwicklungssystem auf Basis VDA Reifegradmodell.

• Erhöhung Produktivität z.B. bis 09/2009 um 18,9 % und bis 06/2010 um 45,8 % in Bezug zu 05/2008.