High-Level-Planung und Analyse eines Transfer-of-Work-Vorhabens (Produktionsverlagerung) zur Fertigung von Flugzeugküchen für den Flugzeugtyp Airbus 330 von DE nach USA

Ausgangslage:

• Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von Flugzeugküchen (Galleys) für verschiedene Flugzeugtypen, darunter den Airbus A330. 
• Die Produktion dieser komplexen Systeme erfolgt bislang ausschließlich am Standort in Deutschland. 
• Aufgrund anstehenden, strategischen Managemententscheidungen zur Kostenoptimierung, Nähe zum Kunden und Re-duzierung logistischer Risiken mussten die betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und logistischen Vor- u. Nachteile der geplanten Managemententscheidung untersucht werden. 

Zielsetzung:

• Das geplante Ziel war es die Final-Galley-Assembly für den Airbus A330 von Deutschland in die USA zu verlagern. 
• Dabei war die Ausgangssituation durch eine hohe Komplexität der Produkttechnologie "Flugzeugküchen" im streng reguliertem Umfeld (Luftfahrtzulassungen und Qualitätsstandards, EASA, LBA, FAA) gekennzeichnet. 
• Zusätzlich war eine globale Lieferkettenstruktur betroffen und die Verlagerung musste ohne Unterbrechung der Lieferfähigkeit erfolgen, um bestehende Verträge mit dem Endkunden einzuhalten. 
• Nicht zu letzt waren auch die organisatorische Herausforderungen zu untersuchen, wie z.B. das unterschiedliche normative Verständnis von Maßeinheiten, Zeichnungen und Zertifizierungen. 
• Abschließend waren darüber hinaus kulturelle Herausforderungen und Umsetzungsdetails, wie z.B. der Aufbau eines interkulturellen Teams und erhebliche Reiseaufwände zu berücksichtigen.

Ergebnisse:

• Das Unternehmen wurde als Interim-Projektmanager damit beauftragt, die High-Level-Planung und Analyse des Transfer-of-Work-Vorhabens für das Top-Management durchzuführen. 
• Dabei wurde zunächst eine Projekt-struktur mit klaren Verantwortlichkeiten auf Basis der konzerninternen Governancevorgaben definiert und abgestimmt. 
• Die Einrichtung eines Steering Committees zur Entscheidungsfindung wurde unter Einbeziehung des Top-Managements (C-, VP- u. EVP-Level) wurde sichergestellt. 
• Im Rahmen eines interkulturellen Workshops wurde bilateral eine Machbarkeitsanalyse abgeschlossen. 
• Darüber hinaus wurde eine Gap-Analyse zwischen DE- und US-Standort erstellt und 3 Szenarien für den High-Level-Transferplan entwickelt (unterschiedliche Layout und Kostenpakete). 
• Letztlich wurde unter Berücksichtigung der Ressourcenaufwände und des Kosten- u. Zeitrahmens passende Meilensteine für den Transfer in einer mehrstufigen Phasenplanung entwickelt. 
• Im Rahmen der Risiko- und Compliance-Analyse wurden 4 zentrale Showstopper identifiziert, weshalb die Empfehlung "NO-GO / Project-Cancellation / NO-Transfer" ausgesprochen wurde. 
• Das Top-Management folgte schließlich dieser Entscheidung und hat die Final-Assembly in Deutschland / Europa belassen.

Onboarding, Produktionsintegration und Leadership von >350 neuen, internationalen MA im Rahmen einer Wachstumsstrategie 

Ausgangslage:

• Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von Flugzeugküchen (Galleys) für verschiedene Flugzeugtypen. 
• Während der Corona-Pandemie musste das Unternehmen eine erhebliche Anzahl an Mitarbeitern freisetzen. Aufgrund der nicht zu erwartenden dynamischen Markterholung nach der Pandemie war das Unternehmen mit einer hohen Auftragslage und reduzierten Mitarbeiteranzahl konfrontiert. 
• Um eine termingerechte Auslieferung der neu aquirierten Aufträge zu gewährleisten hat das Top-Management die strategische Entscheidung für eine zusätzliche Produktionskapazität (Leiharbeiter, Rekruiterungskampagnen, Onboarding von Newcomers) getroffen. 
• Über 350 neue Mitarbeiter (Blue-collar), welche überwiegend aus Osteuropa gekommen sind, mussten schnell und effizient in die Produktion integriert werden.

Zielsetzung:

• Das geplante Ziel war es die gesamte Produktionskapazität in Deutschland drastisch zu erhöhen. Dabei war die Ausgangssituation durch mangelhafte Kenntnisse, teils ungelernte Mitarbeiter (Blue-collar People) gekennzeichnet. 
• Zusätzlich war eine interkulturelle Kompetenz erforderlich um interkulturelle Teams, teils mit hohen Sprachbarrieren, zusammenzuführen. Zunächst musste hierfür eine Road-Map erarbeitet werden, wie genau die Integration in die Produktion stattfinden soll. 
• Abschließend waren darüber hinaus ein intesives Coaching aller Teilnehmer und ein Shopfloor-Management sowie eine insgesamte proaktive Herangehensweise erforderlich. 

Ergebnisse:

• Das Unternehmen wurde als Interim-Projektmanager damit beauftragt, das Onboarding der Newcomer zu managen. Dabei wurde zunächst eine Road-Map sowie ein Onboarding-Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten auf Basis der abteilungsübergreifenden Abstimmungen festgelegt. Im Rahmen einer engen und interkulturellen Zusammenarbeit sowie regelmäßige Meetings wurde eine betriebsinterne Akzeptanz für den neuen interkulturellen Status-quo sichergestellt. Ein Verlaufplanung / Meilensteinplanung wurde hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität erstellt. Die Stakeholder wurden eingebunden, Showstopper identifiziert und Risiken erfolgreich gemanagt. Der Projektfortschritt und die Materialbeschaffung wurden überwacht.
• Externe Projektbeteiligten wurden koordiniert. Eine Dokumentation wurde angefertigt und aktualisiert. Dabei hat das Unternehmen (Name auf Anfrage) als Schnittstelle und Sprachrohr zwischen der Personalabteilung, Geschäftsleitung und der Produktion funktioniert. Das Unternehmen kann nun dank der erhöhten Produktionskapazität die hohe Auftragslage termingerecht und qualitätskonform bewältigen. Darüber hinaus hat das Unternehmen nun einen auditierten Onboarding-Prozess, welches es in Zukunft ausbauen und / oder erneut anwenden kann. Er wurde als Interim Produktionsleiter / Projektmanager / Baustellenleiter erfolgreich eingesetzt und hat seine Erfahrungen in Bereich Montage mit mechanischem und elektrotechnischem Verständnis eingebracht.

(Teil)Produktionsverlagerung eines Produktionsprogramms für die Fertigung von Flugzeugküchen vom Flugzeugtyp Boing 777 und Leadership dieser Produktionseinheit mit über 50 MA und einer Führungsebene darunter

Ausgangslage:

• Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von Bordküchen für verschiedene Flugzeugtypen, darunter die Boeing B777. 
• Bislang wurden diese komplexen Systeme ausschließlich am Standort in Deutschland produziert. 
• Aufgrund strategischer Managemententscheidungen zur Kostenoptimierung und Reduzierung relevanter Risiken musste ein Teil dieser Produktion von Deutschland in die Tschechische Republik verlagert werden.

Zielsetzung:

• Das geplante Ziel war die Verlagerung der Endmontage der Bordküchen für die Boeing B777 von Deutschland in die Tschechische Republik. 
• Die Ausgangssituation war durch die hohe Komplexität der Produkttechnologie ?Flugzeugbordküche? in einem streng regulierten Umfeld (Luftfahrtzulassungen und Qualitätsstandards, EASA, LBA, FAA) gekennzeichnet. 
• Darüber hinaus war eine globale Lieferkettenstruktur betroffen, und die Verlagerung musste ohne Unterbrechung der Lieferfähigkeit erfolgen, um bestehende Verträge mit Endkunden zu erfüllen. 
• Zunächst musste ein Fahrplan entwickelt werden, um genau festzulegen, wie der Wissenstransfer und anschließend die gesamte Produktionsverlagerung erfolgen sollten. 
• Schließlich mussten auch kulturelle Herausforderungen, wie beispielsweise der Aufbau eines interkulturellen Teams, berücksichtigt werden. 

Ergebnisse:

• Das Unternehmen wurde als Interim-Projektmanager mit der Leitung dieses Produktionsumzugs beauftragt.
• Zunächst wurde auf Grundlage der konzerninternen Governance-Richtlinien eine Projektstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten definiert und vereinbart. 
• Die Einrichtung eines Lenkungsausschusses für die Entscheidungsfindung wurde unter Einbeziehung der obersten Führungsebene (C-, VP- und EVP-Ebene) sichergestellt. 
• Der Wissenstransfer wurde durch bilaterale und interkulturelle Zusammenarbeit sowie regelmäßige Geschäftsreisen sichergestellt.
• Das Unternehmen fungierte als Schnittstelle und Sprachrohr zwischen den beiden Standorten. 
• Schließlich wurden unter Berücksichtigung der erforderlichen Ressourcen sowie der Kosten und des Zeitrahmens geeignete Meilensteine für den Transfer entwickelt und gesteuert. 
• Ein Verlaufplanung / Meilensteinplanung wurde hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität erstellt. 
• Die Stakeholder wurden eingebunden, Showstopper identifiziert und Risiken erfolgreich gemanagt. 
• Der Projektfortschritt und die Materialbeschaffung wurden überwacht. 
• Externe Projektbeteiligten wurden koordiniert. 
• Eine Dokumentation wurde angefertigt und aktualisiert. 
• Die Produktion am neuen Standort wurde über mehrere Teillieferungen erfolgreich aufgenommen, sodass das Projekt abgeschlossen werden konnte. 
• Das Unternehmen konnte so seine Produktionskapazität zu einem Bruchteil der Produktionskosten drastisch ausbauen und kann nun auf Basis relevanter KPIs ?termingerecht? und ?in der gewünschten Qualität? liefern. 
• Er wurde als Interim Produktionsleiter / Projektmanager / Baustellenleiter erfolgreich eingesetzt und hat seine Erfahrungen in Bereich Montage mit mechanischem und elektrotechnischem Verständnis eingebracht.

Übernahme der Projektleitung Bauüberwachung Industrialisierung für den Neubau eines Logistikstandortes mit Bauherrenvertretung

Ausgangslage:

• Die Stadtwerke Bad Homburg mussten aufgrund einer politischen und strategischen Entscheidung ihren Hauptsitz verlagern. In dem Zuge wurden dezentrale Logistikstandorte an einem Standort zentralisiert, um Redudanzen und Komplexität abzubauen.
• Darüber hinaus musste die Kapazität erweitert werden und Logistikprozesse zunächst untersucht und anschließend optimiert werden, um den steigenden Anforderungen an die Versorgungslogistik gerecht zu werden. 
• Im Rahmen dieser Strategie wurde der Neubau eines Logistikstandortes beschlossen, der als zentraler Hub für Materialversorgung und technische Dienstleistungen dienen soll. Die Ausgangssituation war geprägt durch ein komplexes Bauvorhaben mit hohen Anforderungen an Termin- und Kostentreue. Mehrere externe Dienstleister und Gewerke im Projekt waren involviert. Die Notwendigkeit einer professionellen Bauherrenvertretung, um die Interessen des Auftraggebers gegenüber Planern, Bauunternehmen und Behörden sicherzustellen, war gegeben. Dabei musste ein 2D-Layout für Lagerflächen, Verkehrswege und Versorgungseinrichtungen erarbeitet werden. Letztlich musste darüber hinaus zahlreiche Schnittstellen zwischen Planung, Ausschreibung und Ausführung koordiniert werden.

Zielsetzung:

• Die Rolle der Bauherrenvertretung und der operativen Projektleitung für die Bauüberwachung und Industrialisierung musste interimistisch besetzt werden. Dabei war es das oberste Ziel, dass die Interessen des Auftraggebers in allen relevanten Projektmeetings vertreten sind und Qualitäts-, Termin- und Kostenzielen sichergestellt werden. Zusätzlich musste bei der Erstellung und Prüfung von Leistungsverzeichnissen Unterstützungsarbeit geleistet werden sowie Angebote geprüft und bei Vergabeentscheidungen geholfen werden. Die Umsetzung der Planung und den Spezifikationen musste sichergestellt werden.
• Nachunternehmer mussten koordiniert und gemanaged werden. Insgesamt war ein Interim-Projektleiter mit hoher Schnittstellenkompetenz erforderlich, der zusätzlich 2D-Layout-Themen für die für Lagerflächen und Logistikprozesse prüft und freigibt. Mögliche Layoutänderungen mussten zeitnah in der Ausführungsphase parallel integriert werden.

Ergebnisse:

• Er übernahm als Interim-Projektleiter die Rolle einer effektiven Bauherrenvertretung in dem er an relevanten Projekt- und Steuerungsmeetings teilgenommen hat und die Interessen des Auftraggebers gegenüber anderen Stakeholdern vertreten hat.
• Er hat die Steuerung Koordination aller relevanten Vorgänge (u.a. auch im Bauablauf sowie Videoüberwachungs- und Zutrittskontrollsysteme) in enger Abstimmung mit dem Bauherr übernomnen. Die Ausschreibungsbegleitung wurde erfolgreich abgeschlossen und Leistungsverzeichnisse wurden geprüft und optimiert. Eine wertvolle Unterstützungsarbeit bei der Vergabe an qualifizierte Dienstleister wurden zusätzlich erbracht. 
• In der Ausführungsphase wurde eine Bauüberwachung vor Ort unter Berücksichtigung von Zeit-, Kosten- und Termintreue sichergestellt. Der Projektfortschritt und die Materialbeschaffung wurden überwacht. Externe Projektbeteiligten wurden koordiniert.
• Eine Dokumentation wurde angefertigt und aktualisiert. 2D-Layout-Themen wurden integriert und Abstimmungsmeetings wurden geführt. Das Projektziel wurde erreicht. Ergänzend hat der Auftraggeber eine Logistikdatenkonzept von ihm erhalten, zu dessen Umsetzung er sich entschieden hat. Er wurde als Interim Produktionsleiter / Projektmanager / Baustellenleiter erfolgreich eingesetzt und hat seine Erfahrungen in Bereich Montage mit mechanischem und elektrotechnischem Verständnis eingebracht.

Layoutplanung (Brownfield) in Verbindung mit einer Technologieplanung und Lieferantenmanagement

Greenfieldplanung sowie Werksstrukturplanung zur Produktion von "land-based" / "ship-based" Hospitals (Modulbauweise) sowie Aufbau und Leadership der MA vor Ort

Montage- u. Layoutplanung zur Produktion von Kettensystemen

• inklusive Termin?, Kosten? und Qualitätsüberwachung
• aktive Schnittstellenkommunikation mit externen Projektbeteiligten
• aktive Überwachung des Projektfortschritts und Materialbeschaffung und Montage
• Einbringung von mechanischem und elektrotechnischem Verständnis / Produktion Montage
• technische Dokumentation und Verfolgung von offene Punkten Liste (LoP/ OPL)

Restrukturierung und Erstellung einer Rationalisierungsstudie / Lean Management für einen Hersteller von E-Motoren im Rahmen einer Changemanagementstrategie

Layoutplanung (Brownfield) in Verbindung mit einer Technologieplanung und Lieferantenmanagement

Entwicklung und Einführung diverser Projekte (CRM, Forecaststrategie, Projektleitung, Datacenter, Neu- und Bestandsprojekte)