Die Firma (Name auf Anfrage) vereint meine umfangreiche Berufserfahrung, mein breites Netzwerk und mein tiefgreifendes Wissen aus der Medizintechnik sowie meine Erfahrungen im Bereich Unternehmensgründung und Business Case-Entwicklung, strategisches Geschäftsmodell-Design, Interim Management, Unternehmensentwicklung, Restrukturierung und agiles Projektmanagement.

• Als Berater und Mentor bringe ich Sie auf Spur.
• Als Interims Manager gestalte ich Ihr Unternehmen mit.
• Als Business Developer bereite ich neue Wege.
• Als Verwaltungsrat setze ich Impulse.
• Mit meinem Netzwerk Synergien bilden.
• Als Investor übernehme ich die Verantwortung für das Ganze

Aufbau neuer Dienstleister für die Montage des Injektors und Schaffung interner Strukturen für eine reibungslose Auftragsabwicklung. Restrukturierung und Dokumentation der Lieferkette mit klarer Definition der Schnittstellen und Rollen. Optimierung des internen Fertigungsprozesses zur Steigerung des Outputs und der Qualität, sowie Vorbereitung auf die Skalierung. Die Skalierung soll in zwei bis drei Schritten erfolgen: von einer Jahresproduktion von ca. 80.000 Einheiten auf über 1 Million Einheiten innerhalb der nächsten 2-3 Jahre, mit einer weiteren Skalierungsoption auf 4 Millionen Einheiten / Jahr.

• Restrukturierung Supply Chain
• Produktionsplanung & Steuerung
• Prozess Optimierung und Restrukturierung
• Stabilisierung der Lieferfähigkeit
• Stabilisierung der Abläufe und Prozesse

Projekt Scope:

• Der Projektumfang gliedert sich in zwei wesentliche Anforderungen. Zum einen geht es um die Restrukturierung der gesamten Lieferkette. 
• Der Startpunkt liegt dabei bei der Produktion durch die Lieferanten und erstreckt sich bis zum Versand der Produkte an die Kunden.
• Der zweite Schwerpunkt des Projekts ist die operative Steuerung, Planung und Stabilisierung der Lieferfähigkeit, um eine zuverlässige und effiziente Versorgung sicherzustellen.

Situation:

• Das Start-up befindet sich am Beginn einer entscheidenden Skalierungsphase, jedoch wurde bisher der notwendige Aufbau von Strukturen, die für eine erfolgreiche Skalierung erforderlich sind, vernachlässigt. 
• Dies führte zu erheblichen organisatorischen Unzulänglichkeiten, die sich in einem chaotischen Tagesgeschäft widerspiegelten. 
• Aktionistisches Handeln dominierte, während klare Strukturen und Prozesse fehlten.
• Die Produktionspipeline war unterbrochen, sodass Kundenaufträge, Liefertermine und Liefermengen nicht mehr zuverlässig erfüllt werden konnten. 
• Um die Ursachen zu identifizieren, wurden zahlreiche Interviews mit den Mitarbeitern geführt. Dabei zeigte sich ein umfassendes Gesamtbild mit Schwachstellen in der Kommunikation, den operativen Abläufen und der Organisation.
• Die Analyse dieser Ausgangssituation war der erste Schritt, um die Grundlagen für eine nachhaltige Skalierung und eine stabile Betriebsstruktur zu schaffen.

Herausforderungen:

• Ineffiziente Kommunikation:
  • Jeder Mitarbeiter erhielt sämtliche E-Mails, unabhängig von der Relevanz, was zu erheblichen Zeitverlusten führte.
• ERP-System-Mängel:
  • Das eingesetzte ERP-System war nicht auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt und bot keine ausreichende Unterstützung.
• Überlastung der Mitarbeiter:
  • Insbesondere die Freigabeprozesse für Einzelteile und Endprodukte führten zu erheblicher Arbeitsbelastung und ineffizienten Abläufen.
• Lieferantenproblematik:
  • Unzuverlässige Lieferanten und unklare Verantwortlichkeiten in der Abstimmung beeinträchtigten die Materialversorgung.

Lösungsansatz:

Nach einer gründlichen Ursachenanalyse wurde eine umfassende Strategie entwickelt, die sich auf die Straffung der Kommunikation, der Personalstruktur und der operativen Abläufe konzentrierte:

• Optimierung der Kommunikation:
  • Einführung gezielter E-Mail-Verteiler, um unnötige Informationen zu reduzieren. Schulung der Mitarbeiter in effizienter Kommunikation.
• Übergangslösung für das ERP-System:
  • Einführung eines Tools zur Bestellvorausschau, um die Planbarkeit zu verbessern. 
  • Übergangsweise Nutzung des Tools bis zur Einführung eines neuen ERP-Systems durch einen anderen Interim Manager.
• Straffung der Freigabeprozesse:
  • Einführung von größeren Chargen, um die Freigabeeffizienz zu steigern. Verlagerung bestimmter Prüfkriterien auf die Lieferanten, was die internen Prüfaufwände deutlich reduzierte.
• Lieferantenstabilisierung:
  • Etablierung offener Kommunikation und Klärung bestehender Hemmnisse mit Lieferanten. 
  • Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Qualität.

Ergebnisse:

• Optimierte Prozesse:
  • Straffung der internen Abläufe und klare Kommunikationswege führten zu einer deutlichen Effizienzsteigerung.
• Skalierungsvorbereitung:
  • Entwicklung von Konzepten für Materialflüsse, Kapazitätserweiterungen bei Lieferanten (Second Sourcing) und Erweiterung der Produktionsflächen.
• Erstellung von Forecasts zur Szenarien Planung für Platz- und Personalbedarf.
• Übernahme der Produktionsplanung:
  • Während des Mandats wurde die Produktionsplanung und -steuerung aufgrund eines freigestellten Mitarbeiters in den Transformationsprozess integriert und erfolgreich übernommen.

Fazit:

• Die Theoretische Voraussetzungen für eine erfolgreiche Skalierung wurden geschaffen. 
• Die Implementierung eines neuen ERP-Systems und die fortgesetzte Umsetzung der erarbeiteten Konzepte sind die nächsten Schritte, um das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen.

Das Ziel des Projekts ist die Entwicklung eines Implantat-Systems zur Versorgung von Ligamenten im Fußbereich nach Sportverletzungen. Dazu gehört die Entwicklung des Produkts, die Beschaffung der notwendigen Komponenten und die Leitung des Projekts. Die Entwicklungsdokumentation erfüllt die Anforderungen der FDA und des MDR.

• Produktentwicklung für Ligament Versorgung bei Sportverletzungen
• Projekt-Scope ? Produktentwicklung, Sourcing, Dokumentation
• Pilotprojekt für neuen FDAM/MDR konformen Entwicklungsablauf
• FDA und MDR konforme Marktreife

Situation:

• Das Projekt beinhaltet die Entwicklung eines neuen Implantat-Systems zur Versorgung von Ligamenten im Fuß- und Sprunggelenkbereich nach Sportverletzungen. 
• Das Produkt stellt eine Innovation dar. 
• Durch seine einzigartigen Merkmale die Dominanz der bestehenden Hersteller und Marktbegleiter in Frage stellen kann. 
• Der Projektumfang umfasst die Produktentwicklung, die Beschaffung der notwendigen Komponenten und das Projektmanagement. 
• Die Entwicklungsdokumentation und das DHF-File entsprechen den Anforderungen der FDA.

Aufgabe:

• Meine Aufgabe ist es das Produkt zu entwickeln, die Marktreife zu erreichen, Aufbau der Lieferanten sowie die gesamt Projektleitung zu übernehmen.

Umsetzung:

• Die gesamte Grundlagenentwicklung und der Ausbau zu einem Serienprodukt einer Tenodesis-Schraube, einem Implantat zur Versorgung des Tenodesisbandes am Sprunggelenk, waren meine Verantwortung. 
• Nach der konstruktiven Umsetzung und der parallelen Dokumentation für die FDA (510K) habe ich das gesamte Instrumentarium erarbeitet. 
• Alle mechanischen Labortests und Kadavertests wurden in Zusammenarbeit mit Klinikern durchgeführt. 
• Es kam zu keinen nennenswerten Abweichungen oder Problemen.

Ergebnis:

• Das Projekt wurde im März 2024 an SFT übergeben. 
• Nun folgen langfristige Tierversuche bezüglich des Materials. 
• Dadurch kann die finale Dokumentation von den Ressourcen bei SFT übernommen werden.

Es wurden verschiedene Initiativen im Bereich 3D-Druck gestartet. Leider waren alle Teilprojekte unstrukturiert und nicht miteinander abgestimmt. Zusätzlich beabsichtigte das Unternehmen, das zuvor mit einem externen Partner entwickelte Harz in Eigenregie zu produzieren. Dies erforderten die Planung, den Aufbau und die Skalierung einer Produktionsanlage. Um all diese Aktivitäten zu koordinieren und zu strukturieren, war die Implementierung eines umfassenden und interdisziplinären Projektmanagements vonnöten.

• Meine Aufgabe (Projekt Scope) bestand darin, dem Gesamtvorhaben eine Struktur zu verleihen. 
• Dies umfasste die Entwicklung einer Implementierungsstrategie, um die Einrichtung einer neuen Geschäftseinheit bei Amann Girrbach AG und in der neu errichteten Anlage in Mäder zu ermöglichen. 
• Ziel war es, dort eine Produktion für 3D-Druckharz-Systeme gemäß den Vorgaben der MDR (Medizinprodukteverordnung) aufzubauen.

Projekt Scope:

Aufbau der Business-Unit 3D-Druck für den digitalen Dental-Labor Workflow und Aufbau und Skalierung einer MDR konformen Produktion zur Herstellung von 3D-Druck Harz Systemen.

• Strukturierung der bestehenden Aktivitäten zu einer Business Unit
• Aufbau und Skalierung der Produktion von Verbrauchsmaterialien (Harz) für den 3D-Druck
• MDR konforme Materialentwicklung und Produktionsabläufe

Umsetzung:

• Durch die Entwicklung einer Umsetzungsstrategie und die klare Festlegung von Projektzielen mit Meilensteinen sowie die interdisziplinäre Abstimmung und Strukturierung der Teilaufgaben mithilfe eines übergreifenden Projektmanagements (klassische Methode) konnte die Teammotivation erheblich gesteigert werden. Dies führte dazu, dass alle Teammitglieder wieder zielgerichtet arbeiteten. Dies gewährleistete einen kontinuierlichen Projektfortschritt. 
• Als nächster Schritt musste das entwickelte Material in Serie produziert und auf dem Markt eingeführt werden. 
• Um diesen Prozess zu beschleunigen, gingen wir zunächst auf einen Auftragsfertiger zu, und verifizierten seine Leistungsfähigkeit mit einer Pilotserie. 
• Der Auftragsfertiger übernimmt die Produktion für die nächsten 18Monate. Dies verschaffte uns die benötigte Zeit, unsere eigene Produktionsanlage aufzubauen. Während dieser Phase konzipierten wir unsere eigene Produktion. 
• Zur Dimensionierung und Auslegung der Anlagen waren folgende Vorarbeiten notwendig:
  • Materialplanung und Rezeptskalierung
  • Berechnung der Taktzeiten
  • Erstellung von Arbeitsplänen
  • Konzept für das Lagermanagement
  • Personal- Konzept
  • Kalkulation der Produktions- und Prozesskosten
  • Materialflussplanung
  • Maschinenauslastung
  • Auslegung von Maschinen und Anlagen
  • Risikoanalysen für das Projekt, den Prozess und das Produkt
  • Definition von Schnittstellen
  • Bauplanung und Hallen-Layout
  • QM & QS Prozesse
• Nach der Auslegung der Maschinen und Anlagen wurden entsprechende Angebote eingeholt. 
• Gleichzeitig wurde die Bauplanung mit den Architekten vorangetrieben, wobei wir die notwendigen Raumvorgaben entwickelten. 
• Alle Strukturen, Produktionsabläufe, Qualitätskontrollprozesse und Maschinenauslegungen existieren nun als vollständiges theoretisches Modell in finaler Version. 
• Im nächsten Schritt sollte die physische Umsetzung erfolgen.

Ergebnis:

• Aufgrund Investitionsstopp bei Amann Girrbach AG, wurde die Umsetzung des Gesamtprojekts vorübergehend auf ?onHold". Gesetzt. Leider konnte das Projekt daher nicht vollständig abgeschlossen werden.
• In der Zwischenzeit lässt Amann Girrbach AG die Produktion vorläufig von einem
• Auftragsfertiger durchführen. Weitere einzelne Entwicklungsprojekte wurden ebenfalls gestoppt.

• Steril Single Use (SSU) Artikel - MDR konform 
• Projekt Scope ? Erstellen von DPS von SSU Zukauf Artikeln und überführen nach MDR ? ?market ready?
• MDR und ISO 13485
• 6500 Mitarbeiter, keine Mitarbeiterverantwortung

Ich habe als Teil der Forschungs- und Entwicklungsabteilung an einem entscheidenden Entwicklungsprojekt mitgearbeitet. Das Ziel dieses Projekts war es, die Entwicklungszeit für ein neues Zahnimplantat-System zu verkürzen. Meine Hauptaufgabe bestand darin, das Pilotprojekt für den neuen MDRkonformen Entwicklungsablauf zu leiten und die geplante 2-jährige Entwicklungszeit um mehrere Monate zu reduzieren. Das Projekt war interdisziplinär und standortübergreifend, und es umfasste sämtliche Phasen von der Ideenfindung bis zur Marktreife. In meiner Rolle hatte ich die Verantwortung für die Projektsteuerung und unterstützte aktiv bei der Erstellung der MDR-konformen Dokumentation.

• Pilot Projekt ? Neuer MDR konform R&D Workflow
• Entwicklung eines neuen Zahnimplantate Systems mit besonderen Anforderungen
• Steuerung eines zeitkritischen Projektes mit agiler Methode
• Interdisziplinäres Projekt mit verschiedenen Standorten
• Projekt Scope ? von der Idee bis zu ?ready to market?
• MDR und ISO 13485

Situation:

• Aktuell leite ich ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zur Schaffung eines innovativen Dentalimplantats, das sich durch die Bewältigung von zwei Hauptherausforderungen auszeichnet. 
• Erstens bin ich dazu verpflichtet, strenge Zeitvorgaben einzuhalten, und zweitens fungiert das Projekt als Vorreiter für den neuen MDR - konformen Entwicklungsprozess. 
• Mein Team setzt sich aus erfahrenen Brand-Managern mit Zahnarzt und Zahntechniker-Ausbildung zusammen, ergänzt durch weniger erfahrene Entwickler. 
• Dabei erhalte ich Unterstützung von einem versierten Entwicklungsleiter sowie den Abteilungen Regulatory Affairs (RA) und Clinical Affairs (CA).

Aufgabe:

• Projektleitung und gesamt Koordination des Projekts und der Subprojekte.
• Standort übergreifend und interdisziplinär.

Umsetzung:

• Die Umsetzung des Projektes stellte sich als schwierig heraus, da die Anforderungen des MDR-konformen Entwicklungsprozesses von allen Beteiligten unterschätzt wurden. 
• Es wurde schnell klar, dass die geplante Zeiteinsparung nicht erreicht werden konnte. 
• Auch der Einsatz agiler Methoden konnte die entstehenden Verzögerungen nicht ausgleichen. 
• Zusätzlich war die Zusammensetzung des Entwicklerteams ein Hindernis, das überwunden werden musste. 
• Strukturveränderungen und eine neue Aufgabenverteilung konnten diese Probleme lösen.

Ergebnis:

• Das Projekt zur Entwicklung eines Dentalimplantats mit zwei Komplikationen wurde nach 12 Monaten erfolgreich übergeben. 
• Zu diesem Zeitpunkt hatte das Team die größten Herausforderungen, insbesondere im Zusammenhang mit dem MDR-konformen Entwicklungsablauf, erfolgreich gemeistert. 
• Das Produkt befand sich nun in der Validierungsphase und wurde von einem internen Projektmitarbeiter begleitet. 
• Durch die Erfahrungen des Projektes konnten die standortübergreifenden Prozesse optimiert werden und das Projekt dient als Vorlage für zukünftige R&D-Projekte bei Camlog Biotechnologies.

Als Interim Manager in der Abteilung Central Innovation war es meine Aufgabe, aufgrund der Vorstandsentscheidung "SGL-Carbon" in die Medizintechnikbranche vorzudringen. Das Unternehmen verfügte zwar über alle Möglichkeiten zur Herstellung und Verarbeitung von CFK-Bauteilen, aber keine Grundlagenkenntnisse und Erfahrungen in der Medizintechnik. Ich habe das Projekt von Grund auf neu gestartet, um eine Business Unit Medizintechnik innerhalb des Konzerns (Greenfield Projekt) aufzubauen und als Profit-Center zu integrieren.

• Aufbau einer Business-Unit ?Medizintechnik? ? Erstellen und erarbeiten von:
  • Erstellung eines Businessplans & Strategiepapiers
  • Eroberung des Medizintechnikmarktes mit meinem Netzwerk Medizintechnik Industrie
  • Aufbau interner Medizintechnik-konformer Strukturen (ISO13485)
  • Team- und Personalentwicklung mit "MindSet Medizintechnik
  • Kundenentwicklung, Akquisition, Marktforschung
  • Etablierung der Marke "SGL-Carbon" in der Medizintechnik
  • Interne funktionsübergreifende Teambildung
  • Einführung von agilem Projektmanagement mit SCRUM
  • Aufbau der Abteilung Medizintechnik als ?Profit-Center? innerhalb der SGL Carbon Konzern Struktur
  • Projekt Kalkulation und Finanzplanung
  • Produkt Kalkulation, Kostenplanung und Controlling

Umsetzung:

• Als Interim Manager in der Abteilung Central Innovation habe ich die Aufgabe übernommen, eine Business Unit für Medizintechnik im Unternehmen SGL aufzubauen und in die Konzernstruktur zu integrieren. 
• Durch die Erstellung eines Businessplanes und die Ausarbeitung einer Strategie, habe ich das Team aufgebaut und den nötigen "Mindset" für die Einführung der Medizintechnik in die Konzernstruktur etabliert. 
• Das Team wuchs im Laufe der Zeit auf 5 Mitarbeiter plus 2-3 temporäre Arbeitskräfte an. Nachdem die ersten Pilotkunden und Technologiepartner gewonnen werden konnten, wurde die Fertigung für Medizintechnik entsprechend aufgebaut.
  • Pilotprojekt: 
    • ?MainFrame? Exoskelett zur Entlastung der Wirbelsäule. 
    • Hier wurde das Basisteil welches aus Aluminium bestand in CFK-Strukturteil transformiert. (Gewichtsersparnis bei höherer Steifigkeit) mit Anschließender Serienfertigung.
  • Pilotprojekt:
    • Individuelle 3D-gedruckte Prothesen Schäfte mit partieller CFK-Versteifung.
    • Herausforderung: Losgröße 1 mit Automatisierter Fertigung. 
    • Daraus entstanden auch zwei Patente.
  • Weitere Projekte aus dem Bereich Hüfte, Injektionsnadeln, Strukturbauteile für Tragende Medtech Produkte. Diese dürfen aus rechtlichen Gründen nicht beschrieben werden.
• Ich habe die Aufgabe, interne Projekte zur Integration von Sensoren in CFK-Strukturen, Qualifizierung des Basismaterials für die Medizintechnik, Umsetzung von Feinwerktechnischen Strukturbauteilen und deren Fertigungsmethoden durchzuführen. 
• Diese Anwendungen sind wichtig, um erfolgreich in den Medizintechnik-Markt einzusteigen. Um diese Projekte effektiv und agil umzusetzen, arbeite ich in einem Interdisziplinären Team. 
• Dabei habe ich die Agile Projektmanagement-Methode "SCRUM" eingeführt, um die Aufgaben in kürzester Zeit erfolgreich abzuschließen. 
• Eine Herausforderung war es, die Unterstützung von Mitarbeitern und Abteilungsleitern zu gewinnen, die nicht direkt im Thema involviert waren. 
• Eine weitere Aufgabe bestand darin, eine Kooperation mit einem Anlagenhersteller für die automatisierte Fertigung von CFK-Strukturbauteilen aufzubauen.

Ergebnis:

• Durch meine Arbeit als Interim Manager konnte ich erfolgreich eine Business Unit Medizintechnik in die Konzernstruktur von SGL integrieren und als Profit-Center etablieren. 
• Bereits nach kurzer Zeit konnten erste Umsätze generiert werden und ich übergab das Projekt mit einem Order Backlog von ca. 0,75-1 Millionen Euro und einem Team von 5 Mitarbeitern zum 31.12.2020 an SGL. 
• Weitere Projekte, die ich während meiner Tätigkeit angestoßen habe, haben das Potential, in den nächsten 2 Jahren weitere Umsätze von 3-5 Millionen Euro zu generieren. 
• Die zukünftigen Herausforderungen bei SGL werden die Umsetzung von PRund Marketingmaßnahmen sowie die notwendige Zertifizierung sein. Siehe auch Referenzschreiben der SGL Carbon SE