• Im Projekt §2b wird die bestehende Entgeltwelt auf die neue Gebührenwelt, auf Grund der Rechtsgrundlage §2b UStG, umgestellt. Zu Beginn des Projektes war der Zeitrahmen zur Umstellung auf den 31.12.2020 begrenzt, wurde aber durch eine Gesetzesänderung mit einem Wahlrecht um zwei Jahre verlängert.
• Im Projekt wurden alle IT-relevanten Anpassungen in sogenannten Liefergegenständen beschrieben (Soll, Ist und Abhängigkeiten) und übergeben.
• Die Entwicklung zu den einzelnen Liefergegenständen wurde in Sprints geplant und durchgeführt.

Besondere Herausforderungen:

Ergebnisse nach dem Einsatz:

• Im Projekt §2b wird die bestehende Entgeltwelt auf die neue Gebührenwelt, auf Grund der Rechtsgrundlage §2b UStG, umgestellt. Zu Beginn des Projektes war der Zeitrahmen zur Umstellung auf den 31.12.2020 begrenzt, wurde aber durch eine Gesetzesänderung mit einem Wahlrecht um zwei Jahre verlängert.
• Im Projekt wurden alle IT-relevanten Anpassungen in sogenannten Liefergegenständen beschrieben (Soll, Ist und Abhängigkeiten) und übergeben.
• Die Entwicklung zu den einzelnen Liefergegenständen wurde in Sprints geplant und durchgeführt.

Besondere Herausforderungen:

Ergebnisse nach dem Einsatz:

• Im Februar 2017 hat die innogy SE den IT-Betrieb an die Wipro outgesourct (inkl. Betriebsübergang von Mitarbeitern). In der Folge gab es eine Vielzahl von Störungen insbesondere in den Bereichen Jobsteuerung und Outputmanagement. 
• Als ein wesentlicher Grund wurden Ressourcenprobleme in den Bereichen identifiziert. Nur etwa die Hälfte der Mitarbeiter hat den Betriebsübergang vollzogen, diese Lücke konnte und wurde weder qualitativ noch quantitativ geschlossen. Als Maßnahme wurde das Team in the Middle gegründet und in einer ersten Phase durch externe Fachleute ergänzt. 
• Die Hauptaufgaben lagen in der Stabilisierung (Schließen der entstandenen Lücke) der Bereiche und parallel den Aufbau und Know-how-Transfer für das interne Zielteam vorzubereiten und durchzuführen.

Besondere Herausforderungen:

• Nach dem Outsourcing des Outsourcings von OMS und UC4 kam es zu zahlreichen Störungen mit erheblichen finanziellen Folgen und Außenwirkungen (Kundenaufstörungen).
• Das Klima zwischen Dienstleister und innogy war dadurch stark belastet. 
• Aufgrund der Auswirkungen gab es zwar eine hohe Management Attention, aber eine unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten bei der Steuerung des Dienstleisters.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

• Das Team in the Middle wurde als zentrale Drehscheibe zwischen dem Dienstleister (Wipro) und den beteiligten internen Einheiten der innogy SE installiert. 
• Durch viele kurzfristige Maßnahmen (z.B. Aufbau einer 24/7-Rufbereitschaft, Erstellung Handlungsanweisungen bei UC4-Jobabbrüchen für über 13.000 Einzeljobs, Etablierung eines neuen Incident-Prozesses bei Jobabbrüchen im UC4) konnte recht schnell eine Stabilisierung der Jobverarbeitung im UC4 erzielt werden.
• Darüber hinaus wurden organisatorische und technische Maßnahmen  zur langefristigen und nachhaltigen Verbesserung aufgesetzt und etabliert.

• Aufbauend auf den Ergebnissen des Projektes Tarifbaukasten wird der bestehende Preisanpassungsprozess von einer weitest gehenden manuellen Verarbeitung im Zuge von Kampagnen zu einem vollautomatisierten Prozess umgestellt. 
• Hierzu werden neue Formulare entwickelt, in denen alle relevanten Informationen zu der jeweiligen Preisanpassung an den Kunden enthalten sind. 
• Der Prozess umfasst alle Tätigkeiten von der Selektion der betroffenen Vertragskonten über die Preispflege und den Versand von Preisanpassungsschreiben, hin zur Ausführung des Preisanpassungsreports am jeweiligen Stichtag.

Besondere Herausforderungen:

Abhängigkeiten zu parallelen Optimierungsprojekten in betroffenen Systemen und langfristiger krankheitsbedinget Ausfall wichtiger Projektmitarbeiter.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Optimierte Preisanpassungsprozesse, neu entwickelter Datenbasisreport und Erstellung neuer PA-Schreiben im bestehenden OMS

• In einem langfristig angelegten Projekt wurde die gesamte Kundenwertschöpfungskette auf eine komplett neue, integrierte technische Basis gestellt. 
• Neben der Einführung einer Auftragsverarbeitung und der kompletten Umstellung der Tariflandschaft auf Universaltarife, sollten Preisanpassungen im System automatisiert werden.
• Die Umsetzung erfolgte in einer neu implementierten Preis-Produkt-Optionsdatenbank (PPO).

Besondere Herausforderungen:

• Projektlaufzeit schon über 4 Jahre, starker Fokus durch Top-Management auf Fertigstellung.
• Zeitdruck durch anstehende Preisanpassungen rund um den Jahreswechsel (Grundversorgung: über 250.000 Kunden, EEG-Anpassung Sparte Strom, Bestandspoolpreisanpassung am 01.04. Strom und Gas) 2016/2017.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Neuer Preisanpassungsreport implementiert und produktiv eingesetzt

• Bearbeitung aller laufenden Anforderungen und Sicherstellen des Fortschritts im parallel laufenden Projekt. 
• Analysetätigkeit zu verlorengegangenen Schreiben im Erstellungsprozess, Abstimmung mit Druckdienstleister zu Prozessverbessungen.

Besondere Herausforderungen:

Krankheitsbedingter Ausfall der originären Projektleitung.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Alle Anforderungen wurden wunschgemäß umgesetzt und das Projekt ist weiterhin im Plan hinsichtlich Zeit und Budget

• Ablösung des alten OMS der SpreeGas (OCE PrismaSatellite).
• Integration als eigener Mandant im IS-U und im StreamServe des GASAG-Konzerns.
• Überarbeitung und Neuaufbau aller bestehenden Formulare in der neuen Umgebung. Initialisierung neuer Formulare analog der anderen Konzerngesellschaften. 
• Abgleich der Migration in den Tabellen im IOM-Umfeld (z.B.: KORRPD, TOA) in den Produktivsystemen. 
• Wissenstransfer (Knowledge Sharing) zur SpreeGas zum Einsatz der neuen Lösung.

Besondere Herausforderungen:

• Ressourcenkonflikte und Abhängigkeiten zu anderen Projekten/Themen/Anforderungen sowie mangelnde Projektressourcen und unzureichende Testunterstützung seitens der SpreeGas.
• Erfolgte Abstimmungen mit dem Projektteam wurde oft nachträglich von der Geschäftsführung und der juristischen Abteilung der SpreeGas geändert ? teilweise erst nach Umsetzung.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Neues Outputmanagementsystem wurde implementiert und die Anbindung an einen neuen Druckdienstleister vorgenommen.

• Die Menge der individuell verfassten Schreiben und daraus resultierende Kundenreaktionen sollten reduziert werden ? Standardisierung.
• Zu den Hauptaufgaben gehörte die Analyse der bestehenden Individualkommunikation inkl. einer Bedarfsanalyse für neue Schreiben, eine Entscheidung über IT-Umgebung durch einen standardisierten Softwareauswahlprozess, die Erstellung von Lasten- und Pflichtenheft sowie die fachliche und technische Realisierung der neuen Anforderungen. 
• Zu dem Zweck gab es Abstimmungsworkshops mit einzelnen Konzerngesellschaften und den Fachbereichen der BAS zu den fachlichen Anforderungen und Abstimmung mit dem Druckdienstleister zu technischen Anpassungen bei der Verarbeitung. 
• Nach Umsetzung erfolgte ein umfassender Wissenstransfer in die Organisation und die Fachbereiche des Kundenservices zur neuen Verarbeitung bei der schriftlichen Kundenkommunikation.

Besondere Herausforderungen:

• Die Hauptschwierigkeit lag in der eingeschränkten Ressourcenverfügbarkeit in den Fachbereichen, mit teilweise nur eine Projektressource, die zusätzlich viele weitere Aufgaben im Tagesgeschäft wahrzunehmen hatte. 
• Oft schwer vereinbar waren die unterschiedlichen individuelle Vorstellungen der Konzerngesellschaften. 
• Ziel waren übergreifende, einheitliche Schreiben zu den Geschäftsvorfällen.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

• Lasten- und Pflichtenheft wurden erstellt, die Softwareauswahl ist erfolgt. 
• Die Individualkommunikation wurde fachlich / inhaltlich überarbeitet und auf eine neue technische Umgebung gehoben. 
• Es gab ein erhöhtes Maß an Standardisierung und Reduktion von Fehlerpotenzialen durch logische Verknüpfungen und automatische Befüllungen von Textelementen. 
• Durch eine datenbankbasierte Beilagen- und Beidrucksteuerung wurde der Pflegeaufwand und die Fehleranfälligkeit beim Austausch von Vordrucken (z.B. Preislisten für Quartalstarife) signifikant gesenkt.

• Umsetzung von über 100 Anforderungen in 18 Monaten, zusätzlich zum Projektgeschäft.
• Die Abstimmungen zu Inhalten und Priorisierungen erfolgte in übergreifenden Anforderungsrunden mit den Fachbereichen aus dem Kundenservice und den Kundenmanagern, die Abarbeitung erfolgt über eine KANBAN-Wand.

Besondere Herausforderungen:

• Ressourcenkonflikte und Abhängigkeiten zu anderen Projekten / Themen (v.a. Abrechnung). Unklare bzw. konkurrierende Priorisierung seitens der Auftraggeber, verbunden mit der Hausmacht der Konzernmuttergesellschaft stellten immer wieder eine große Herausforderung dar. 
• Technisch schwierige Anforderungen wurden oft fachlich unzureichend bzw teilweise unklar oder widersprüchlich formuliert.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Umsetzung der Anforderungen in Absprache mit den Auftraggebern und Fachbereichen.

• Ziel des Projektes war die Migration und die Optimierung von ca. 1.000 Formularen in StreamServe mit weitestgehender Standardisierung / Harmonisierung über die einzelnen Mandanten bei gleichzeitiger Individualisierung der 6 von 10 Kundenkommunikation.
• Die Einbindung neue Kommunikationskanäle sowie eine größere Medienvielfalt war ebenfalls gewünscht.
• Weitere Anforderungen an das Projekt waren: Transparenz und effiziente Verwaltung und Anpassung der Formulare; Integration in die bestehende Systemlandschaft; gute Skalierbarkeit auch bei kurzfristigen Mengenänderungen und ein unkompliziertes Erweitern des Funktionsumfanges.

Besondere Herausforderungen:

• Geplanter Projektzeitraum war schon lange überschritten und der Projektfortschritt im Teilprojekt Migration lag erst bei 20 %. 
• Aufgrund der Projektleiterfluktuation (4 PL zuvor) und der zeitlichen Verzögerungen ergab sich eine hohe Managementattention im Konzern. 
• Die technische Umgestaltung erfolgte durch den Druckdienstleister. 
• Durch die fehlenden energiewirtschaftlichen und prozessualen Kenntnisse ergab sich ein erhöhter Steuerungsbedarf. 
• Der Ausfall der zwei bisherigen Testkoordinatoren mussten kurzfristig kompensiert werden.
• Die gedachte Interimslösung entwickelte sich zur Dauerlösung, woraus sich eine zusätzliche Aufgabe zur Projektleitung ergab. 
• Im letzten Projekthalbjahr wurde das Projekt durch gleichzeitige (oft höher priorisierten) Anforderungen ausgebremst ? Folge waren Ressourcenkonflikte bei den zwei internen Anwendungsbetreuern. 
• Eine Migration bei gleichzeitigen Optimierungen stellte sich besonders im Test als große Herausforderung dar, da sich die Auslieferungsergebnisse änderten.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

• Neues Outputmanagementsystem wurde initialisiert, Tests waren erfolgreich, mit dem Ergebnis, dass die Formularmigration für alle Konzerngesellschaften vorgenommen wurde.
• Neue CI?s wurden umgesetzt, neben Migration auch Optimierung von Formularen (BGS und Rechnung) hinsichtlich Darstellung, Lesbarkeit und Kundenfreundlichkeit (GASAG-Rechnung erzielte Platz 2 beim branchenweiten Vergleich der Deutsche Institut für Energietransparenz im Jahr 2014).

Im Zuge der Formatanpassung (zum 01.04.2013) und des gleichzeitig vorgenommenen Releasewechsels im IS-U (auf EHP 6) wurden die Anpassungen durch die Mitarbeiter der SW Hamm getestet. Neben der fachlichen und terminlichen Koordination der Tests, der Erstellung der Testdokumentationen und dem Controlling des Testfortschrittes gehörte auch die Koordination der Fehlerbehebung zum Arbeitsauftrag als Testkoordinator.

Besondere Herausforderungen:

Keine, ein nahezu reibungsloses Projekt.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Formatanpassung und Releasewechsel wurden vollständig getestet, die gefundenen Fehler waren zum GoLive komplett behoben

Projektbeschreibung/Tätigkeit:

Im Projekt wurden je Prozessschritt spezifische Lasten- und Pflichtenhefte erstellt (jeweils über 100 Einzeldokumente). Diese wurden durch die jeweiligen Fachbereiche (überwiegend Ablesung und Abrechnung) erstellt, ohne dass regelmäßige übergeordnete Abstimmungen vorgenommen wurden. Die Lastenhefte wurden durch das Integrationsmanagement auf Vollständigkeit, Konsistenz und formale Kriterien geprüft und aufeinander abgestimmt. Ziel war es, die Anforderungen geordnet und systematisiert in den einzelnen Lastenheften darzustellen.

Besondere Herausforderungen:

Das Projekt war gekennzeichnet durch ein sehr kleinteiliges Vorgehensmodell mit hohem Abstimmungsaufwand. Das hatte viele Parallelaktivitäten zur Folge. Das übergreifende Stammdatenkonzept wurde vergessen und erst in der letzten Konzeptphase fertig (nach dem Migrationskonzept!), das erforderte einen nachträglichen Abgleich mit den bereits fertigen Lastenheften.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Das Stammdatenkonzept und die Lastenhefte wurden abgenommen. Nach der Projektphase endete mein Einsatz in diesem Projekt.

Projektbeschreibung/Tätigkeit:

Im Zuge der Einführung der 3-System-Landschaft bei den Stadtwerken München wurden viele neue Prozesse und Workflows implementiert. Nach dem praktischen Betrieb wurden Optimierungswünsche aus den Fachbereichen gemeldet. In diesem Projekt ging es darum die drei dringlichsten Anpassungswünsche aufzunehmen und die fachlichen Anforderungen zu beschreiben.

Besondere Herausforderungen:

Keine, ein nahezu reibungsloses Projekt.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Die Lastenhefte haben die Prozesse im Soll und Ist abgebildet. Die Anpassungen der Workflows wurden nach Erstellung der Pflichtenhefte umgesetzt.

Projektbeschreibung/Tätigkeit:

Die VNG AG musste auf Anweisung der BNetzA eine informatorische Entflechtung (ausgegründet wurden die ONTRAS Gastransport GmbH und die VNG Gasspeicher GmbH) und daraus resultierend eine Systemtrennung (Überführung in ein eigene SAP-Systeme) vornehmen.

Besondere Herausforderungen:

Einsatz begann durch Ausfall des eigentlichen Projektleiters erst im letzten Drittel des Projektes und zunächst musste eine Bestandaufnahme zum Projektstand erfolgen.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Die Systemtrennung wurde zum vereinbarten GoLive-Termin vorgenommen und war erfolgreich

Projektbeschreibung/Tätigkeit:

Erstellen der Konzeptionen zu den regulatorischen Vorschriften gemäß der Beschlüsse der Bundesnetzagentur. In Workshops: Aufnahme und Analyse der bestehen Prozesse, Definition der Soll-Prozesse sowie Umsetzungsplanung und Realisierung.

Besondere Herausforderungen:

Die Beschlüsse der BNetzA waren schnell aufeinanderfolgend und branchenweit umzusetzen (parallele Bearbeitung bei mehreren EVU‘s).

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Anforderungen an die IT-technische Umsetzung sowie die Soll-Prozesse wurden in Lastenheften dokumentiert. Begleitung der Umsetzung durch Eigenentwicklungsprogramme und Anlaufunterstützung.

Projektbeschreibung/Tätigkeit:

Abstimmung zur vertrieblichen Neuausrichtung mit internen und externen Dienstleistern. Sicherstellung der Zieleinhaltung bei Zeit und Budget, Controlling von externen Dienstleistern (Abgleich Anforderung und Umsetzung). Neugestaltung inkl. Modellierung interner Prozesse und Unterstützung bei der Gestaltung und Einführung eines Provisionsportals.

Besondere Herausforderungen:

Misstrauen sowie Kommunikationsprobleme zwischen Auftraggebern und externen Dienstleistern. Mangelnde Transparenz zum Projektstand, keine Dokumentation von Projektmeetings (Protokolle etc.) und somit keine verbindlichen Absprachen bei Anpassungen des Projektscopes.

Ergebnisse nach dem Einsatz:

Die vertriebliche Neupositionierung wurde erfolgreich und zum geplanten Zeitpunkt vorgenommen. Die Gesellschaft hat methodische Unterstützung für die Projektarbeit erhalten (Unterlagen und Vorlagen wie Protokolle für Meetings, OP-Listen, Lastenhefte, Prozessdarstellungen etc. wurden erstellt).