ServiceNow CMDB-Einführung (2022-2025)

• Vorarbeiten für KI-gestützten Support und Wartung.

• Implementierung der automatisierten CI-Discovery in über 50 Ländern, Bereinigung veralteter CIs und Einführung von definierten Verantwortlichen um die Datenqualität zu sichern.

• Integration mit dem LeanIX-Anwendungskatalog, mit zukünftigen Plänen zur Verknüpfung von CIs mit dem Servicekatalog.

• Erprobung von KI für automatisierte Ausfallbenachrichtigungen und Störungsreaktionen.

ServiceNow HAM-Einführung (2021?2025)

• Sicherstellung der Finanzierung durch internen Sales-Pitch.

• Aufbau und Strukturierung eines engagierten Teams.

• Einführung der nötigen Governance-Strukturen, Abstimmung der nötigen Prozessanpassungen und Abstimmung der nötigen Betriebskostenverteilung.

• Planung und Durchführung der Einführung in über 30 Ländern.

Umzug und Verkleinerung des Rechenzentrums (2024-2025)

• Optimierung der Rechenzentrumskapazität nach der Cloud-Migration und Abstimmung mit anstehenden Bauarbeiten.

• Modernisierung der Technologie und Koordinierung der physischen Infrastruktur (Strom, Kühlung, Telekommunikation, Sicherheit).

• Koordinierung der Interessengruppen und geplante Ausfallzeiten.

Mehrere Carve-in & Carve-out Projekte (2021-2025)

• Leitung der Trennung und Integration von Infrastrukturen bei Unternehmensübernahmen/-verkäufen.

• Entwicklung eines standardisierten Toolkits für die wiederholbare Ausführung.

• Risiko- und Problemlösungsmanagement zur Minimierung der Auswirkungen auf das laufende Geschäft.

ServiceNow Service Catalog Rollout (2024?2025)

• Vereinfachung des Servicekatalogs und Anpassung der Governance-Strukturen.

• Integration mit SailPoint IGA für ein verbessertes Identitäts- und Zugangsmanagement.

Globale Infrastruktur - Übergang zu einem neuen Finanz- und Rechtsmodell (2024)

• Entwurf und Umsetzung eines aktualisierten Kostenzuweisungsmodells für den Bereich Globale Infrastruktur.

• Kommunikation von Änderungen an das interne Team und die ausgelagerten Partner für Betrieb und Entwicklung.

• Hypercare-Unterstützung während des Übergangs.

Neuaufbau des ServiceNow-Teams (2021-2025)

• Wiederbelebung eines zerrissenen Teams, Wiederaufbau von internem Fachwissen.

• Einführung eines Modells der Zusammenarbeit mit externen Anbietern, das die Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen durch die Abstimmung klarer KPIs gewährleistet.

• Entwicklung von Governance-Strukturen für Strategie, Anforderungsmanagement und Plattformstabilität über mehrere Geschäftsbereiche hinweg.

HQ Workplace Transformation (2021?2024)

• Umstellung der Hauptverwaltung auf eine standardisierte Shared-Desk-Umgebung.

• Modernisierte Sitzungsräume mit standardisierter Ausstattung.

• Einführung einer digitalen Beschilderung zur Unterstützung einer effizienten Kommunikation mit den Mitarbeitern

• Einführung von Schreibtischsensoren zur Messung der Nutzung gemeinsam genutzter Arbeitsplätze.

• Einführung von getrennten Netzwerken für die konforme Nutzung von Gebäuden durch mehrere Unternehmen.

• Leitung der Userkommunikation, der Anwenderschulung und der Hypercare-Unterstützung bei Einführung.

Globale Transformation der Infrastruktur (2021)

• Integration unabhängiger Geschäfts-IT-Einheiten in ein einheitliches globales Infrastrukturmodell.

• Umstrukturierung der Teams und Einführung eines ausgelagerten Betriebsmodells.

• Festlegung eines klaren Leistungsumfangs, etablieren von klaren KPIs zur Qualitätskontrolle und klaren Berichtsstrukturen.

Workplace Transformation (2021)

• Optimierung der globalen Beschaffungsvorgänge mit einer Kostenreduzierung von über 30 %.

• Verbesserte operative Beschaffung und Sicherheit bei gleichzeitiger Modernisierung der Technologie.

Cloud Transformation (2021)

• Abstimmung von Strategie und Finanzierung mit dem Vorstand.

• Durchführung einer Analyse des Cloud-Volumens und Aufbereitung von Daten für Vertragsverhandlungen mit Microsoft Azure.

Cloud Printing Einführung (2021?2023)

• Einführung standardisierter Druckermodelle und Einführung von Cloud-basierten Druckdiensten an über 50 Standorten.

• Optimierung der Druckerflotte, wodurch die Kosten pro Standort um 15-35 % gesenkt werden konnten.

Auffrischung des Projektportfoliomanagements (2020)

• Verbesserte PM- und PPM-Methoden für globale Infrastrukturinitiativen.

• Verbesserte Finanzverfolgung, Ressourcenplanung und externe Beschaffungsprozesse.

Globales Infrastruktur-Betriebsmodell (2018-2019)

• Aufbau eines globalen produktbasierten Infrastrukturteams.

• Bildung produktübergreifender Teams für gemeinsame Prozesse (z. B. Sicherheit, Bedarfsmanagement).

• Implementierung des ISO 27001-Standards für ausgewählte Bereiche.

Lotus Notes zu Office 365 Migration (2016-2019)

• Leitung des globalen Übergangs von Lotus Notes zu Office 365 (Mail, OneDrive, SharePoint, Teams, Delve und Graf).

• Austausch des Notes Directory durch Microsoft Active Directory für die Authentifizierung.

• Leitung der Kommunikation dieser Veränderungen und Abstimmung mit den Interessengruppen bis zur C-Ebene und den führenden Vertretern in den Länder

Operations Command Center (OCC) in Polen (2013-2016)

• CO-Leitung bei der Verlagerung grundlegender operativer Aufgaben nach Polen.

• Aufbau von Support- und Engineering-Teams, zur Unterstützung der in Deutschland ansässige Infrastrukturteams.

Aufbau und Leitung eines Teams für Qualitäts- und Regulatorischesysteme (2005-2013)

• Einführung von Qualitätsmanagementsystemen (Notes, Documentum, Ultimus).

• Aufbau einer Lösung für Dossiermanagement auf Basis von eCDT-Manager und etablieren von diversen Regulatorischen-Workflows.

• Sicherstellung der Einhaltung von FDA und DIN/ISO 9001 und Aufbau von Fähigkeiten zur Anforderungsentwicklung und Validierung im Team.

Sichere Bereitstellung von Mobilgeräten (2008-2016)

• Abstimmung von Sicherheits- und Beschaffungsrichtlinien für Smartphones auf Vorstandsebene .

• Aufbau eines Nearshore-Entwicklungsteams und interner QA-Prozesse.

• Bereitstellung von mehr als 50 Anwendungen und einer MDM-Lösung (MobileIron).

Einführung sozialer Medien (2007-2012)

• Entwicklung von unternehmensweiten Richtlinien für die öffentliche/interne Nutzung sozialer Medien

• Verhandlung der Richtlinieninhalte auf Vorstandsebene und mit dem Betriebsrat.

• Einführung einer internen Plattform für die Zusammenarbeit (Atlassian, später Microsoft).

Aufbau der Dialyse-IT-Einheit für Entwicklung und Support (2007-2012)

• Entwicklung und Unterstützung von IT-Tools für Dialyseservicetechniker (Schulung, dokumentierter Zugang zu medizinischen Geräten für die Wartung auf der Grundlage von Qualifikationen. Darüber hinaus Aufbau eines Onlinekatalogs für die Ersatzteilbestellung).

• Entwicklung einer Ticketingsoftware für die Disposition von Technikern.

Investorrelationstool zur Jahres- und Quartalsberichterstattung (2010)

• Einführung der Clarity-Berichterstattungstool zur Berichterstattung gemäß US-GAAP/IFRS.

• Projektsteuerung inkl. cordination der Entwickler und Schulung der Finanzteams.

• Bereitstellung von Hypercare-Unterstützung für die ersten Berichtszyklen.

Einführung von E-Learning (2005-2009)

• Etablierung von LMS-Plattformen (IMC, Moodle).

• Einführung von Adobe- und Camtasia-Tools für die Erstellung von Inhalten.

• Aufbau operativer Teams und Übergabe der operativen Verantwortung an die Personalabteilung.

Optimierung der Lotus Notes-Entwicklung (2003-2012)

• Das Notes-Entwicklungsteam wurde umgestaltet und erweitert.

• Einbindung von on-shore and near-shore Ressourcen, Aufbau enes tragfähigen Finanzierungsmodells und Einführung von Requirements-Engineering nach IREL.

• Erfolgreiche Durchführung von über 100 Projekten (CRM, DMS, Arbeitsabläufe, Schulungen).

Aufbau von Web Content Management (2001-2012)

• Aufbau eines internen Web-Entwicklungsteams mit agilen Fähigkeiten.

• Aufbau von Frameworks für die Zusammenarbeit mit near-shore-Design- und Kodierungspartnern.

• Mehr als 80 Web-Projekte realisiert (Unternehmenswebseiten, Intranets, Markenseiten, Shops)

Grössere Verhandlungen

ServiceNow-Vertrag & Carve-Out-Anpassungen (2023 & 2024)

• Aufbau einer abgestimmte Verhandlungsstrategie

• Abgestimmte Vorhersagen zur Lizenznutzung über mehrere Geschäftsbereiche.

• Sicherstellung dokumentierter Abnahmeverpflichtungen durch verschiedene Interessensgruppen.

• Strukturierung eines großen Carve-Outs aus diesem Vertrag inklusive Ausgliederungsstrategie.

Verhandlungen zum Microsoft Enterprise Agreement (2016 & 2021)

• Leitung Bedarfsermittlung über alle Business Segments auf Basis von neu Entwickelten Personas zur Strukturierung der Anforderungen.

• Definition und Abstimmung von Verhandlungszielen und Ausarbeitung eines überzeugenden Business Case.

• Abstimmung der Ziele und Verhandlungsergebnisse mit verschiedenen Managementebenen bis zum Vorstand.

• Spätere Ergänzung des durch Azure-Hosting-Vertrag > 100M?

Initiative zur Beschaffung von Hardware (2014 & 2021)

• Etablieren standardisierter Hardware-Modelle in allen Unternehmensbereichen von Fresenius.

• Erzielung von Kosteneinsparungen durch Volumenpooling und strategischen Einkauf.

• Durchführung von Miet- oder Kaufanalysen zur Optimierung langfristiger Investitionen.

HCL Lotus Notes Vertragsverhandlungen (2018-2019)

• Ermittlung des laufenden Supportbedarf zur Kostenoptimierung der Vertragsgestaltung.

• Einbindung von Interessenvertretern der Führungsebene zur Klärung der Risikoakzeptanz und der Übergangsplanung.

ServiceNow-Implementierung und Anbieterauswahl (2011)

• Unterstützung bei der Entwicklung eines Business Cases für ServiceNow im Vergleich zu Remedy.

• Bewertung der Kosten, des Entwicklungsaufwands und der betrieblichen Auswirkungen.

• Aktive Teilnahme an Vertragsverhandlungen, um optimale Ergebnisse zu erzielen.