• Erstellung Projektmanagement-Plan (Projekthandbuch) zur Festlegung effizienter und transparenter Projektmanagement-Prozesse und Instrumente in Anlehnung an die Wissensbereiche von PMI: 
  • Ausgangssituation, Projektziele und involvierte IT-Systeme
  • Leistungsumfang und Nutzen: Nutzenbewertung der fachlichen Ziele, Planung des Leistungsumfangs und Prozesse für Abnahme der Projektergebnisse
  • Ressourcenmanagement: Aufstellen einer Projektorganisation mit drei Teilprojekten inkl. Teilprojektleiter. Das interdisziplinäre Projektteam wurde aus Mitarbeitern verschiedener Geschäfts- und Vorstandsbereiche gebildet. Beschreibung ausgewählter Projektrollen
  • Projekt-Governance- und Projektmanagementansatz: Festlegung des Projektvorgehens aller drei Teilprojekte (Scrum, klassisch, Kanban)
  • Kostenmanagement: Festlegung eines monatlichen Prozesses inkl. Tools für Budgetplanung und Kostencontrolling
  • Terminmanagement: Festlegung der Prozesse und Tools für Terminplanung und -controlling
  • Kommunikations- und Stakeholdermanagement: Planung einer Kommunikationsstruktur mit Kommunikationskanälen, Inhalten und Teilnehmern innerhalb des Projektteams sowie mit Bedarfsträgern, Stakeholdern und Management
  • Prozesse und Tools zum Risikomanagement (Intervall Risikoworkshops, Festlegung Tool für Risk-Log, etc.)
  • Festlegung von Informations- und Dokumentenmanagement (Ablageorte und -strukturen, Zugriffsberechtigungen, Versionskontrolle und Freigabeprozesse)
  • Prozesse zum Qualitätsmanagement
  • Prozesse und Tools zum Reporting

Planung von Leistungsumfang, Kosten, Termine:

• Planung von Inhalt und Umfang pro Teilprojekt: Erstellung eines Projektstrukturplans inkl. der Arbeitspakete für das klassische Teilprojekt bzw. Epics für agile Teams als erstes grobes Backlog.
• Kosten- und Budgetplanung: Mitwirkung an der Schätzung der Kosten mithilfe der Analogiemethode ähnlicher Aufgabenpakete, Festlegung von Budgets pro Hauptanforderung inkl. Risikozuschläge und Management-Reserven.
• Dauer- und Terminplanung: Im klassischen Teilprojekt Schätzung der Dauern durch Zerlegung der Aufgabenpakete und Expertenschätzung mit Unterstützung der Teilprojektleiter und Planung der Meilensteine

Projektcontrolling mit Schwerpunkt Leistungsumfang und Kosten:

• Erfassung der Ist-Daten: Gemäß der im Projekthandbuch festgelegten Prozesse ließ ich mir monatlich pro Arbeitspaket den Arbeitsstatus, die prognostizierten Gesamtkosten sowie die Fertigstellungstermine proaktiv zur Verfügung stellen. Projektrisiken, Stimmung und Klima erhob ich aus Einzelgesprächen mit Kernteam-Mitgliedern sowie aus den verschiedenen Projektterminen mit mehreren Teilnehmern. Ausgewählte Projektergebnisse der Teilprojekte habe ich begutachtet, um den Status und die Qualität zu beurteilen
• Steuerung der Aufwände und Termine: Analyse von Abweichungen der geleisteten und prognostizierten Rest-Aufwände pro Hauptanforderung sowie der prognostizierten Fertigstellungstermine der Haupt-meilensteine gegenüber dem Plan - im klassischen Team teilweise mithilfe der Meilenstein-Trendanalyse. Steuernde Eingriffe bei Bedarf
• Steuerung von Inhalt & Umfang: Die Analyse des Fertigstellungsgrades der Arbeitspakete gegenüber dem Projektstrukturplan bildete die Basis für das Monitoring. In wöchentlichen Workshops wurden unterjährig aufkommende regulatorische und betriebliche Anforderungen besprochen und entschieden, basierend auf deren gesetzlicher Notwendigkeit und dem verfügbaren Budget. Um kostenintensive Anforderungen zur Prozesskostenreduzierung umzusetzen, wurden Freigaben des Lenkungsausschusses eingeholt und das verbundene Risiko eines Budgetmehrbedarfs eskaliert. Viele nicht-regulatorische Maßnahmen wurden in Abstimmung mit dem Projektsponsor aus dem Leistungsumfang genommen oder zeitlich in Folgeprojekte verschoben. Das Management wurde regelmäßig über die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos eines Budgetmehrbedarfs informiert

Kommunikationsmanagement und Berichtswesen:

• Bedarfsträger und Stakeholder: Bei wichtigen oder besonders umfangreichen Anforderungen Teilnahme an Anforderungsworkshops und fachlichen Abstimmungsterminen mit Bedarfsträgern in den Teilprojektteams
• einzelnen Teil-Projektteams: Teilnahme an Teamworkshops, SCRUM-Planning, Standups und Reviews
• TPL und ?Kernteam?: Planung und Durchführung geplanter sowie ad-hoc Termine: Arbeitsstand-Präsentationen, Bewertung und Entscheidung von Anforderungsänderungen, Maßnahmen zur Einhaltung von Termin und Kostenzielen, Risikoworkshops, etc.
• Abteilungsleitern / Vice-Presidents: Moderation und Präsentation im wöchentlichen Management-Standup mit Führungskräften aus den beteiligten Geschäftsbereichen, um Fortschritte, Mittelabfluss und Risiken vorzustellen sowie notwendige Entscheidungen einzuholen
• Management: Erstellung von Statusberichten und Durchsprache des Status, der prognostizierten Kosten und Meilensteintermine, Risiken etc. mit Abteilungsleitern und (Senior)Vice-Präsidents
• Lenkungsausschuss: Vorbereitung und Präsentation in Lenkungsausschuss-Sitzungen, um die Teilnehmer über den Projektfortschritt, Risiken und die finanzielle Situation zu informieren und erforderliche Entscheidungen zu treffen. Dazu wurde eine umfangreiche und für die Adressaten entsprechend aufbereitete Unterlage (ppt) erstellt

Konfliktmanagement aufgrund unterschiedlicher strategischer Ziele zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen:

• Ausrichtung der Teams auf die fachlichen Teilprojektziele durch Intensivierung der bislang unzureichenden Zusammenarbeit in (virtuellen) Workshops und der Schärfung des Bewusstseins, dass das übergeordnete Konzernziel Vorrang hat und nicht die Ziele der einzelnen Geschäfts-bereiche. Ziel war es, potenziell schädliche Einflüsse aus den Geschäftsbereichen zu minimieren und so das Projekt voranzutreiben
• Einführung und Moderation eines wöchentlichen Management-Standup, an dem die Führungskräfte aus den beteiligten Geschäftsbereichen teilnahmen, mit dem Ziel, die Zusammen-arbeit auf Managementebene zu verbessern. Ich präsentierte den Fortschritt, den Mittelabfluss sowie Risiken und holte bei Bedarf Entscheidungen ein
• Vorbereitung und Moderation der Lenkungsausschuss-Sitzungen mit dem Ziel, die Teilnehmer über den Projektfortschritt, Risiken und die finanzielle Situation zu informieren sowie erforderliche Entscheidungen einzuholen

Coaching und Knowhow-Transfer:

• Coaching der Teilprojektleiter (TPL) zum methodischen Vorgehen: Bspw. Coaching eines TPL zur Methodik und Anwendung der Nutzwertanalyse sowie Coaching einer TPL zur Methodik und Nutzung von KANBAN (Wissensvermittlung der Methode, Unterstützung beim Aufsetzen und Begleitung der Anwendung)

Werkzeuge:

• Die meisten Projektmanagement-Ergebnisse wurden mit Microsoft Office erstellt, überwiegend Powerpoint und Excel
• Confluence kam beim Projektmanagementplan zum Einsatz
• Epics wurden ebenfalls in Confluence beschrieben und später vom Teilprojekt in Jira übernommen
• Im Aufbau des Projektstrukturplans wurde ein Mindmapping Werkzeug (XMind) genutzt, die finale Version dann in Excel überführt

Methodik /Vorgehen:

Nach Abwägung von Kriterien bzgl. Wissenstand, Mindset, Unterstützung beteiligtes Management und Teilprojektgegebenheiten wurden unterschiedliche Vorgehensweisen pro Team gewählt:

• Die Digitalisierung der Vertragsprozesse nach Scrum
• Aufbau Dokumentenmanagement nach Kanban
• Personaladministration und Abrechnung in inkrementeller Vorgehensweise

• Inhalt und Umfang: Nutzenbewertung der fachlichen Ziele, Planung des Leistungsumfangs und Prozesse für Abnahme der Projektergebnisse
• Aufstellung eines agilen Teams bestehend aus Fachteam (HR-Abteilung der Zentrale sowie Einbindung von Mitarbeitern aus den NL) und Entwicklungsteam (Scrum-Team) sowie der Schnittstelle zum abhängigen SAP-Projekt. Aufgrund der Einbettung in ein klassisch aufgestelltes Programm existierte über die Rollen des Scrum-Teams hinaus ein Projektmanagement bestehend aus fachlicher und IT-Projektleitung. Ich verantwortete die Aufgaben des IT-Projektmanagers und in Personalunion die des Scrum Masters
• Festlegung einer hybriden Vorgehensweise in enger Abstimmung insbesondere mit den Bizagi-Prozess-/Implementierungsexperten:
  • Plangetriebene Projektphasen umfassten die Analyse und Dokumentation der IST-Prozesse, die Definition von optimierten und standardisierten SOLL-Prozessen sowie die Erstellung eines Entwurfs technischer SOLL-Prozesse.
  • Agile Projektphasen beinhalteten die Implementierung, Testung, Schulung und Abnahme
• Festlegung der Prozesse und Tools für Termin- und Risikomanagement, dem Reporting sowie dem Informations- und Dokumentenmanagement
• Dokumentation in einem Projekthandbuch

Projekt-Planung:

• Planung von Inhalt und Umfang: Priorisierung der zu digitalisierenden Prozesse und die Aufgliederung in Epics nach Projektphasen und Funktionen (Anforderung, Architektur, Software, Test etc.). Erstellung eines Backlog, das die Epics zur weiteren Detaillierung und Abarbeitung in Sprints enthielt
• Termin-/Releaseplanung: Die Releaseplanung wurde in einem Top-Down-Ansatz durchgeführt, um die strategischen Projektziele und Prioritäten von Anfang an klar zu definieren. Zur Validierung der Planung und Gewährleistung einer realistischen Zeitschätzung wurden Analogieschätzungen verwendet, die auf Daten und Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten basierten
  

Projekt-Controlling:

• Erfassung der Ist-Daten:
  • Arbeitsstatus und prognostizierte Fertigstellungstermine, Projektrisiken, Stimmung und Klima erhob ich durch Mitarbeit im Team sowie aus den verschiedenen Projektterminen mit einzelnen oder mehreren Projektmitgliedern
  • Ausgewählte Projektergebnisse in Dokumentenform habe ich gereviewed, um Status und Qualität zu beurteilen
  • Zur Prüfung der Qualität der digitalisierten Prozesse habe ich die Software in den Systemintegrationstests geprüft
• Steuerung der Termine: Analyse von Abweichungen der prognostizierten Releasetermine mithilfe der Meilenstein-Trendanalyse gegenüber dem Plan. Steuernder Eingriff bei Bedarf. Siehe auch ?Verbesserung von Prozessen im Projekt?
• Aktualisierung und Detaillierung der Projektpläne bei Bedarf, insbesondere des Termin-/Releaseplans

• Änderung der geplanten Vorgehensweise aufgrund von Verzögerungen bei der Analyse der IST-Prozesse und der Definition der SOLL-Prozesse. Dies erfolgte durch die Integration der ursprünglich plangetriebenen Projektphasen in das agile Vorgehen. Gleichzeitig wurde die Anzahl der HR-Mitarbeiter aus den Niederlassungen, die aktiv an der Gestaltung der SOLL-Prozesse beteiligt waren, auf ein kleineres Team reduziert
• Kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams und Verbesserung der Scrum-Events (Planung, Daily, Retrospektive) in einem Team mit unterschiedlichem agilem Kenntnisstand und Mindset. Schwerpunkte lagen dabei auf der Backlog-Verwaltung, der Festlegung realistischer Sprintziele und der Strukturierung des täglichen Standup-Meetings

Kommunikationsmanagement und Berichtswesen:

• Projektleitern und SME?s abhängiger Projekte aufgrund von Schnittstellen zu Beistellungsleitungen abhängiger Projekte
• Enterprise-Architekten, um Architektur-Entscheidungen abzustimmen bzw. Architektur-Beratung einzuholen
• Scrum-Team: Information des Scrum-Teams zu Themen vom IT-Management, den abhängigen Projekten bzw. Architekten
  
• Management: Erstellung von Statusberichten und Durchsprache des Status und Meilensteintermine, Risiken etc. mit Abteilungsleitern und Vice-Präsidents

Coaching und Knowhow-Transfer: 

• Coaching von Kollegen, die noch keine Erfahrung im Arbeiten in Scrum-Teams hatten, in der Arbeitsweise, dem agilen Mindset, den Scrum-Events und dem Umgang mit den Artefakten

Koordination von Abhängigkeiten zwischen Projekten: 

• Die zu erstellende Lösung hatte Schnittstellen zu zwei SAP-Modulen (Personaladministration und Vertragsprozesse), die von unterschiedlichen Teams weiterentwickelt wurden. Ich stand in engem Austausch mit diesen Teams, um Abhängigkeiten der geplanten Tätigkeiten und Ergebnisse zu koordinieren. Zudem stimmte ich Architektur-Entscheidungen mit der Enterprise-Architektur-Abteilung ab

Aufgaben als Scrum Master: 

• Einrichtung, Moderation und kontinuierliche Verbesserung der Scrum-Events (Planung, Daily, Retrospektive) in einem Team mit unterschiedlichem agilem Kenntnisstand und Mindset. Schwerpunkte lagen dabei auf der Backlog-Verwaltung, der Festlegung realistischer Sprintziele und der Strukturierung des täglichen Standup-Meetings
• Unterstützung der Business Analyse: Unterstützung der Definition optimierter und standardisierter fachlicher SOLL-Prozesse sowie die Gestaltung technischer SOLL-Prozesse und Datenmodelle. Dies umfasste die Nutzung von ARIS zur Modellierung sowie das Review technischer SOLL-Prozesse und Datenmodelle in enger Zusammenarbeit mit den Bizagi-Prozessexperten und HR-Fachexperten während Workshops

• Primärer fachlicher Ansprechpartner für das DWH-Entwicklerteam und BI-Experten, um sicherzustellen, dass das entwickelte DWH den Anforderungen der Stakeholder entspricht. Dabei stand ich im regelmäßigen Austausch mit den HR-Fachabteilungen, den IT-Experten für das IT-System der Datenquelle, dem Datenschutzbeauftragten, dem Betriebsrat und den Vertretern der DWH-Anwender, um dem agilen Entwicklungsteam alle notwendigen Informationen als Product Owner bereitzustellen
  
• Modellierung von fachlichen Star-Modellen (Jobs, Bewerber, Events, Kampagnen) als Grundlage für die technische Modellierung, um sicherzustellen, dass die gespeicherten Daten korrekt sind und eine flexible Datenanalyse ermöglicht wird
• Formulierung von Anforderungen für das Laden der Daten aus dem Quellsystem (welches ich bereits im vorherigen Projekt eingeführt hatte) und Standardberichte zur Implementierung durch den BI-Experten
• Vorbereitung von Unterlagen für die Information des Betriebsrates sowie Teilnahme an Betriebsratsverhandlungen

• Projektplanung und -controlling vor dem Hintergrund eines ambitionierten Go-Live-Termins in 7 Monaten. Ursprünglich begann ich das Projekt mit einem Berater, das Projektteam wuchs im Projektverlauf auf etwa 12 Personen an. Neben meinen Aufgaben als Projektmanager lag mein Fokus auf inhaltlicher Mitarbeit
  
• Anforderungsanalyse und Soll-Recruiting Prozesse: Erstellung von Anwendungsfalldiagrammen mit Akteuren und Anwendungsfällen. Ausarbeitung von einheitlichen Soll-Recruiting Prozessen in Form von Ablaufdiagrammen mit den identifizierten Anwendungsfällen. Beschreibung sämtlicher Anwendungsfälle inklusive Akteure, Vorbedingungen, Abläufen und Ergebnissen
• Ausschreibung und Anbieterauswahl: Potenzielle Anbieter wurden analysiert, anhand definierter Kriterien bewertet und eine Shortlist von 8 aus 76 Anbietern erstellt. Unterstützung des Einkaufs bei der Ausschreibung, inklusive Erstellung von Ausschreibungsunterlagen und Teilnahme an Anbieterpräsentationen. Vorbereitung einer Nutzwertanalyse, Bewertung der Angebote und Erstellung von Entscheidungsunterlagen für das HR-Management zur Auswahl eines BMS
• Mitarbeit in virtuellen Workshops mit einem interdisziplinären Team zur Implementierung der SOLL-Prozesse in Avature. Einbindung von NL-Vertretern für Tests und Abnahmen

Methodik / Vorgehen:

• Plangetriebenes Vorgehen in den Projektphasen Analyse, Ausschreibung und Anbieter-Auswahl, Prozess-Implementierung und Schulung, GoLive und Pilotbetrieb. Implementierung der Prozesse in Avature in Anlehnung an KANBAN

• Teamleitung von drei Projektleitern und Erweiterung der agilen Arbeitsweise
  
• Planung und Priorisierung der 4-8 Projekte eines Geschäftsjahres in Absprache mit dem internen Kunden
• Planung des Budgets (ca. 2,x M?) für die Projekte eines Geschäftsjahrs sowie Controlling und Steuerung unterjährig
• Regelmäßige Überprüfung des Fortschritts der Projekte und Berichterstattung an den internen Kunden

Methodik / Vorgehen:

• Agiles Vorgehen bei der Mobile-App Entwicklung, klassisches Projektvorgehen bei deutschepost.de und den Online-Services

• Definition eines Steuerungsmodells (sequenzielle Management-Sicht) sowie die Kopplung mit unterschiedlichen Durchführungsmodellen (klassisch, inkrementell, agil), die die Vorgaben der zentralen IT-Organisation berücksichtigt
  
• Detaillierte Beschreibung eines ?agilen Durchführungsmodells? in Anlehnung an das Agile Projektmanagement (nach Bernd Oesterreich sowie Uwe Vigenschow)
  
• Zur Erklärung der Grundlagen wurden u. a. die vier Vorgehensmodell-Familien, der Nutzen von agilen Vorgehensweisen für die zentrale IT, Scrum sowie Auswahlkriterien für klassisches, hybrides oder agiles Vorgehen nach PMI beschrieben

Methodik / Vorgehen:

• SCRUM, ?Klassisches? PM (KOMPASS)

Entwicklung eines Zusammenarbeitsmodells bei der Integration einer agilen Gesellschaft in die klassisch aufgestellte zentrale IT
Die Integration einer agil aufgestellten Tochtergesellschaft in den zentralen IT-Bereich erforderte die Vereinigung unterschiedlicher Arbeitsweisen. Während die Tochtergesellschaft agil arbeitete, folgte der zentrale IT-Bereich klassischen Projektvorgehensweisen. Die Task Force war damit beauftragt, ein Vorgehensmodell zur Umsetzung von IT-Projekten im agilen Produktentwicklungsumfeld zu definieren, die den bestehenden Vorgaben bspw. zu Budgetmanagement, Ergebnisobjekten, Phase-Gates und IT-Sicherheit des zentralen IT-Bereichs entspricht. Zudem wurden Verantwortlichkeiten neu definiert.

• Maßgebliche Beteiligung an der Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation der IT-Tochter
• Maßgebliche Entwicklung eines Vorgehensmodells Agile Demand, das die Integration von Scrum als Kernmethode mit vorgegebenen Quality-Gates ermöglichte
• Definition eines neuen Rollenmodells zur Neudefinition der Verantwortungsbereiche bei der Integration der Tochtergesellschaft in die zentrale IT
• Planung, Beantragung und Begleitung eines Pilotprojektes zur Verprobung des Vorgehens- und Rollenmodells

• SCRUM, ?Klassisches? PM (KOMPASS)

• Planung des erforderlichen Budgets, der Arbeitspakete, der Zeitpläne und des Bedarfs an externer Unterstützung. Ausschreibung und Auswahl externer Berater, Kommunikation mit den Stakeholdern und dem Steuerkreis sowie Durchführung des Projektreportings
  
• Unterstützung der beiden externen Berater und der fachseitigen Spezialistin des Systems bei der Analyse der IST-Funktionalität
• Unterstützung der Modellierung der Anforderungen an das zukünftige IT-System
• Unterstützung der externen Berater und des IT-Systemarchitekten bei dem Entwurf einer funktionalen und IT-Zielarchitektur und Dokumentation
• Planung des Projektvorgehens, des Leistungsumfangs, Budgets und der Termine für die Migration des Altsystems. Erstellung eines Projektantrages zur Durchführung der Migration

• Projektplanung: Erarbeitung von Projektzielen und Hauptanforderungen sowie dem Lösungskonzept, Planung der Projektkosten sowie der Projekt-Vorgehensweise und Termine, Festlegung der Projektorganisation
  
• Leiten des Teams bestehend aus sieben internen Mitarbeitern (Fachbereich, Business-Analyst, Qualitäts- und Testmanager, IT-Sicherheitsarchitekt, IT-Systemarchitekt) und dem externen SW-Entwicklungsteam
• Berichterstattung gegenüber Lenkungsgremien, Kommunikation, Problem- und Konfliktlösung bei divergierenden Erwartungen der Stakeholder
• Ausschreibung von IT-Entwicklungsaufträgen, Vertragsverhandlungen, Beauftragung und Kontrolle der Einhaltung vertraglicher Regelungen
• Controlling und Steuerung der Projektkosten, Termine, Risiken, Inhalt und Umfang des Projektes

Methodik / Vorgehen:

• ?Klassisches? PM (KOMPASS)

• Planung des Vorgehens und der Arbeitspakete für das Team. Enge Kommunikation mit der Programmleitung und berichten an den Lenkungsausschuss über Inhalte und Fortschritt. Herausforderung war die Größe des Steuerkreises aufgrund der Vielzahl der Abteilungen, die das Data Warehouse nutzen
  
• Organisation und Moderation von Workshops mit dem Projektteam und zusätzlichen notwendigen Experten zur Analyse des bestehenden DHW-Paket zur umfassenden Ist-Analyse der enthaltenen Bestands-Applikationen sowie der vorhandenen Daten, Schnittstellen und Berichte durchzuführen
• Mitarbeit an der detaillierten Beschreibung der existierenden fachlichen Architektur. Diese umfasste über 100 Bestands-Applikationen verschiedener Art, ihre Daten und Schnittstellen sowie Berichte
• Mitarbeit an der Erstellung einer Zielarchitektur für ein zukünftiges Data Warehouse. Dabei wurde die Verortung weiterer bestehender Funktionalitäten in bestehenden bzw. neu zu erstellenden Anwendungen vorgenommen
• Planung einer Roadmap für den Aufbau des neuen DWH Paket und die Migration der Bestands-Applikationen

• Planung des Leistungsumfanges mittels eines Projektstrukturplans (Mindmap, Überführung in Excel) und Festschreibung als Baseline. Dieser war Grundlage für die weitere Planung der Arbeitspakete, der Terminplanung und des Qualitätsmanagements
  
• Aufstellen und Leiten der Projektorganisation mit ca. 10 Mitarbeitern in den sogenannten Demand-Rollen (Projektmanager, Anforderungsmanager, Business Analysten, Systemarchitekten, Sicherheitsarchitekt, Quality- und Testmanager) und den Teams des externen Entwicklungsdienstleisters
• Erstellung der Grob-Terminplanung in MS Project. Prüfung eines detaillierten MS Project-Terminplans für die Entwicklungsleistungen des externen Dienstleisters nach festgelegten Qualitätskriterien und speziellen Project-Filtern und Festschreibung als Baseline. Termin-Controlling im laufenden Projekt mittels Meilenstein-Trendanalysen
• Bewertung und Entscheidung der durch den Anforderungsmanager in einem Change-Log erfassten Änderungsanträge (des als Festpreis beauftragten Entwicklungsdienstleisters) hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Scope, auf das Budget und auf festgelegte Meilensteintermine. Bei Umsetzung Anpassung der Projektpläne und der Beauftragungen für die externen Dienstleiter. Im Laufe des Projektes wurden über 100 Change Requests bearbeitet
• Aufwände (Kosten) für die Leistungen der unterschiedlichen externen Dienstleister wurde für die einzelnen Beauftragungen geplant und die Ist-Kosten sowie die prognostizierten Restaufwände monatlich erfasst. Voraussichtliche Kostenabweichungen wurden ermittelt, um entsprechend gegenzusteuern. Gearbeitet wurde für das Kosten-Controlling mit Excel
• Das Risikomanagement hatte in diesem Projekt aufgrund von hohen Risiken eine zentrale Bedeutung. Hauptursachen der Risiken war ein enger Zeitplan sowieunerkannte, aber notwendige Features des Altsystems. Dazu wurde wöchentlich ein Risikoworkshop durchgeführt, um neue Risiken zu identifizieren, die Bewertung von bestehenden zu aktualisieren und Risikomaßnahmen festzulegen. Die unterschiedlichen Risiko-Owner hatten die Aufgabe, Risikomaßnahmen zu überwachen und in den Risikoworkshops den aktuellen Stand zu berichten
• Regelmäßige Berichterstattung an das Programm-Management sowie Kommunikation an die zahlreichen Stakeholder u.a. mittels eines Projekt-Newsletters

• Leitung des Teilprojektes Geschäftskundenanbindung
  
• Definition von fachlichen Anforderungen an die Geschäftskunden-Gateways
• Aufbau eines Rolloutmanagements: Definition der Prozesse, Rollen, Ergebnisse sowie Aufwandschätzung zum personellen Aufbau des Teams
• Durchführung von Workshops bei Geschäftskunden

• Planung, Überwachung und Steuerung der Projektarbeit von ca. 4200 Personentagen
  
• Aufstellen, Entwickeln und Leiten des 16 Personen umfassenden Teams interner und externer Mitarbeiter
• In dem Projekt lag ein besonderer Schwerpunkt auf Kommunikations- und Konfliktmanagement, da die Mitarbeiter des Endkunden eine deutliche Präferenz für das bestehende SAP-System zeigten. Zusätzlich stand ich bzgl. Status, Fortschritt und Risiken in engem Austausch mit der Programmleitung
• Risikomanagement
• Kostenschätzung, -planung und -steuerung
• Leitung von System- und Abnahmetest

• Ablauf-, Termin- und Einsatzmittelplanung, unterstützt durch den Einsatz von PPMS (Planta)
  
• Durchführung von Projektstart-Workshops und Moderation von fachlichen Workshops
• Führung der bis zu 70 Personen großen Teams der internen und externen Mitarbeiter inklusive der Teilprojektleiter. Die Teams verteilten sich über die Standorte Köln, Darmstadt, Hannover und Berlin und bestanden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten
• Informations- und Berichtswesen mit Hilfe von Telefonkonferenzen, Präsens-Projektbesprechungen, Statusberichte, PPMS-Rückmeldungen etc.
• Projektsteuerung, Risikomanagement, Qualitätsmanagement und Änderungsmanagement
• Durchführung von Lessons-Learned Veranstaltungen

• Erstellung von Consulting-Angeboten als Bid-Manager, Steuerung virtueller Angebotsteams mit fachlichen Spezialisten
  
• Erstellung von Lösungsdesigns zum Aufbau von kundenindividuellen Business Intelligence und Data Warehouse Lösungen
• Zuständig für Anforderungsdefinition, Planung, Überwachung und Steuerung der Projektarbeit, Change-Management, Aufstellung und Leitung der Projektteams, Kostenschätzung, -planung und -steuerung