• Als Head of Transformation und Mitglied des Management-Teams trug ich die Verantwortung für die strategische Neuausrichtung eines mittelständischen Unternehmens mit über 1.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz im dreistelligen Millionenbereich. Ziel war die Transformation der gesamten Wertschöpfungskette, um eine skalierbare Organisationsstruktur zu schaffen, die es ermöglicht, weitere Premiumkunden über neu geschaffene organisatorische Entitäten effizient zu bedienen.
• Der von mir aufgebaute Transformationsbereich legte die Grundlage für eine Mehr Marken-Strategie: Eine zentrale, skalierbare Basis, die schnell und präzise auf die spezifischen Anforderungen neuer Premiumkunden ausgerichtet wurde. Gemeinsam mit dem Managementteam setzte ich klare Governance-Strukturen und lean-agile Prozesse ein, um den nachhaltigen Erfolg der Organisation zu sichern.
• Meine Verantwortung umfasste die strategische Leitung der Transformation, die Entwicklung eines skalierbaren Target Operating Models und die Etablierung einer Organisationsstruktur, die schnelle Skalierbarkeit für neue Premiumkunden ermöglicht. Dies ermöglichte die Schaffung operativ exzellenter Einheiten mit hoher Anpassungsfähigkeit und Effizienz im Mehr-Marken-Kontext.

Strategische Führung und Organisationsvision

• Vision Framework: Jim Collins' Vision Framework wurde in Zusammenarbeit mit dem CEO etabliert, um eine klare, nachhaltige und langfristige strategische Ausrichtung für die Organisation zu schaffen. Die entwickelte Kernideologie und strategischen Leitlinien fokussierten alle Unternehmensaktivitäten gezielt auf nachhaltige Wertschöpfung über einen Zeitraum von 3-5 Jahren. Dieses Framework diente als Grundlage für strategische Entscheidungen und die operative Umsetzung.
• OKR Framework: Zur Operationalisierung der Vision wurde das OKR-Framework eingeführt, das strategische Leitlinien in konkrete, messbare quartalsweise Ziele übersetzte. Durch die Integration in alle Abteilungen wurde eine organisationsweite Synchronisation erreicht, die die Zielverfolgung, Anpassungsfähigkeit und strategische Ausrichtung deutlich stärkte.
• Die Einführung des Vision- und OKR-Frameworks erhöhte die Agilität in der Zielverfolgung um 70 % und steigerte die Zielerreichung im ersten Jahr um 50 %. Quartalsweise Fortschritte wie 25 % im Q1, 40 % im Q2, 65 % im Q3 und 60 % im Q4 unterstreichen den Erfolg. Diese Maßnahmen schufen die Basis für eine ergebnisorientierte Unternehmenskultur und verbesserten die funktionsübergreifende Zusammenarbeit nachhaltig.

Operative Exzellenz und Transformation

• Agiles PMO Aufbau und Governance: Die Implementierung eines agilen PMOs als zentrale Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem COO. Dieses PMO optimierte die Steuerung funktionsübergreifender Teams und Märkte und stellte durch klare Governance- und Entscheidungsprozesse die Skalierbarkeit sicher. Die KPI-basierte Erfolgsmessung und zentrale Budgetierungsprozesse stärkten die strategische Ausrichtung und erhöhten die Effizienz der Organisation nachhaltig.
• Transformation zur operativen Exzellenz: Zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette und Vorbereitung auf eine MultiMarken-Strategie wurde ein skalierbares Target Operating Model implementiert, das standardisierte Prozesse mit lean-agilen Prinzipien kombinierte, um Effizienz, Anpassungsfähigkeit und strategische Ausrichtung zu maximieren. Das Essential SAFe Frameworks diente als methodisches Vehikel und förderte durch regelmäßige Big Room Planning-Events mit über 100 Teilnehmern ? darunter Kunden, Lieferanten und funktionsübergreifende Teams ? Transparenz, strategische Ausrichtung und kontinuierliche Verbesserung.
• Die Einführung des Target Operating Models und die Zentralisierung europäischer Märkte in ein einheitliches Entscheidungsframework führten zu einer 30%igen Steigerung der operativen Effizienz und reduzierten die operativen Kosten um 20 %. Gleichzeitig wurde die Marge in einem hart umkämpften Marktsegment um 2 % erhöht ? 
• Zusammenarbeit und Kundenzufriedenheit: Durch klare Governance-Strukturen sowie regelmäßige Big Room Planning-Event wurde die funktionsübergreifende Zusammenarbeit um 50 % sowie die Kundenzufriedenheit um 35 % verbessert. 

Strategisches Finanzmanagement

• Finanzstrategie und Steuerungsinstrumente: Gemeinsam mit dem CFO wurden klare Kostenstrukturen und finanzielle Steuerungsmechanismen entwickelt und implementiert. Durch die Integration des OKR-Frameworks wurden strategische und finanzielle Quartalsziele eng miteinander verknüpft, um eine organisationsweite Ausrichtung und Verantwortlichkeit sicherzustellen.
• Cashflow-Transformation und finanzielle Stabilität: Zielgerichtete Maßnahmen, darunter optimierte Abrechnungsprozesse und eine stringente Budgetkontrolle, führten zu einer nachhaltigen Cashflow-Verbesserung. Der vorher negative Cashflow wurde ins Positive gewendet, was die finanzielle Stabilität der Organisation erheblich stärkte.

Agile Leadership

• Leadership und werteorientierter Führungsstil: Einführung eines werteorientierten Führungsstils, der Innovation, Wachstumsmentalität und systemisches Denken stärkte. Hypothesengesteuerte Ansätze und Engagement im Culture Core Team förderten eine feedbackbasierte Unternehmenskultur, die die langfristige Verankerung lean-agiler Prinzipien unterstützte.
• Die Einführung regelmäßiger Feedback-Schleifen auf Führungsebene förderte eine offene Fehlerkultur und erhöhte die Teamzufriedenheit um 25 %. Gleichzeitig berichteten 90 % der Teams von gesteigerter Klarheit in Kommunikation und Zielsetzung, was die Effizienz funktionsübergreifender Projekte signifikant verbesserte.
• Agile Befähigung und Kompetenzentwicklung: Durch gezielte Schulungen, Workshops und Vorträge wurden Mitarbeitende und Führungskräfte befähigt, agile Methoden zu verstehen und erfolgreich einzusetzen. Parallel dazu wurden maßgeschneiderte Kompetenzentwicklungsprogramme etabliert, die spezifisch auf die Anforderungen der Organisation und ihrer Mitarbeitenden zugeschnitten waren.
• Nach den Schulungsinitiativen erwarben 70 % der Teilnehmer agile Zertifizierungen (Scrum, Kanban, SAFe). Diese Qualifikationen stärkten die methodische Sicherheit sowie die langfristige Akzeptanz agiler Methoden in der gesamten Organisation.

Organisationsentwicklung und Strukturen

• Transformation der Organisationsstruktur: Leitung der Umstellung von einer traditionellen Hierarchie hin zu einer agilen MatrixOrganisation, inspiriert vom Spotify-Modell. Die neue Struktur trennte die disziplinarische und funktionale Verantwortung, förderte funktionsübergreifende Zusammenarbeit und erlaubte eine ganzheitliche Optimierung der Wertströme. Dies legte den Grundstein für eine agile, skalierbare, wertorientierte Organisation.
• Verbesserung der Klarheit in Rollen und Verantwortlichkeiten: 85 % der Mitarbeitenden bestätigten in einer internen Umfrage eine bessere Klarheit über ihre Rolle und Aufgaben durch die klare Trennung von disziplinarischen und funktionalen Verantwortlichkeiten.
• Effizienzsteigerung in funktionsübergreifenden Projekten: Projekte, die nach der Transformation in funktionsübergreifenden Teams durchgeführt wurden, erzielten eine um 25 % schnellere Umsetzung im Vergleich zur vorherigen Organisationsstruktur.
• Lean-Agile Transformation und Learning Organization: Fokus auf die Umsetzung einer umfassenden lean-agilen Transformation durch die Einführung und Integration lean-agiler Methoden. Die Transformation richtete Abteilungen konsequent an strategischen Geschäftszielen aus, wodurch Effizienz und Effektivität gesteigert und die Anpassungsfähigkeit der Organisation verbessert wurde. Parallel dazu wurden maßgeschneiderte Kompetenzentwicklungsprogramme etabliert, die spezifisch auf die Anforderungen der Organisation und ihrer Mitarbeitenden zugeschnitten waren.
• Steigerung termingerechter Lieferungen und Effizienz: Gezielte Experimente zur Integration lean-agiler Vorgehensweisen führten zu einer 35%igen Steigerung termingerechter Projektlieferungen und einer Verkürzung der Projektlaufzeiten um 30 %.
• Förderung der kontinuierlichen Verbesserung: 90 % der Teams setzten Iterative Lernzyklen ein, was die Fähigkeit der Organisation zur kontinuierlichen Verbesserung und die Innovationskraft nachhaltig erhöhte.

Change Management und Kommunikation

• Change Leadership: Leitung der umfassendsten Transformationsinitiative der Organisation zur Einführung eines neuen Target
• Operating Models, das Performance-Marketing und digitalisierte Vertriebsprozesse für Premiumkunden integrierte. Durch gezielte Change-Management-Maßnahmen, wie regelmäßige Stakeholder-Workshops, transparente Kommunikationskampagnen und iterative Feedbackschleifen, wurde die Akzeptanz der Transformation signifikant gesteigert.
• Zielgerichtete Maßnahmen durch Feedback: Die systematische Integration von Mitarbeitenden-Feedback in die Transformationsgestaltung führte zu einer höheren Relevanz der Maßnahmen und stärkeren Unterstützung durch die Teams.
• Steigerung der Change-Bereitschaft: Interne Befragungen zeigten eine 30%ige Zunahme der wahrgenommenen Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen der Organisation.
• Strategische Kommunikation und Transparenz: Entwicklung und Umsetzung eines mehrstufigen Kommunikationsplans, der Transparenz über die Ziele, Fortschritte und Erfolge der Transformation sicherstellte. Regelmäßige Updates und offene Diskussionsformate stärkten das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräften.
• Erhöhtes Vertrauen: Eine interne Umfrage zeigte eine Steigerung des Vertrauens in die Führungsebene um 25 %, bedingt durch transparente Kommunikation und klare Zielsetzungen.
• Effektivere Umsetzung: 90 % der Mitarbeitenden berichteten, dass die regelmäßigen Informationsformate ihnen halfen, die Transformationsziele besser zu verstehen und ihre eigene Rolle darin klar zu definieren. Innovation Excellence und Digitalisierung
• Standardisierter Innovationsprozess: Entwicklung und Einführung eines unternehmensweiten Innovationsprozesses basierend auf dem ?Innovation Funnel? bzw. ?Innovation Stage-Gate Process?. Dieser Prozess schuf eine transparente Grundlage für die Bewertung und Priorisierung von Innovationspotenzialen. Gleichzeitig unterstützte er fundierte Investitionsentscheidungen und ermöglichte verkürzte Entwicklungszyklen, um Ideen effizient in marktfähige Lösungen umzusetzen.
• Optimierte Innovationszyklen: Klare Prozesse, schnellere Feedbackschleifen und iterative Validierungsansätze reduzierten die Zeit zur Ideenvalidierung um 50 % und steigerten die Effektivität des eingesetzten Investitionsvolumens um 25 %.
• KI-gestützte Prozessoptimierung: Einführung und Integration von KI-Technologien in End-to-End-Prozesse zur Verbesserung der Effizienz und Qualität. Der Fokus lag auf der Lokalisierung und Übersetzung von Kampagneninhalten, um repetitive Aufgaben zu automatisieren und die Fehleranfälligkeit zu reduzieren. Die gewonnenen Erkenntnisse aus diesen Pilotprojekten dienten als Grundlage für die Skalierung weiterer KI-gestützter Initiativen in der gesamten Organisation.
• Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung: Automatisierte Prüf- und Anpassungsprozesse reduzierten Qualitätsprobleme um 40 % und verkürzten zentrale Durchlaufzeiten, insbesondere bei multilinguellen Kampagnen, um 10 %. Dies beschleunigte die operativen Abläufe und erhöhte die Gesamtqualität.

• Als Senior Manager bei Publicis Sapient verantwortete ich die strategische Leitung groß angelegter Digitalisierungs- und Transformationsinitiativen in Branchen wie Elektronikdistribution, Haushaltsgeräte und Telekommunikation. Als zentraler Ansprechpartner für Entscheidungsträger lag mein Fokus auf der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen, der Einführung innovativer Technologien und der Umsetzung skalierter agiler Frameworks, um Unternehmen effizienter, kundenorientierter und wettbewerbsfähiger zu machen.
• Ich verantwortete die Entwicklung und Umsetzung von Transformationsprogrammen, die Geschäftsmodelle neu ausrichteten, Wertströme optimierten und Organisationen befähigten, dynamisch auf Marktveränderungen zu reagieren. Unter Anwendung lean-agiler Methoden wurden Unternehmen umfassend neu strukturiert, End-to EndProzesse optimiert und die operative Leistungsfähigkeit sowie die Kundenzufriedenheit nachhaltig gesteigert. Durch die Integration agiler Prinzipien in die Unternehmensstrategie unterstützte ich meine Kunden dabei, Produktentwicklungszyklen zu beschleunigen, ihre Kundenorientierung zu stärken und die organisatorische Flexibilität deutlich zu erhöhen.
• Mit direkter disziplinarischer Verantwortung für ein Team von zehn Personen und fachlicher Führung von bis zu 100 Mitarbeitenden sowie externen Dienstleistern etablierte ich eine klare Vision und förderte leistungsstarke Teams. Durch gezielte Weiterentwicklung und eine Kultur der Verantwortung legte ich die Grundlage für herausragende Ergebnisse und nachhaltigen Erfolg.
• Im DACH-Raum leitete ich die Einführung skalierter agiler Frameworks wie SAFe und unterstützte Organisationen bei der Neuausrichtung ihrer Geschäfts- und Entwicklungsprozesse. Diese Maßnahmen trugen wesentlich dazu bei, Publicis Sapient als starken Anbieter im Bereich Business Transformation zu positionieren und die Kunden auf ein zukunftsfähiges Fundament auszurichten.

Lean Startup rs-thinkhub.com

• Account Delivery Lead, Leitung eines komplexen Programms mit maßgeschneiderten agilen Frameworks, KI und Tools
• Aufbau einer digitalen Plattform und Community basierend auf Lean-Startup-Prinzipien, um eine nachhaltige und kundenorientierte Lösung zu schaffen

Innovation Lean Startup

• Leitung einer C-Suite-Initiative zur Demonstration der Wirksamkeit von lean-agilen Frameworks in einer traditionellen Organisation
• Entwicklung einer Strategie und Roadmap für eine zentrale digitale Fabrik zur Revolutionierung des industriellen Engineerings
• Aufbau eines Marktplatzes zur Verbindung zahlreicher Lieferanten mit einer breiten Kundenbasisfür elektronische Komponenten sowie eines Think Hubs für Produktdaten, Community-Support, Technologiediskussionen, branchenspezifisches Lernen und KI
• Generierung eines Ideenpools zur Marktdisruption durch die Einbindung von Research, Strategieexperten und RS-Lieferanten
• Identifikation und Priorisierung der Top 10 Ideen mit dem größten Einfluss und dem höchsten Beitrag zur Unternehmensstrategie
• Aufbau und Skalierung von vier MVPs auf einer Java-Technologieplattform und Outsystems, gehostet in der AWS-Cloud (SaaSArchitektur)

Account Management und Leadership

• Steuerung des Programms durch Abstimmung von Strategie und Umsetzung sowie Sicherstellung von Umfangs- und Risikomanagement
• Sicherstellung der Rentabilität durch Management der Servicequalität, Kostenkontrolle und Überwachung der Profitabilität
• Planung und Optimierung von Ressourcen sowie Entwicklung gezielter Einstellungsstrategien zur Teamerweiterung
• Begleitung des Vertriebs bei der Identifikation, Validierung und Umsetzung neuer Geschäftsmöglichkeiten

• Bei Sapient war ich als Senior Manager für Agile Program Management tätig und leitete groß angelegte Digitalisierungsinitiativen in verschiedenen Branchen, darunter Elektronikdistribution, Haushaltsgeräte und Telekommunikation, stets mit einem starken Fokus auf IT. Mein Schwerpunkt lag auf der Steuerung komplexer, IT-getriebener Programme, der Förderung lean-agiler Transformationen in etablierten Unternehmen und der Bereitstellung wirkungsvoller Lösungen in kundenorientierten und innovativen Umgebungen.
• In meinen Projektrollen führte ich global verteilte Teams als Account Delivery Lead, Agile Transformation Lead und Program Lead & Release Train Engineer (RTE). Als Account Delivery Lead baute ich innerhalb einer Kunden-Organisation ein Lean-Startup auf, das durch den Einsatz neuer Technologien wie Cloud, Software-as-a-Service und KI den Markt maßgeblich veränderte. In der Rolle des Agile Transformation Lead begleitete ich Unternehmen bei ihrer agilen Transformation und implementierte innovative, technologiegestützte Frameworks, die kulturellen Wandel und Agilität förderten. Als Program Lead & RTE orchestrierte ich den Relaunch einer bedeutenden Online-Plattform in einem Essential SAFe-Umfeld und stellte die reibungslose Koordination mehrerer Dienstleister sicher.
• Während meiner Zeit bei Sapient übernahm ich auch projektübergreifende Verantwortlichkeiten. Ich unterstützte den Pitch-Prozess als führender Transformationsexperte, fungierte als People Manager für ein Team von 10 Personen und war Mentor, Coach sowie Trainer für lokale und globale Kurse zu SAFe und Transformation. Darüber hinaus agierte ich als globaler Sparring-Partner in Transformationskontexten und als Enterprise Agile Coach, um Unternehmen bei der erfolgreichen Einführung und Umsetzung agiler Methoden zu begleiten.

Digital Business Transformation ? Europäische Marketingorganisation

• Agile Transformation Lead
• Transformation der europäischen Marketingorganisation durch die Einführung eines neuen agilen Target Operating Models mit Fokus auf wertorientiertes und kundenzentriertes Customer Journey Management

Agile Operating Model Transformation

• Optimierung des Wertflusses vom Portfolio- bis zum Teamebene mit hypothesengetriebenen Ansätzen, Erfolgsmessung anhand von Metriken und schnelles Feedback zur notwendigen Anpassung
• Einführung des SAFe-Frameworks auf Portfolio-, Solution- und Teamebene und Integration von Priorisierungsmechanismen zur Unterstützung von Investitionsentscheidungen basierend auf Lean-Agile-Budgetierungsprozessen
• Durchführung kontinuierlicher Reifegradbewertungen zur Förderung geeigneter Maßnahmen für kontinuierliche Verbesserung (CIP)
• Durchführung umfassender Schulungsprogramme und Coaching für agile Teams auf allen Rollen- und Funktionsebenen
• Rolle als Fachexperte für Kundenworkshops und Thought-Leadership-Initiativen zur Unterstützung der Geschäftsentwicklung und Förderung vertrauensvoller Beziehungen

Relaunch der Online-Plattform

Agile Scaling Environment

• Das Unternehmen zielte darauf ab, Effizienz und strategische Ausrichtung durch agile Methoden zu verbessern. Agilität wurde erfolgreich in der Softwareentwicklung eingeführt und später auf Embedded Systems und Hardware-Entwicklung ausgeweitet. Zur Förderung der ganzheitlichen Ausrichtung und strategischer Klarheit wurde eine Full SAFe-Konfiguration implementiert.
• Das Lean-Agile Center of Excellence (LACE) spielte eine zentrale Rolle in der Transformation, indem es die Erstellung und Ausführung des Transformations-Backlogs leitete. Wichtige Stakeholder erhielten umfassende Schulungen zu SAFe-Prinzipien, was eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassung unterstützte. Die strategische Implementierung von SAFe ermöglichte ein effektives Management technischer Komplexität, verbesserte die Projektdurchführung und förderte ein kollaboratives Arbeitsumfeld.

Lean-Agile Center of Excellence

• Agile Leader (Scrum Master) im Lean-Agile Center of Excellence (LACE), Leitung eines Teams von 16 Abteilungsleitern
• Leitung des LACE mit einem Scrumban-Ansatz, um die Transformation zur Full SAFe-Konfiguration zu bewerkstelligen
  • Tätig als Agile Leader (Scrum Master), während der Head of Transformation die Rolle des Product Owners für das LACE übernahm
  • Unterstützung und Coaching des Transformationsteams zur Einführung agiler Arbeitsweisen und zur Sicherstellung wertorientierter Ergebnisse und effektiver Zusammenarbeit
  • Fokus auf kritische Backlog-Themen wie die Einrichtung grundlegender Leistungsmetriken, Einführung der Large Solution Layer und Implementierung von Lean Portfolio Management
  • Coaching des Teams in der Arbeit mit SAFe-Roadmaps, die einen hypothesengesteuerten und wertorientierten Ansatz für die Transformation adressierten
  • Aufbau und Leitung eines Portfolio-Kanban-Systems zur Verwaltung von Portfolio Epics, die in Program Epics unterteilt und zur Hypothesenprüfung und Implementierung gezogen wurden, um kontinuierliches Feedback sicherzustellen
  • Coaching des Teams zur Überführung von Program Epics in User Stories um kontinuierlich Mehrwert zu liefern
  • Einführung und Coaching des Teams zu SAFe-Tools wie Weighted Shortest Job First (WSJF) zur Priorisierung
  • Unterstützung bei der Harmonisierung der SAFe-Implementierung in der Bosch-Gruppe durch Austausch bewährter Praktiken und strategische Angleichung

Agile Change Leadership

• SAFe Program / Practice Consultant - Agile Transformation Coach & Trainer
• Agierte als Change Agent auf Unternehmensebene und leitete den kontinuierlichen Transformationsprozess zur Full SAFe-Konfiguration
  • Kommunikation der geschäftlichen Notwendigkeit, Dringlichkeit und Vision des Wandels; Aufbau und Unterstützung des LACE
  • Gemeinsame Erstellung und Umsetzung des Transformations-Backlogs in Übereinstimmung mit den strategischen Geschäftszielen
  • Identifizierung von Wertströmen, Agile Release Trains (ARTs) und Solution Trains zur Optimierung des Wertflusses
  • Durchführung von Workshops und Schulungen, darunter Leading SAFe, SAFe for Teams, SAFe Scrum Master, SAFe Advanced Scrum Master, SAFe Product Owner/Product Manager und Einführung in SAFe
  • Vorbereitung und Launch neuer ARTs, Coaching der Führungsebene und Unterstützung bei der Bildung neuer agiler Teams
  • Begleitung und Coaching der Agile Release und Solution Trains sowie aller relevanten Rollen (Scrum Master, Product Owner, Product Manager und Release Train Engineer), um die Ausrichtung auf Vision, Roadmap und Program-Backlogs sicherzustellen
  • Ausweitung lean-agiler Praktiken auf Portfolio-Ebene, einschließlich Lean Budgets, Portfolio Vision und Lean Portfolio Management
  • Unterstützung bei der Etablierung und dem Betrieb von Communities of Practice zur Förderung des organisatorischen Verständnisses für agile Rollen