• Konzeption, Planung, Umsetzung einer geo-redundanten VS-NfD-Domäne gemäß Geheimschutz und GHB ? Anlage 4 mit anschließender Migration von VS-Daten und Applikationen.

• Definition/Abstimmung der IT-Architektur, Ermittlung Schutzbedarf gemäß BSI IT-Grundschutz inkl. Berücksichtigung VAIT, DSGVO. 
• Konzeption und Erprobung der Pseudonymisierung personenbezogener Daten
• Sizing erforderlicher IT-Infrastruktur
• Erstellung einer EU-weiter Ausschreibung erforderlicher Lizenzen inkl. Software und Einführungssupport

• 2020 erfolgt im Kundenauftrag die Entwicklung eines Programms zur Umsetzung von ca. 30 Projekte mit multiplen technisch-organisatorischen Abhängigkeiten und Schwerpunkt IT-Infrastruktur und Informationssicherheit. 

• Das 3-jährige Programm startet 2021, hierbei übernehme ich die technische Programmleitung.

• Eignungsanalyse bestehendes ITSM-Tool
• Definition Use Cases
• Planung/Durchführung mehrtägiger Workshops mit dem ITSM-Hersteller
• Budgetierung und Planung eines Umsetzungsprojekts.

• Planung/Durchführung einer Data Center-Verlagerung inkl. fachgerechter Entsorgung von Datenträgern und veralteter Devices.
• Steuerung mehrerer IT-Zulieferer. Erstellung IT-Sicherheitskonzept nach BSI 200-3 und Erstellung der für den Umzug erforderlichen Informationssicherheitsrichtlinie

• IT-Architektur + Beschaffung/Aufbau IT-Infrastruktur in redundanten Rechenzentren; Dienstleistersteuerung bei der Umsetzung. 
• CIS-Härtung OS, Verschlüsselung persistente Speicher. 
• Verhandlung von Leistungsscheinen und operativer Verantwortlichkeiten mit ext. Dienstleistern. 
• Angebotsanalyse, Preisverhandlungen. 
• Erstellung der Risikoanalyse nach BSI 200-3 und Erstellung des IT-Sicherheitskonzepts.

• Definition des zukünftigen Supportmodells durch Analyse bestehender Verträge (u.a. Reaktions-, Wiederanlaufzeiten, 24/7-Support)
• Kalkulation der Kosten bzw. Kosteneinsparungen
• Abstimmung Servicevertrag (Inhalte, Kosten, Laufzeit)
  
• Abstimmung Transitionsmodell
• Terminplanung der Transition inkl . Festlegung der Übergang des IT-Supports
  
• Abstimmung/Anpassung spezifischer Prozesse (Icident, Problem, Change)
• Durchführung der Transition unter strikter Einhaltung zu erbringender SLA

Durch erfolgreichen Abschluss des Projekts spart der Kunde ca. 0,3 Mio. ? Kosten jährlich. IT-Servicequalität kann nachhaltig verbessert werden.

• Transition des intern erbrachten IT-Supports für div. in AWS betriebene Kundensysteme an einen prof. IT-Dienstleister. 
• Betroffen sind 16 Kunden, > 100 Systeme zzgl. Schnittstellen etc. 
• Abstimmung und Dokumentation aller Aspekte der Transition zur Sicherstellung des unterbrechungsfreien Übergangs der IT-Betriebsverantwortung an den IT-Dienstleister.

• Zur Vermeidung mehrerer K-Fälle (u. a. fortgeschrittene Ransomware-Attacke) soll die Auslagerung von Backups an einen 3. Standort als Lösung geprüft werden.
•  Mehrere technische Konzepte werden gemeinsam mit Dienstleistern erstellt und Kosten ermittelt. 
• Die Kosten-Nutzen-Analyse ergibt, dass keine Auslagerungsvariante Risiken zu angemessenen Kosten reduziert.
• Das Projekt wird vom Vorstand ohne Umsetzung ordentlich beendet. 
• Im Folgejahr werden Restrisiken mit deutlich einfacheren Mitteln reduziert.

• Übernahme eines seit 2018 laufenden Projekts.
  • Überarbeitung und Abstimmung der Zielstellung mit der auftraggebenden Person. Abgrenzung von Aufgaben, die nicht Bestandteil des Projekts sein sollen. Aufbau eines Projektplans und Abstimmung mit mehreren IT-Dienstleistern. Das Projekt besteht aus 5 Teilen, für die auf jeweils Teilprojektleiter benannt werden:
  • Neuaufbau segmentierter Servernetze in fremd betriebenen Rechenzentren nach bestimmten Kriterien (u. a. Produktions-/Testsysteme, Systeme mit hohen bzw. sehr hohen Anforderungen hinsichtlich Informationssicherheit).
  • Aufbau einer neuen, RZ-übergreifenden, redundanten, 2-stufigen DMZ nach BSI-Standard (P-A-P-Struktur: Paketfilter, Application Layer Gateway, Paketfilter) inkl. Konzeption, Aufbau, Inbetriebnahme aller notwendigen sog. ?Technical Services? (u. a. https-Proxy, DNS, Update-Server, MTA Mail Transfer Agent, AD, Sprungserver).
  • Analyse und Bereinigung der Firewall-Regelwerke von 4 Firewall-Clustern inkl. Aufbau einer Dokumentation angefragter und genehmigter Firewallregeln für etwaige externe Audits und Anpassung notwendiger Prozesse zur Anfrage und Genehmigung neuer Firewallregeln.
  • Ausschreibung, Auswahl, Beschaffung, Implementierung einer Web Application Firewall inkl. Übernahme von Services, die bis dahin Umgebungslösungen nutzen.
  • Umzug von Servern aus veralteten Netzsegmenten, um ein Rechenzentrum zu evakuieren. Die Netzwerke müssen abgeschaltet werden.
• Regelmäßige Abstimmung der Aspekte der IT-Sicherheit mit der Informationssicherheit. Die Informationssicherheit muss insbesondere in die neuen Prozesse zur Freigabe sensibler Firewallregeln eingebunden werden. Vom Projekt ist ein IT-Sicherheitskonzept zu erstellen, das die Umsetzung div. BSI-Anforderungen nach Grundschutz-Kompendium darstellt (u. a. SYS, NET, APP) und die Einhaltung unternehmensspezifischer IT-Sicherheitsrichtlinien belegt.

• Leitung eines Projekts mit Mitgliedern unterschiedlicher externer IT-Dienstleister
• Aufbau einer VDI-Umgebung (Citrix) im externen Rechenzentrum des Kunden auf Basis einer mit der Informationssicherheit abgestimmten IT-Architektur
• Definition mehrerer Teleworkern für unterschiedliche Anwendergruppen, u.a. Entwickler, Administratioren, SAP-Anwender
• Aufbau der Dokumentation inkl. Betriebshandbuch und Schulungen der IT-Administratoren
• Migration von ca. 1.000 Anwendern
• Parallelisierung der Pflegeprozesse mit Windows10 Endgeräten (u.a. Patch-Management, Freigabeverfahren für Anwendungen in der VDI-Umgebung)

• Netzsegmentierung: IT-Architektur einer neuen, segmentierten Netzwerkstruktur inkl. Umsetzung; Aufbau einer DMZ mit div. Diensten (Bsp.: NTP, sFTP, MTA, WSUS); Bereinigung einer großen Anzahl FW-Regelwerke/-vorschriften in enger Zusammenarbeit mit der Informationssicherheit.
• VDI: Architektur/Einführung der Desktop-Virtualisierung inkl. vorzeitiger Inbetriebnahme (Corona) für ca. 900 Anwendende. In 2 redundanten Rechenzentren wurde eine virtuelle IT-Infrastruktur (Server, Speicher, Netzwerk) aufgebaut. Entwurf und Implementierung von ITSM-Prozessen in Bezug auf Patch-Management und andere Service-Betriebsprozesse
• Modernisierung Workplace: Migration auf CIS-gehärtetes Win10 (900 Endgeräte) inkl. HWTausch, MS-Office-Update.

Der Kunde verfügt über ein größeres Portfolio von Projekten und kleinerer IT-Vorhaben im Bereich IT-Infrastruktur, die häufig zeitkritisch sind, voneinander abhängig sind oder für deren Umsetzung häufig dieselben personellen Ressourcen benötigt werden. Der Kunde sucht nach einer Lösung, die Projekte und IT-Vorhaben strukturiert über mehrere Jahre abzuarbeiten.

Analyse der Prozesse zur Planung und Genehmigung von Projekten und IT-Vorhaben. Hierbei werden Unterschiede ermittelt, die Ursache sind insbesondere für die verzögerte Lieferung von IT-Vorhaben. Ferner wird festgestellt, dass die systematische Kommunikation und Beauftragung des Kunden mit seinem Kern IT-Zulieferer Lücken hat. Die Projekte und IT-Vorhaben in Bezug auf IT-Infrastruktur sind häufig nicht genau genug geklärt hinsichtlich Zielsetzungen, erforderlichen Aufwendungen, Verantwortlichkeiten. Die Folge ist, dass in der Umsetzungsphase Änderungen erforderlich sind, die zu Mehrkosten, höheren Aufwendungen und Zeitverzögerungen führen. Zusätzlich werden Kapazitätsengpässe beim Kern IT-Dienstleister ermittelt.

Das Programm enthält konkrete Vorschläge, wie der Auftragsstau sukzessive behoben werden kann. Ferner werden konkrete Vorschläge einer verbesserten Zusammenarbeit zwischen Kunde und Kern IT-Dienstleister dargestellt. Das Programm schlägt ferner den Aufbau von personellen Kapazitäten beim Kern IT-Dienstleister vor inkl. Aufbau von Skills hinsichtlich IT-Architektur, IT-Sicherheit etc.

• Entwicklung einer konzernweiten IT-Strategie inkl. Abstimmung mit Gesellschaftern und pilothafter Umsetzung.

• Entwicklung einer IT-Strategie für ein divers aufgestelltes Medienunternehemn (mehrere Buchverlage, Premium Zeitschriften, Online Versandhandel, national größter Lesezirkel) mit dezentralisierter IT in enger Abstimmung mit den Gesellschaftern inkl. pilothafter Umsetzung ausgewählter Teilbereiche. Strategiebestandteile:
  • Überführung alle IT-Mitarbeiter in eine Gesellschaft  (Betriebsübergang nach BGB § 613a)
  • Einführung eines übergreifenden Projekt Managements für alle Gesellschaften
  • Ermittlung und Überführung sämtlicher IT-Kosten aller betroffenen Gesellschaftendes Medienunternehmens; perspektivisch sollten Synergieeffekte und Kosteneinsparpotenziale ermittelt und realisiert werden, u. a. bei Mobilfunkprovidern, RZ-Anbietern, Lizenzgebern etc.
• Standardisierung und Verbesserung der IT Servicequalität für alle Gesellschaften
• Der IT-Strategie liegen zu Grunde div. Gespräche mit dem Gesellschafter der GVG und der Ermittlung seiner Zielsetzungen hinsichtlich der GVG. Ferner wurden die strategischen Projekte zur Entwicklung, Stärkung oder Konsolidierung der Gesellschaften in die IT-Strategie einbezogen. Während der Formulierung der IT-Strategie wurde der Gesellschafter mehrfach einbezogen und gab Feedback hinsichtlich der ITZ-Strategie. Hierdurch sollte vermieden werden, dass eine IT-Strategie entsteht, die durch Gesellschafter und/oder Vorstand ggf. nicht mitgetragen wird.
• Die IT-Strategie fokussiert auf Machbarkeit und Umsetzbarkeit und ist pragmatisch für den Mittelstand ausgelegt, um schnelle Ergebnisse zu erzielen. Vermieden werden sollte eine zu lange Beschäftigung ?mit sich selbst? mit der Folge, dass die Umsetzung der IT-Strategie sich negativ auswirkt auf die Servicequalität und Lieferfähigkeit der IT. Aus diesem Grunde wurde ganz bewusst auch auf die Mitwirkung einer externen Beratung verzichtet.

• Einführung einer neuen, digitalen Versandhandelsplattform für mehrere eCommerce-Gesellschaften.

• Der IT-Produktkatalog dient als Grundlage für die Standardisierung der IT-Produktpalette. Er wurde strukturiert aufgebaut nach den Aspekten IaaS, PaaS, XaaS.
• Zu einem späteren Zeitpunkt soll die Bestellung aller Produkte über einen Webshop eingerichtet werden.
• Der IT-Produktkatalog dient zur Klassifizierung aller IT-Kosten (Kostenträgerrechnung)
• Ein allgemeingültiges Kalkulationsschema wurde entwickelt und kann beliebige IT-Produkte inkl. aller Zuschlagsätze kalkulieren
• Die Kalkulation kleinerer IT-Produkte kann nach Kenntnis einiger Parameter (u. a. Einkaufskosten, Mengen, geschätzter interner Supportaufwand) standardisiert binnen weniger Minuten erfolgen
• Verbesserung der verursachungsgerechten Verrechnung von IT-Kosten an Kunden

• Zur Verbesserung der IT Servicequalität wurden die folgenden ITIL-Prozesse definiert und eingeführt:
  • IT Change Management
  • Major Incident Management
• Das IT Change Management bezieht sich auf Veränderungen in produktiven Systemen. Hierzu wurde ein einfacher Workflow implementiert und ein Change Advisory Board (CAB) initiiert.
• Das Major Incident Management fokussiert auf die Verbesserung der Reaktionsfähigkeit der IT im Falle größerer technischer Störungen. Im Wesentlichen werden hierzu Verantwortlichkeiten und Kompetenzen für Führungskräfte in der IT definiert. Damit kann im Falle von technischen Störungen Zeit eingespart werden  durch Wegfall der Klärung von Zuständigkeiten.
• Mit dem Major Incident Management wurden gleichzeitig auch Ansprechpartner in Fachbereichen und Gesellschaften definiert und es wurden Störungsmeldungen definiert, die der Service Desk binnen weniger Minuten nach Eintritt einer Störung versenden kann, um betroffenen Anwender zeitnah zu informieren.
• Die IT-Mitarbeiter wurden geschult, eine Dokumentation wurde erstellt.

• Aus Kostengründen sollten umfangreiche Unternehmensdaten (Fileserver) in die Cloud transferiert werden.
• Sicherstellung der DSGVO-Konformität in Zusammenarbeit mit dem betrieblichen Datenschutzbeauftragten
• Transport der Daten in die Cloud und Bereitstellung der Daten inkl. Berechtigungskonzept
• Bereitstellung der Daten für den Kunden
• Abnahme durch den Kunden

• Durchführung von Vertragsverhandlungen mit mehreren IT-Dienstleistern
• Aufbau einer betriebsinternen Projektorganisation inkl. Abstimmung mit allen IT-Dienstleistern und internen Stakeholdern
• Der IT-Betrieb des Warenwirtschaftssystem und der Webshops wurde parallel zur Einführung ausgelagert, um die Betriebsstabilität der geschäftskritischen Systeme zu verbessern. Mit GoLive wurde der Wechsel des IT-Betriebs bei den externen IT-Dienstleistern vollzogen.

• Outsourcing eines vollständigen Rechenzentrums zu einem professionellen IT-Dienstleister - der Umzug erfolgte online ohne Betriebsunterbrechung
• Auswahl eines IT-Dienstleisters anhand einer selbst entwickelten Ausschreibung
• Vertrags- und Preisverhandlungen
• Zusammenstellung einer Projektmannschaft und Koordination mit der externen Projektmannschaft
• Steuerung des IT-Dienstleisters
• Transition: Planung und Durchführung des Umzugs aller Systeme
• Shutdown des alten RZ (Entsorgung Datenträger, Entsorgung HW, Racks etc., Rückbau der RZ-Infrastruktur)

• Auslagerung DC Ganske-Verlag in die Public Cloud
• zeitgleich Verlagerung aller lokalen Fileservices in die Google Cloud Platform.

• Auslagerung Rechnezentrum Ganske-Verlag in 8 Monaten in die Public Cloud
• zeitgleich Verlagerung aller lokalen Fileservices in die Google Cloud Platform.

• IST-Analyse der vorhandenen IT-Infrastruktur und End Devices beim Kunden
• Vertragsdefinition und -verhandlungen mit Kunde und IT-Dienstleister
• Einbeziehen eines Vor-Ort-Supports durch einen weiteren IT-Dienstleister
• Austausch aller End Devices am Standort Berlin
• Schließung des Standorts Stuttgart inkl. Übernahme aller Archivdaten des Buchverlags

• Aufbau Service Portfolio Management, Definition des AXS-Portfolios
• Aufbau Partnerschaften mit anderen Unternehmen
• Vertragsgestaltung und -verhandlungen für Kunden
• Leitung von Bieterverfahren
• Projektleitungen für Kunden

• Aufbau mehrerer Teams, stetiger Personalaufbau an 2 Stand-orten in Deutschland. Erfolgreiche Integration von Mitarbeitern nach Unternehmenszukäufen
• Realisierung bimodale, produktorientierte, dezentrale IT Infrastruktur zur Unterstützung stabiler & agiler Kunden, (Joint Ventures, crossfunktionale Teams, DevOps). Sehr enge Kooperation mit Entwicklungsbereichen
• Digitale Transformation: Aufbau Managed Cloud, Einführung Automation, schnelle Bereitstellung innovativer IT Infrastruktur u. a. für Continuous Delivery
• Inhaber der Rolle „Major Incident Manager“ zur Bewältigung von Störungen
• Systematische Modernisierung IT-Infrastruktur: Storage/Backup, VDI, Datenbanken, Monitoring, Applikationen. RZ: Inbetriebnahmen, Übernahmen, Stilllegungen, Outsourcing. Steigerung Betriebsstabilität (Konzeption/Test Failover)
• Integration (inter-)nationale EOS Gesellschaften. Konsolidierung/ Reduktion IT
• Konzeption/Implementierung eines Service Desk für 2.400 Anwender europaweit inkl. Ticketing-System und ACD-Anlage. Einführung div. ITIL-Prozesse
• Einführung Projektmanagement IT Infrastructure
• Kontinuierliche Verbesserung unternehmenskritischer Anwendungen wie ERP, z. B. Performance/Verfügbarkeit, Erfüllung gesetzlicher Anforderungen etc.

• Für ein neues IT-Produkt sollte ein Businessplan (5 Jahre) erstellt werden.
• Der Businessplan gliedert sich in: Inhaltlicher Teil, Finanzplan
• Der inhaltliche Teil beschäftigt sich mit der Darstellung der Produktidee, der Produktpolitik, der Ermittlung der Konkurrenzsituation (Markt, Wettbewerb, Mitbewerber)
• Der Finanzplan ermittelt Kennzahlen anhand Umsatzprognose/-hochrechnung, GuV, Rentabilitätsplan, Liquiditätsplan.
• Mehrere Alternativszenarien (Stresstests unter Annahme schlechterer Marktbedingungen) wurden formuliert und beurteilt.
• Entscheidungsempfehlungen wurden erstellt.

• ? einer stabilen IT-Infrastruktur in eine agile, produktorientierte Struktur (Organisationsprojekt)

• Ermittlung betroffener Server (mehrere hundert) und des Patchlevels mit SCCM/Baramundi
• Ermittlung der Nutzer dieser Server
• Definition und Dokumentation eines nachhaltigen Patch Managements, das auch nach Projektabschluss fortgeführt werden kann
• Publikation des Verfahrens des Patch Managements und Mitteilung potenzieller Folgen für alle Stakeholder
• Detaillierte, taggenaue Planung, wann welcher Server auf den jeweils aktuellen Stand gepatcht wird
• Einbeziehen der Geschäftsführung der IT
• Taggenaue Umsetzung der Planung

• Definition einer Ausschreibung: Darstellung der Zielsetzungen, Beschreibung der fachlichen und nichtfachlichen Anforderungen an die teilnehmenden Beratungsunternehmen.
• Durchführen von telefonischen Fragestunden der Bieter, Beantwortung von Anfragen.
• Long List: Auswahl potenziell geeigneter Bieter und Versenden der Ausschreibung nach Abgabe von NDA (Koordination erfolgte durch den Einkauf)
• Durchführung von Bietergesprächen (1. Runde)
• Shortlist: Auswahl von Bietern anhand einer Kriterienliste.
• Durchführen der 2. Runde Bietergespräche.
• Nach Rücksprache mit allen Stakeholdern: Empfehlung zur Auswahl eines Bieters inkl. inhaltlicher Vertragsgestaltung und -kontrolle.

• Die Tochtergesellschaft wollte aufgrund des unternehmerischen Wachstums die eigene IT an die Muttergesellschaft übergeben, weil der Aufwand zur Pflege & Weiterentwicklung der IT nicht eigenständig geleistet werden konnte.
• Analyse der IT der Tochtergesellschaft
• Erstellung eines Migrationskonzepts und Darstellung geeigneter technischer Lösungen: Die physikalische RZ-Landschaft sollte vollständig virtualisiert werden, ferner sollte eine MS-SQL-Datenbank auf einen DB-Server migriert werden.
• Aufstellen eines Migrationsplans und Abstimmung mit dem Kunden.
• Umsetzung des Umzugs in mehreren Etappen

Im Zuge der Agilisierung und Dezentralisierung der gesamten IT sollte auch der IT-Betrieb reorganisiert werden. Hierzu wurde ein strategisches Projekt aufgesetzt und mit einer Unternehmensberatung durchgeführt. Aspekte:

• Definition Vision/Mission IT Infrastructure
• Definition einer neuen Personalstruktur (Aufbau von MA mit Skills im Bereich Cloud, Automation
• Definition einer zukünftigen Organisationsstruktur (Einführung von Product Owner & Competence Center, Wegfall der klassischen Teamstruktur)
• Analyse bestehender und Definition zukünftiger Delivery-Prozesse (Manufaktur -> Automation)
• Analyse bisheriger Services und Überarbeitung eines vorhandenen Produktkatalogs
• Definition der zukünftigen Aufgaben einer agilen IT Infrastructure, u.a. anlasslose, permanente Innovation im Vergleich zur bisherigen Arbeitsweise, Veränderungen nur auf Anfrage durchzuführen
• Etablieren einer Fehlerkultur: Fail Fast, Learn Faster. Dies im Gegensatz zur bisherigen Philosophie, möglichst keine Fehler zu machen und damit Geldverschwendung zu vermeiden. Wer aber keine Fehler machen darf, lernt auch nicht bzw. nur langsam. Dies ist in einer Welt der Digitalen Transformation nachteilig.
• Durchführung von Mitarbeiterbeteiligungen im Projekt im Sinne von Mindset-Wechsel und Übertragung fachlicher Befugnisse (Subsidiaritätsprinzip)
• Information von Führungskräften und Mitarbeitern
• Transition von Mitarbeitern in andere IT-Bereiche, sofern ihr Skill spezifisch geeignet ist für die Aufgaben in anderen Produktteams.

• Überarbeitung eines bestehenden Produktkatalogs der IT Infrastructure (Bereich einer größeren unternehmensinternen IT)
• Es wurden > 15 Produkte definiert, u.a. Networking, Datacenter, Storage/Backup, Server/VM, End Device, Database
• Einige bestehende Produkte wurden nach Rücksprache mit Kunden/Stakeholdern abgekündigt, u.a. File System, Application Server.
• Für jedes Produkt wurde eine Roadmap entwickelt und mit Kunden/Stakeholdern abgestimmt.
• Dokumentation der Roadmap in Confluence
• Weiterentwicklung und Dokumentation der Rolle "Product Owner" als Grundlage zur Auswahl geeigneter interner MA oder Einstellung neuer MA.

Ein Datacenter (ca. 15 Racks) sollte an einen RZ-Provider verlagert werden. Dieses Datacenter besteht im Verbund mit einem weiteren unternehmensinternen Datacenter. Der Auftraggeber lässt beide Datacenter parallel laufen und kann im Zweifel auf ein Datacenter verzichten. Sämtliche Systeme sind parallel in beiden Datacentern installiert, u.a. Internetanbindung, Core-Netzwerk, Storages/Backup, Server, TK-Anlage.
Der Umzug des Datacenters sollte unterbrechungsfrei erfolgen (keine Downtimes), dies ermöglichte das oben beschriebene Setup. Die Kapazität eines Datacenter reicht aus, um die produktiven IT-Services aufrecht zu erhalten.

Das Projekt gliederte sich wie folgt:

• Detaillierte Planung des RZ-Umzugs gemeinsam mit dem RZ-Provider. Hierzu wurde jedes umzuziehende Item vorab exakt bezeichnet und ein Rackplatz am Zielort vorbereitet. Die Stellfläche im neuen Datacenter wurde vollständig vorbereitet (u.a. Strom- und Netzwerkverkabelung), so dass jedes Item bei Ankunft im neuen Standort binnen weniger Minuten installiert und wieder anlaufen konnte.
• Vor dem Umzug wurden mit mehreren HW- und Support-Lieferanten Notfallszenarien (schneller Support, ggf. schnelle Lieferung beschädigter HW) vereinbart.
• Die RZ-Kopplung (FC, Ethernet) wurde vollständig neu designed, beauftragt und vom Provider umgesetzt, inkl. Burn In Tests
• Der Umzug der HW erfolgte durch spezielle, vom RZ-Provider beauftragte Spediteure durchgeführt. Hierzu wurden aus Sicherheitsgründen HW teils auf separaten Wegen in getrennten speziell geeigneten Fahrzeugen (Luftfederung, Klimatisierung) transportiert, Bsp.: verschlüsselte Storage-Platten in einem Fahrzeug, Controller im anderen Fahrzeug.
• Es wurden exakte Zeitplanungen erstellt und Fallback-Konzepte erarbeitet. Mitarbeiter des Auftraggebers und des RZ-Providers wurden Wochen im Voraus eingeplant inkl. Backup im Falle von Krankheit etc.
• Die Durchführung des RZ-Umzugs verlief exakt nach Plan.
• Nach Abschluss des HW-Umzugs erfolgte der Umzug hunderter von VM durch das Netzwerk (1 VM ca. 1 Minute). Der Umzug erfolgte ohne Serviceunterbrechung.

• Für den IT-Betrieb sollten für Standard-Services wie PC, Drucker, Monitore, Server (virtualisiert), Storage/Backup etc. Preise auf Basis interner Kosten ermittelt und mit Marktpreisen verglichen werden.
• Preisabweichungen sollten ermittelt und bewertet werden.
• In enger Abstimmung mit dem Controlling und der IT wurden Kosten und Mengen ermittelt.

• Definition einer Ausschreibung
• Ermittlung der Anforderungen des Rechenzentrums und weiterer Instanzen (CISO, bDSB, Kunden der IT, BR)
• Durchführung von Bietergesprächen
• Durchführung von Besichtigungen
• Bewertung von Bietern anhand von Kriterien, die mit dem Auftraggeber erarbeitet wurden.
• Durchführung von Kostenvergleichen
• Empfehlung eines RZ-Providers

• Für ein größeres, geschäftskritisches Legacy-System eines Unternehmens sollte ein Failoverkonzept überarbeitet und getestet werden.
• Systembeschreibung: Oracle-RAC (3 DB-Server physikalisch), ca. 5 TB Datenvolumen, 2 Applikation-Server, ca. 800 Anwender an mehreren Standorten.
• Scope: Ausfall eines Datacenters solle kompensiert werden durch einen Switch des Produktionssystems in das parallele Datacenter (ca. 7 km Luftlinie entfernt). Das System läuft im parallelen Datacenter als Spiegelsystem passiv mit, alle Daten sind in beiden Datacentern gespeichert.
• Festlegung eines Failovertermins mit allen Stakeholdern (IT, Fachbereiche bzw. Gesellschaften)
• Detaillierte Planung der Betriebsmannschaft für den Failover.
• Erarbeiten einer Checkliste für den Failover mit allen Beteiligten mit dem Ziel: Jeder Einzelschritt ist dokumentiert und vorab auf Machbarkeit geprüft.
• In die Checkliste wurden auch alle Schnittstellen zu anderen Systemen aufgenommen.
• Aufstellen eines detaillierten Zeitplans inkl. Fallbackoptionen für den Fall, dass der Failover zu lange dauert, in Timeouts läuft und der Betrieb am Folgetag nicht sichergestellt werden kann. Ebenso wurde ein "Point of no return" definiert - ab diesem Zeitpunkt hat Failoverabbruch Beeinträchtigungen auf den Betrieb am Folgetag.
• Aufbau einer Melde- und Eskalationskette für Fach- und Führungskräfte.
• Während der Durchführung des Failovers wurden mehrere TelKos mit Entscheidern durchgeführt bei Erreichen bzw. Nichterreichen von Meilensteinen. Die Entscheider wurden regelmäßig über den Failoverstatus informiert, damit im Zweifel eingegriffen werden kann.
• Für den Fall der Entscheidung eines Rollbacks wurden ebenfalls alle notwendeigen Schritte zuvor detailliert ermittelt und erfasst.
• Nach Abschluss des Failovers wurde das System sowie alle Schnittstellen zu anderen Systemen vom Fachbereich (separate Teams) getestet und abgenommen.
• Die Vorbereitung und Abstimmung des Failovers benötigte  mehrere Monate, der Failover selbst wurde innerhalb von 3 Stunden durchgeführt.
• Nach Abschluss des Failovers wurde die Notfalldokumentation angepasst.

• Konzepterstellung: Scope feststellen (auf Basis einer zuvor durchgeführten IST-Analyse), Projektplan auf Basis im Projekt definierter Meilensteine erstellen
• Projekt durch CIO genehmigen lassen inkl. Budgetfreigabe
• BR-Beratungen durchführen, insbesondere muss die Besetzung des Service Desk werktags von 6:50  - 20:00 Uhr durch mitbestimmungspflichtige Schichtpläne und Einschränkung Gleitzeit sichergestellt sein, um die Erreichbarkeit zu gewährleisten.
• Besetzung der neu geschaffenen Teamleiterstelle (Definition der Stelle, Aufgabenstellung definieren, Stellenausschreibung formulieren, Bewerber prüfen, Auswahl eines geeigneten Bewerbers).
• Besetzung der Stellen durch interne MA und neu eingestellte MA.
• Einführung einer ACD-Anlage (Callcenter-TK-Anlage) mit Rufweiterleitung, Warteschleife inkl. Textansage, intelligentem Routing (internationale Gesellschaften sollen an englischsprachige MA weitergeleitet werden), Monitoring u.a. hinsichtlich Wartezeiten der Anrufer etc.
• Relaunch des Ticketing-Systems: Aufbau eines neuen Systems; vollständige Überarbeitung des Stichwortkatalogs, Einführung einer online-Erfassung von Tickets und Mailweiterleitung, automatisierte Statusrückmeldung an Anwender. Das alte Ticketing-System wurde nach Abschluss des Relaunches abgeschaltet.
• CTI-Schnittstelle: Kopplung der ACD-Anlage mit dem Ticketing-System, z.B. um anhand der Rufnummer offene Tickets des Anwenders zu filtern; neues Ticket wird sofort mit Anwenderdaten befüllt.
• AD-Schnittstelle: Ticketing-System wurde mit Active Directory gekoppelt, um Anwenderdaten schnell ins Ticket übernehmen zu können.
• Definition von KPI hinsichtlich Erreichbarkeit (80% der Anrufe sollen innerhalb 30 s angenommen werden; Abbruchquote max. 10% binnen 60 s)
• Definition weiterer Servicekriterien (u.a. Abwicklung von 90% aller Tickets im 1st Level Support; Eskalation von Tickets mit Laufzeit > 7 Tage)
• Rollout des Ticketing-Systems an alle 2nd Level Teams.

• Einführung bzw. Konsolidierung SAP ERP für mehrere Beteiligungen; Senkung SAP-Betriebskosten, Einführung einheitlicher Abläufe in Querschnittsbereichen (Einkauf, Personal, Finanzen)
• Konzeption und Umsetzung div. Restrukturierungen, Abbau ~ 80 Mitarbeiter. Abbau der Korrektur; Umbau der Produktionsabteilung Bundesanzeiger, Zusammenführung RZ-Operating und PCBetreuung in der IT
• Übernahme Produktion „Bundesgesetzblatt“, „Bonner General-Anzeiger“, „Frankfurter Rundschau“ in die digitale Herstellung Köln
  • Realisierung Hosting Nachrichtenportale fr.de, ksta.de,
    express.de
  • Konzeption und Realisierung IT-Betrieb kalaydo.de
    (Rubrikenportal von 13 Tageszeitungen)
  • Substitution externe IT-Dienstleister bei Beteiligungen durch interne IT Services
• Einführung div. ITIL-Prozesse zur Standardisierung der IT

Realisierung des zentralen Hostings mehrerer Nachrichtenportale einer deutschen Mediengruppe auf Basis eines von einem Tochterunternehmen eingeführten zentralen CMS.

Besonderheiten: Einbeziehen ext. Dienstleister, Bewältigung sehr hoher Lastzuwächse schnell wachsender Portale, hierunter einige der reichweitestärksten Regionalportale Deutschlands.

Übernahme IT-Support für 380 Mitarbeiter inkl. AD- und Exchange-Migration durch Integration in eigene IT-Standards.

Besonderheiten: Umfassende Kostenkalkulation inkl. Projektcontrolling, die technische Umsetzung erfolgt ohne Personalaufbau in der eigenen IT.

Ersatz von ca. 800 Druckern, Kopierern, Faxgeräten durch ca. 400 Multifunktionsgeräte am
Standort Köln inkl. betreuter Beteiligungen und Kunden. Einsparungen von ca. 150 T€ jährlich.
Support der Geräte inkl. Tonertausch wird vollständig extern erbracht. Projekt wird 2009 für eine Beteiligung erfolgreich wiederholt, 2010 erfolgt Umsetzung in weiteren Standorten des Unternehmens und führt zu weiteren Kosteneinsparungen.

• Ziel: Senkung der Mobilfunkkosten für mehrere hundert Verträge für Mitarbeiter mehrerer Standorte in Deutschland.
• Sichtung vorhandener Verträge und Kostenermittlung.
• Definition und Durchführung einer Ausschreibung mit Empfehlung zu einem Wechsel des Mobilfunkproviders.
• Durchführung des Migrationsprojekts mit folgenden Aspekten:
• Die Mobilfunknummern der Mitarbeiter mussten zwingend vom neuen Provider übernommen werden. Hierzu mussten die Nummern vom bisherigen Provider übertragen werden. Diese Voraussetzung führte dazu, dass der Wechsel mehrerer hundert Verträge in einem Big Bang binnen eines Tages durchgeführt werden musste.
• Am Tag des Wechsels mussten standortübergreifend alle SIM-Karten gewechselt werden. Dies musste logistisch exakt geplant werden. Hierzu musste der neue Provider im Vorfeld alle SIM-Karten anliefern und es mussten alle SIM-Karten akribisch geprüft werden: Sind alle SIM-Karten vorhanden?
• Die SIM-Karten mussten allen Mitarbeitern vor dem eigentlichen Wechsel übergeben werden, hierbei waren u.a. Urlaubs- und andere Abwesenheiten zu berücksichtigen.
• Alle betroffenen Mitarbeiter mussten im Vorfeld detailliert informiert werden, wann die SIM-Karte im jeweiligen Handy/Smartphone zu ersetzen ist und wie mit alten SIM-Karten zu verfahren ist.
• Viele Mitarbeiter haben Telefonnummern ihrer Kontakte auf SIM-Karten gespeichert, so dass im Vorfeld ein Verfahren zum Speichern der Telefonkontakte in das Handy ermittelt und den betroffenen Mitarbeitern mitgeteilt werden musste.
• Der Zeitpunkt des Wechsels wurde mit beiden Providern abgestimmt und allen betroffenen Mitarbeitern rechtzeitig vorher mitgeteilt.
• Der alte Provider deaktivierte zum vorab vereinbarten Termin die SIM-Karte, so dass kein Telefonat mehr möglich war. Die Mitarbeiter mussten dann ihre SIM-Karte austauschen und konnten danach wieder telefonieren.
• Hyper-Care-Phase: Für Problemfälle und insbesondere VIPs (Eigentümer, Vorstände etc.) wurde an wichtigen Standorten der Tausch der SIM-Karte durch besonders geschultes Personal bzw. direkt durch die IT vorgenommen.
• Der eigentliche Tausch fand innerhalb weniger Stunden statt.

Nach Zusammenführung mehrerer interner Arbeitsgruppen in der IT des Auftraggebers erfolgt nach Analyse durch eine Unternehmensberatung der Austausch des Gruppenleiters inkl. Nachbesetzung per Assessement Center, Einführung einer (mitbestimmungspflichtigen) ACD-Anlage, Anpassung von Schichtplänen und Verbesserung der internen Arbeitsabläufe, um die Erreichbarkeit und Produktivität im Service Desk zu verbessern.

Für die Frankfurter Rundschau wurden die Prozesse und Systeme für die digitale Zeitungsproduktion erfolgreich verkauft und die Produktion im Anschluss am Hauptstandort Köln aufgebaut. Die Produktion der Zeitungsseiten wurde hierdurch verlagert mit dem Ziel, Kosten einzusparen und weitere Synergieeffekte zu heben.

Besonderheiten: Definition und Verhandlung von Verträgen, Durchführung einer Projektkalkulation,
Steuerung der Inbetriebnahme der Produktion innerhalb weniger Monate.

2006 wurde Kalaydo GmbH & Co. KG von mehreren Zeitungsverlagen gegründet (https://de.wikipedia.org/wiki/Kalaydo). Für Kalaydo sollte die komplette IT-Infrastruktur (Datacenterbetrieb inkl. Internet sowie die Arbeitsplatzausstattung für den Hauptstandort Köln) konzipiert, eingerichtet und betrieben werden. Kalaydo selbst betreibt die für die Rubrikenportale erforderlichen Applikationen auf der bereitgestellten IT-Infrastruktur.

Das Projekt gliederte sich in folgende Phasen:

1. Angebotserstellung
2. Aufbau der IT Infrastruktur inkl. Inbetriebnahme und Abnahme durch den Auftraggeber.
3. Rollout und Support aller End Devices für den Hauptstandort in Köln

1. Phase: Angebotserstellung (ca. 3 Monate): Für die Angebotserstellung wurden alle notwendigen IT-Services definiert, bepreist und alle erforderlichen SLA definiert. Hierzu wurden u.a. Angebote div. Zulieferer eingeholt und es wurde ein Projektbudget kalkuliert.
2. Phase: Aufbau der zentralen IT-Infrastruktur, ca. 3 Monate: Nach Annahme des Angebots wurde ein Projektteam inkl. Hinzuziehung ext. IT-Dienstleister aufgestellt, um die IT-Infrastruktur im Datacenter aufzubauen und gemeinschaftlich mit dem Auftraggeber zu testen. Erforderliche Hardware wurde beschafft, aufgebaut und getestet. Mehrere Netzwerke wurden aufgebaut. Internetanbindungen wurden ausgebaut. Etc.
3. Phase: Rollout der End-Devices für eine schnell wachsende Gesellschaft: Für durchschnittlich 5 - 10 neue Mitarbeiter monatlich wurde die komplette lokale IT-Infrastruktur initial aufgebaut inkl. aller notwendigen Services (u.a. Beschaffung + Rollout, Service Desk) und im Anschluss permanent erweitert, hierzu zählten: Lokale Netzwerkinfrastruktur, lokale TK-Anlage, Bereitstellung Mail/Postfächern, Mobilfunkteelefonie, Laptops, Drucker, Monitore, Konferenzraum-Infrastruktur etc.

Nach Projektende: Aufbau Account Management zur Pflege der strategischen Kundenbeziehung, Begleitung der weiteren Entwicklung. Weitere Aspekte: Beginn der Verrechnung, Aufbau eines Eskalationsmanagements, Erweiterung bestimmter IT-Services etc.

Unternehmenseigene Prozesse und Systeme für die digitale Zeitungsproduktion konnten dem Bonner General-Anzeiger erfolgreich verkauft und die Produktion im Anschluss in Köln aufgebaut werden. Besonderheiten: Definition und Verhandlung von Verträgen, Durchführung Projektkalkulation,
Steuerung der Inbetriebnahme der Produktion innerhalb weniger Monate.

Vertragsverhandlungen und Kundenakquisition im öffentlichen Sektor (Bundesministerium für
Justiz) mit dem Ziel, die vollständige Herstellung des Veröffentlichungsblattes inkl. Print zu übernehmen; hierzu Aufbau Sicherstellung einer zeitkritischen, hochqualitativen Produktion in einem sehr sensiblen
Kundenumfeld. Gesetzestexte müssen einwand- und fehlerfrei und vor allem absolut pünktlich publiziert werden, um das Gesetzgebungsverfahren nicht zu behindern. Ferner: Einbeziehen von Satzdienstleistern zur Senkung der Produktionskosten.
Besonderheiten: Im Anschluss regelmäßige Betreuung und Beratung des Bundesamt für Justiz Bonn hinsichtlich der Verbesserung der Produktionsqualität sowie Einsparung von Kosten, Prozessoptimierung etc.